사람에 대해 잘못된 결정을 내리면 엄청난 대가를 치러야 한다. 우리 고객사들을 대상으로 조사한 결과, 채용 실패로 인한 평균 비용을 직접 경비 및 생산성 감소를 기준으로 추산했더니 해당자의 기본급보다 15배가 많았다. 연봉이 10만 달러인 직원 1명을 잘못 고용했을 때 기업은 150만 달러 이상의 손실을 본다는 뜻이다. 만약 1년에 그런 실수를 10번 저지르면 연간 1500만 달러를 날리게 된다. (...) 앞서 말한 네이선 톰프슨은 사업 초창기에 사람을 잘못 고용한 탓에 스펙트라로직이 어림잡아 1억 달러의 비용을 치러야 했다고 밝혔다.
채용 오류는 널리 퍼진 문제다. 피터 드러커를 비롯한 경영 전문가들은 관리자들의 채용 성공률이 50퍼센트 정도에 불과하다고 평가한다. 이 50퍼센트의 실패로 인한 시간과 에너지 낭비는 얼마나 심각한가. 관리자 개인뿐만 아니라 조직 전반에는 얼마나 큰 손실을 끼치는가.
그러나 잘못된 인력 고용은 피할 수 있는 문제이기도 하다.
이 책의 목표가 바로 그것이다. 경영자에게 가장 중요한 문제, 곧 사람 문제에 대한 해결책을 제시하는 것이 우리의 목표다. ---pp.14~15

지금 주변 인물 중에 매우 유능한 인물 10명을 머릿속에 떠올려 보라. 그 10명에게 연락해서 패트릭 라이언이 했던 간단한 질문을 해 보자. “혹시 지인 중에 제가 놓쳐서는 안 될 유능한 분이 계신지요?” 10명에게 물어보면 인재 목록을 쉽사리 50개, 100개로 늘릴 수 있다. 이 과정을 반복하면서 여러 갈래의 인맥으로 확대한다면
인력 풀을 매우 유능한 사람들로 채울 수 있다.
하지만 여기서 멈춰선 안 된다. 업무를 하면서 만나는 이들을 통해서도 인재를 구해야 한다. 고객들에게 지금껏 만난 영업자 중에 가장 유능한 사람이 누구인지 물어보자. 협력사에 가장 뛰어난 기획자가 누구인지 물어보고, 공급업체에 가장 유능한 구매 담당자가 누구인지 물어보자. 경영 단체 사람들에게도 질문을 던져야 한다.
일을 하면서 매일 접촉하는 이들이 가장 강력한 인재 공급원이다. ---p.73

그게 무슨 뜻입니까? 무슨 일이 벌어졌습니까? 그에 대한 사례로는 어떤 게 있습니까? 그 과정에서 어떤 역할을 했습니까? 무엇을 했습니까? 그때 상사는 어떤 말을 했습니까? 어떤 결과가 나왔나요? 그밖에는 어떤 일이 있었습니까? 어떤 방식으로 그 일을 처리했습니까? 그 일은 어떻게 진행되었습니까? 어떤 느낌을 받았나요? 그래서 어떻게 대처했습니까?
이런 질문들이 상대를 추궁하는 것처럼 느껴질 수도 있다. 그러나 이 대화는 조직 전체에 영향을 미칠 수 있는 사람을 결정짓는 중요한 한 단계라는 사실을 잊지 말자. 지원자가 ‘무엇을’ ‘어떻게’ 했는지가 명확하게 머릿속에 떠오를 때까지 계속 몰아붙여야 한다. 질문이 잘 떠오르지 않을 때는 “좀 더 자세히 말씀해 주십시오.” 라고 하면 된다. 그러면 지원자는 계속 얘기를 하게 되어 있다.
반드시. ---pp.103~104

채용 절차를 진행하다 보면 특히 공들여 설득에 나서야 할 5개의 국면이 등장한다. 이를 넘어야 할 파도라고 생각해 보자. 파도가 몰아칠 때 설득력을 높이지 않으면 지원자를 다음 단계로 이끌고 갈 수가 없다. 여기서는 다음과 같은 시점을 파도라고 본다.
? 후보자들을 탐색할 때
? 인터뷰를 진행할 때
? 채용 통보를 하고 지원자가 수락하기까지의 기간
? 지원자가 수락하고 첫 출근을 하기까지의 기간
? 첫 출근 후 100일 동안의 기간
탐색하는 단계부터 채용 후보자들의 관심사와 재능을 눈여겨보면 5F 가운데 무엇을 중시하는지 가늠할 수 있다. 고어스그룹의 마크 스톤은 이렇게 말했다.
“채용을 개시하는 순간부터 설득이 시작됩니다. 지원자들의 관심사가 무엇인지를 파악하는 게 출발점이니까요. 그들의 관심사를 제대로 파악하려면 주의를 기울여야 합니다. 현재 지원자들이 서 있는 지점이 어디이고, 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지를 잘 살펴보아야 해요.” ---pp.172~173

이 책을 위해 조사에 참여한 400명 이상의 CEO, 억만장자 기업가, 투자자, 기업 리더 들은 이론가가 아니다. 이들 산업 지휘관들은 평생을 야전 참호 속에서 지내면서 사업을 키웠다. 어디에 최대의 위기가 있고, 어느 지점에 최대의 기회가 놓여 있는지 아는 사람들이다.
우리는 그들에게 사업의 성공에 가장 크게 기여한 요인이 무엇인지 물었다. ‘경영능력’을 꼽은 사람이 절반 이상이었다. 이어 ‘실행력’이 2위를 차지했지만 비중은 20퍼센트에 지나지 않았다. ‘전략’은 그보다 더 비중이 낮아 17퍼센트를 기록했고, 금리와 같은 ‘외부요인’이라는 답은 11퍼센트에 불과했다.
조사 결과가 말하는 메시지는 아주 뚜렷하다. 경영능력에 문제가 있으면 험한 물살을 헤치면서 일 문제들과 끝없이 씨름해야 한다. 경영능력만 있으면 맑게 갠 하늘 아래 잔잔한 물살을 타고 쉽게 배를 저어 갈 수 있다. 경영능력이 있는 사람을 채용하면 일은 저절로 풀린다. ---p.187

문제는 사람이다. 일이 아니다.
사람이 당신의 직업과 재정, 사생활에서의 성공을 결정한다.
당신도 할 수 있다.
고용에서 이 책의 채용 방식을 활용하는 것은 핵심적인 사람 문제의 해답을 얻는 데서 그치지 않는다. 사업 전체를 ‘사람’을 통해 보게 된다. 그러다 보면 덩치가 크고 실적이 좋은 경쟁자들을 앞선 당신의 모습을 어느 순간 발견하게 될 것이다.