1장 대단한 미친 짓이 필요하다! 우리는 변했다!
* 우리는 길 왼쪽에 있는 빌딩, 정면이 유리와 강철로 된 빌딩을 지나 마인 다리를 지나가고 있다. 번쩍거리는 빌딩 안에 있는 사람들은 수도원에 사는 사람들과 다를까? 다르다고? 정말 다를까? 곰곰이 살펴보면 지금 이 순간에도 그들은 수도원 사람들과 별반 다를 것 없는 생각을 하고 있음을 알게 될 것이다. 다를 리가 없다. 빌딩 사무실 안에서도 거래가 이루어지고 있다. 공동체와 규율에 순응하는 것처럼 안정된 직장과 안정된 급료가 교환되고 있다. 개인을 조직의 의지와 권위에 종속시키는 원리는 수도원뿐 아니라 기업에서도 적용된다. 다만 기업에서는 수도원장이 아닌 보스가 규율을 감시한다는 점만 다를 뿐이다.

2장 통제는 불가능하다! 중요한 건 목표 달성이다!
* “나는 두 손만 부탁했는데 왜 뇌가 같이 따라올까?” 헨리 포드는 곧잘 이렇게 직원들에게 불평했다고 한다. 사람들이 그의 말을 곡해했는지, 그가 실제로 그렇게 말했는지는 모르겠지만 그것은 중요하지 않다. 이 말은 산업화 시대에 무엇이 중요했는지를 잘 보여준다. (중략) 그러나 시대가 달라졌다. 알다시피 우리는 산업화 시대에 살고 있지 않다. 오늘날의 근로자들은 “내일부터 출근할 때 뇌를 가지고 와도 된다”는 기쁜 소식을 듣는다. 깜짝 놀랄 만한 소식 아닌가?

* 경영자는 직원들의 창의력에 대해서는 어던 명령도 내릴 수 없다. 직원들을 모아놓고 내일부터 미친 듯이 일하지 않으면 괴로울 것이라고 할 수도 없다. 이니셔티브, 창의력, 열정은 직원이 매일 사무실에 가지고 오는 선물이지만 반드시 그렇지는 않다.

* 세상은 변했다. 지금은 아이디어가 제품보다 더 가치가 있다. 안전? 안정? 평생 고용? 다 잊어버려라!

3장 당신은 지휘자인가? 경비원인가?

* 인도에 위치한 IT기업 HCL의 CEO 비네르 나야르는 경영을 바꿔놓았다. (중략) HCL에서는 직원이 사장을 정기적으로, 모든 직원이 볼 수 있도록 공개적으로 평가한다. 직원들한테 3.6점에서 5점까지 받은 것은 영예로운 일이 아니라는 건 누구나 알 수 있다. 나야르는 이 도전을 유연하게 받아들인다. 손가락으로 직원에게 지시하기 전에 먼저 자신에게 지시하고 자극을 받는다. 그는 모든 임원이 이렇게 해주길 바란다.
4장 고객을 묶어두라! 고객을 놓아주라!

* 펩시는 2010년 슈퍼볼에서 지금까지 해오던 광고를 그만하기로 결정했다. 왜 이것이 중요할까? 슈퍼볼은 미국에서 가장 중요한 스포츠 행사이자 텔레비전으로 중계되는 가장 큰 연례행사다. 광고비로 따지면 어마어마하게 큰 시장이 아닐 수 없다. 그런 행사가 펩시의 광고 없이 행해진다는 건 얼마 전까지만 해도 생각할 수도 없는 일이었다. 대신 펩시는 2,000만 달러는 소셜 네트워크에 쏟아 부어 고객과의 대화에 광고비를 더 많이 지출하는 트렌드를 보여주었다.

* 웹에는 오래전부터 미래의 고객이 있었다. 몇몇 사람이 온라인 거래가 번창하는 소비 풍경을 그리고 있는 동안에 스스로의 규칙에 따라 움직이는 메가 시장이 발전하고 있었다. 모든 것이 서로 연결되어 있고 사람들이 끊임없이 커뮤니케이션하는 곳에는 ‘공급자’와 ‘소비자’라는 오래된 도랑이 메워진다.

5장 ‘괴짜, 기업의 DNA, 수익’ 삼화음 시대

* 앞으로는 핵심 팀에서 일하는 사람이 줄어들 것이다. 기업의 핵심 부문에 고용된 직원들이 줄어든다는 말이다. 보수가 좋은 생산적인 일자리는 줄어들고 핵심 팀을 중심으로 전문가 집단이 나타나게 될 것이다. 엔지니어, 프로그래머, 디자이너, 컨설턴트 등 주어진 일만 하는 사람이 아니라 프로젝트를 수행할 사람이 필요하다.

* 창조적 파괴자를 다루는 방법을 잘 알고 있는 기업은 캘리포니아에 있는 하이테크 기업 시스코다. (중략) 시스코의 신기술 그룹은 이 회사의 ‘창조 대장간’이라 할 수 있다. 이곳의 시계는 본사의 시계와 다르게 똑딱거린다. 괴짜들에게 안정된 일자리를 제공하고 이들이 대기업의 모든 자원을 낚아채도록 유도하면서 보호구역을 만둘어주는 것이다. (중략) 가치 창조자가 끊임없이 “매출을 올려라!”고 말하는 소리를 듣지 않아도 된다. 그들은 그저 마음껏 ‘끼’를 발산한다.

6장 자신을 열어라! 집단 지능을 활용하라!

* IBM은 의사결정 과정의 일반적 방식을 완전히 바꾸어놓았다. 프로젝트의 모든 참여자들은 온라인으로 72시간 주기로 가상 회의에 로그인할 수 있었다. 첫 번째 회의에서는 아이디어들이 모아졌다. 2~3주 후에는 결과가 토론되고, 세분화되고, 수정되었다. 마지막에는 실천에 옮겨야 할 프로젝트 10개만 남았다. 첫 단계에서만 아이디어가 3만 7,000개나 나왔다. 두 번째 단계에서는 20여 개만 남았다. 마지막 프로젝트 10개 중에서 절반은 이미 존재하고 있는 IBM 프로젝트에 대한 개선안이었다. 나머지 5개는 포기한 것이 아니지만 잠정적으로 정지된 상태였다. 무엇보다 이노베이션 잼 자체가 미래의 시금석이었다.

7장 허물어라! 투명해져라!

* 기업의 홍보 담당자가 마이크 앞으로 나서면 가끔 기업의 고문 변호사들이 위경련을 일으킬 만큼 투명성을 실천하는 기업이 있다. 바로 버몬트에 본사가 있는 세븐스 제너레이션이다. 1988년에 설립된 이기업은 세척제, 가정용 세제, 위생 휴지 등을 생산한다. 세븐스 제너레이션에서 투명성이란 고객뿐 아니라 경쟁사를 포함한 누구든지 그 기업의 제품 안에 무엇이 들어 있는지 알 수 있도록 하는 것이다. (중략) 클루트레인 선언의 12번째 계명 ‘비밀은 없다!’를 그대로 따르고 있는 것이다. 이 기업은 모든 정보를 있는 그대로 공개한다. 이에 대한 보답은 컸다. 어려운 초창기를 지나 세븐스 제너레이션은 시장에서 확고하게 자리를 잡았다.

8장 연습하고 연습하라! 창의력이 자란다!

* 사람들은 창의적인 휴식을 자신에게 허락하는 법을 배워야 한다. 기업은 개인을 놓아주고 목적 없는 공간을 허락하는 법을 배워야 한다. 왜냐하면 종종 그곳에서 결정적인 아이디어가 생겨나기 때문이다.

* 구글 신제품의 절반 이상이 직접적인 과저와 연결되지 않는 일을 한 20%의 작업시간 동안 개발자들이 목적 없이 시도해본 것들이다. 창의력은 이렇게 작동한다!

9장 모른다는 것을 인정하라! 실험하라!

* 바인하커는 경제에서 소인의 기본법칙에 가장 적합한 사례가 윈도 도입 때 보여준 마이크로소프트의 전략이라고 한다. 마이크로소프트는 개방적인 실험을 한 끝에 윈도로 결정했다.
*직장 상사는 직원들에게 자신도 모든 문제에 대한 답을 가지고 있지 않다는 사실을 명확하게 알려줘야 한다. 물론 이것은 양쪽 모두에게 받아들이기 어려운 것이다. 직장 상사는 전통적으로 올바른 답을 아는 것이 자신의 직무라고 생각하기 때문이고, 직원들은 무엇이 정확한 길인지 전문가다운 결정인지 상사에게 빨리 물어보는 것이 쉽고 편안하기 때문이다. 그래서 양쪽 모두 사고의 전환이 필요하다.

10장 반항적?수평적 사고를 장려하라! 주류를 타파하라!
* 기업 문화가 동질적일수록 비전통적인 아이디어를 가진 직원들이 힘들어한다. 아이디어가 아무리 건설적이어도 마찬가지다. (중략) 의견의 다양성을 허락하는 것은 건강하고 잘 작동하는 사회의 표시일 뿐 아니라 역동적이고 혁신적인 조직의 기본이다. 그러나 이것은 어려운 과제이기도 하다.

* 자만심, 안락함, 독단 때문에 이탈자의 머리에 숨어 있는 참재력을 포기하려는 사람은 얼마나 많은 돈을 포기하는 것인지 알아야 한다. 반면에 껄끄러운 직원의 잠재력을 인식한 사람은 이들의 도움으로 새로운 가치 창출의 기회를 찾을 것이다.

11장 도그마에 의문을 던져라! 새로운 답을 찾아라!
* 구글과 프록터 앤 갬플, 거대 인터넷 기업과 세계 최대 생활용품 생산 기업은 직원들이 자신의 지식과 경험을 지속적으로 확대시키는 것을 대단히 중요하게 여기고 있다. 그 회사들은 얼만 전에 단순하면서도 천재적이고, 복잡하지 않으면서도 혁명적이고, 쉬우면서도 효과적인 행사를 시작했다. 서로 교환 직원을 파견하기로 한 것이다. 팀 전체를 교화하기도 했다. 한정된 시간 내에 서로 상대방에게서 배우기 위한 조치였다. (중략) 많은 경영자들이 이론적으로 개방성, 투명성, 학습에 대해 말하지만 실제로는 타인에게 개방하거나 역으로 타인에게서 배우려는 용기를 가진 사람은 여전히 드물다. 구글과 프록터 앤 갬블은 그런 면에서 진정한 선구자다.