디지털 기술이 변혁을 일으키고 있다. 그래서 기존 비즈니스는 디지털화를 통한 트랜스포메이션이 필요하다. 이미 많은 전통 기업이 과거의 전성기를 뒤로하고 문을 닫거나 사라지고 있다. 아마존(Amazon), 우버(Uber), 에어비앤비(Airbnb)처럼 태생적 디지털 기업은 전통적인 강자이던 시어즈(Sears) 백화점, 케이마트(Kmart), 메이시(Macy) 백화점, 서점 체인이나 택시 그리고 호텔 체인의 운영에 위협이 되거나 기존의 전통 기업들을 퇴출시키고 있다. 태생이 비디지털인 업종들은 디지털 트랜스포메이션을 진행하지 않고서는 생존하기 힘든 시대가 된 것이다. 스타벅스 같은 업체가 디지털 기술과 휴대폰을 연결해 고객이 커피 주문이나 결재를 하기 위해 긴 줄을 서지 않게 되고, 수집된 고객 정보를 활용하여 새로운 메뉴를 선보이고 경험하게 하는 비즈니스 변신이 바로 디지털 트랜스포메이션의 대표적인 예다. 그래서 세상에는 스타벅스와 스타벅스 아닌 커피점들만 있다는 말도 생긴다. 스타벅스는 디지털과 상관없어 보이는 커피 업계에 디지털 트랜스포메이션을 가장 먼저 도입하여 비즈니스의 성장과 수익을 창출한 선도자(First mover)가 되었다. 디지털 트랜스포메이션은 내 페이스로 달리는 마라톤 경주가 아니다. 바로 사막의 자동차 경주, 다카르 랠리(Dakar Rally)다. --- pp.14~15

비즈니스 모델은 어떻게 소비자에게 제품과 서비스를 제공하여 매출과 수익을 창출할 것인가에 대한 계획 또는 사업 아이디어를 말한다. 기존의 비즈니스 모델 캔버스는 계획이나 아이디어를 돕기위해 만들어졌고 비즈니스 모델을 9개의 핵심 요소로 구성했다. 이 9개의 블록은 기업이 수익을 창출하는 데 필요한 주요 요소들을 유기적으로 보여준다. 이 장에서는 디지털 트랜스포메이션 전략을 성공적으로 수립하고 수행하기 위해서 기존 9 블록 비즈니스 모델 캔버스의 한계점을 보완하여 핵심 디지털 역량을 핵심으로 하는 새로운 10 블록 비즈니스 모델 프레임을 제안한다. 10 블록 비즈니스 모델 프레임을 이용하여 글로벌 기업들과 국내 기업들의 다양한 디지털 트랜스포메이션 사례를 분석하고 이런 분석과 스토리텔링(Story telling)을 통해 실제 현장에서 활용할 수 있는 구체적 방법을 제시한다. 제안된 디지털 비즈니스 모델 프레임은 기업들에게 디지털 트랜스포메이션을 무엇을 어떻게 수행할 것인가에 대한 구체적인 가이드라인의 역할을 할 수 있을 것이다. --- pp.76~77

대부분의 조직은 성과를 최고의 덕목이자 전략의 목표로 삼는다. 성과는 당연히 중요하다. 그러나 더 중요한 이슈는 지속적인 성과를 낼 수 있는 시스템을 만드는 것이다. 지속적인 성과를 유지하기 위해서 필요한 것이 조직의 역량과 건강한 문화의 형성이다. 건강한 닭이 달걀을 지속해서 낳는다. 닭에게 건강한 환경을 만들어주지 않고 달걀을 얻을 수 없다. 건강하지 않은 환경에서 닭이 병들어 죽듯이 조직도 건강한 환경과 문화가 훼손되거나 뿌리를 내리지 못하면 장기적으로 죽은 조직이 될 수 있다. 이런 조직에서 윗사람이 성과를 더 내라고 다그친다고 그 결과는 지속하지 않는다. 성과는 목표가 아니라 건강한 조직 문화의 산물이기 때문이다. 특히 디지털 트랜스포메이션은 매우 유연하고 수평적이며 개방적인 기업 리더십과 문화가 뒷받침되지 않으면 성공할 수 없다. 그럼 무엇을 어떻게 해야 건강한 조직 문화와 역량을 갖출 수 있는가? 또 이를 유지하고 강화하기 위해 조직의 리더들은 무엇을 해야 하는가? 여러 기업 사례를 통해 이 질문에 답을 구해보자. --- pp.148~149

역사는 기술과 혁신에 성공한 사람들과 국가들의 이야기이다. 인간은 그 욕망만큼이나 많았던 정복 전쟁을 치르면서 혁신적 기술이라는 무기가 가장 효과적임을 알게 되었다. 무기를 효율적으로 활용한 군주나 국가는 흥했고 그러지 못했던 군주는 망했다. 이런 혁신적 기술은 단순히 기술을 원한다고 이루어지지 않았다. 혁신적 기술을 확보하기 위하여 종교나 문화를 초월하는 리더십도 필요했다. 그리고 정치적 군사적 안목을 가진 리더들은 미래의 생존과 번영을 위해 장기적인 준비나 투자를 게을리하지 않았다. 한때 서양의 어느 국가와도 비교할 수 없으리만큼 막강한 부와 군사력 기술과 문화 수준을 자랑하던 중국 명나라가 타국과의 교역은 물론 대양 항해를 금하는 중화주의를 국가의 기본 프레임으로 전화하면서 중국은 서양에 뒤진 국가가 되고 만다. 혁신과 기술에 대한 안목과 투자는 정권이나 왕조를 뛰어넘는 국가의 존망이 걸린 문제임을 역사는 가르쳐준다. --- pp.168~169

4차 산업혁명 이야기가 끊이지 않는다. 학계, 산업계, 정부의 많은 사람이 ‘4차 산업혁명 시대를 맞이하여’로 이야기를 시작한다. 과연 4차 산업혁명은 우리에게 기회가 될 수 있을까? 4차 산업혁명이 사회와 경제에 새로운 혁신을 불러일으켜 새로운 기회를 만들어 낸다고 하지만 동시에 많은 기업에 위기가 될 수 있다. 제조업 위기, 유통 산업 위기, 서비스업 위기에서부터 그동안 전문성을 인정받았던 직업에 이르기까지 기술이 인간을 대체하는 기회와 위기는 전 분야에 혼재해 있다. 그러한 관점에서 우리나라 산업과 경제는 중요한 역사적 변곡점에 와있다. 산업화에 뒤처져 고생하던 근대 역사가 아직도 생생하고, 그간 몇십 년의 노력으로 놀라운 산업화를 이루었고 정보화 혁명에서 많은 나라보다 앞섰다는 평가를 받았다. 그리고 4차 산업혁명이라는 새로운 변혁이 우리 주변에 다시 밀어닥치고 있다. 현재 우리나라의 인공지능, 사물인터넷, 빅데이터 등으로 대변되는 4차 산업혁명 전문가 및 관련 연구 기반은 매우 빈약한 실정이다. 백년대계를 생각하고 기술 정책의 수립과 기업의 투자가 필요한 시점이다. 이 장에서는 글로벌 기술 트렌드(Trend)를 이끄는 국가들의 4차 산업 정책적 방향을 알아보고 이러한 변화가 우리에게 기회와 축복으로 다가올 수 있을지 그 방안을 알아보고자 한다. --- pp.206~207

디지털 트랜스포메이션 후 ‘직장의 변화’ 한때 우리가 4차 산업혁명의 시대에 접어들었다고도 했고 그런 시대에 살고 있다고도 했다. 혁신적인 디지털 기술이 우리의 삶을 바꾸어 놓을 것이라고 전문가들은 예측했었다. 많은 기업은 이런 변화의 흐름을 타고 새로운 사업 기회를 만들기도 했다. 물론 많은 기업이나 직장인들은 위기를 맞기도 했고 직장을 잃기도 했다. 그런데 기업에서 정말 중요한 것은 디지털 트랜스포메이션이었다. 우리 회사는 전통적인 제조업체였기에 디지털 트랜스포메이션을 수행한다는 것이 처음에는 막연했다. 초기 시행착오를 겪으면서도 고객들에게 새로운 가치를 제공할 수 있는 디지털 투자를 지속했기에 우리 회사는 힘든 시기를 뒤로하고 지금은 제 2의 성장기에 있다. 물론 디지털 트랜스포메이션은 완성형이 아니라 아직도 진행 중이다. 투자 전에는 불가하다고 생각했던 품질과 납기 그리고 원가 경쟁력을 확보할 수 있었던 요인은 바로 디지털 트랜스포메이션 과정에서 모든 제조 공정의 데이터를 실시간으로 활용하는 스마트팩토리화와 물류 관리를 통한 효율성 향상이었다. 즉, 공정 시간 단축과 원가 절감이었다. 디지털화로 주요 고객들 공장과 실시간으로 연결되어 필요한 정보가 공유되면서 고객과의 소통이 향상되어 고객의 만족도 향상에 크게 기여하게 되었다.