애자일 조직은 복잡한 환경에서 더 번성할 수 있다. 왜냐하면 그러한 기업은 사업의 기회와 위협을 일찌감치 포착하는 능력이 있고, 그러한 변화를 재빠르게 실행에 옮기기 때문이다. 애자일 조직은 새로운 상품과 서비스를 창조할 뿐만 아니라 회사의 가치를 만들어 내는 새로운 비즈니스 모델과 혁신적인 방법을 창안해낸다.
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디지털화 같은 트렌드 속에서 조직은 고객 중심이 될 수밖에 없다. 디지털화는 고객에게 정보를 제공함으로써 기대를 만들고 또 확대시켜 나가기 때문에, 빠르게 변화하는 환경 속에서 고객의 힘은 커질 수밖에 없다.
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오늘날 수많은 조직들이 직면하고 있는 질문은 “우리는 변화해야 하는가?”가 아니다. 그들이 받는 진짜 질문은 “우리는 경쟁 환경에서 충분히 빠르게 변화하고 있는가?”이다.
--- p.59

애자일 운영 계획을 수립하려면, 케빈 켈리Kevin Kelly가 말한 ‘클락웨어clockware’ 와 ‘스웜웨어swarmware’라는 새로운 접근방법이 필요하다. ‘클락웨어’는 계획적이고 이성적이며 표준화되고 통제 가능한 방식으로 조직의 핵심 생산 과정을 운영해가는 것을 말한다. 반대로 ‘스웜웨어’는 실험과 시험, 자율성, 직관 등을 기반으로 지식과 경험의 가장자리에서 탐색적으로 일하는 관리 방식을 말한다. 조직에는 이 두 가지가 모두 필요하며, 이성과 직관의 균형, 계획과 실행의 균형이 중요한 문제가 된다.
--- p.177

조직을 새롭게 디자인한다는 것은 단지 구조만 바꾸는 게 아니다. 조직의 어질리티를 실현하려면 사람들에게 그에 맞는 동기를 부여해야 하고, 일 하는 방식 역시 새롭게 바꿔야 한다. 이것은 사람과 기계가 함께 일할 수 있도록 전체 시스템을 바꿔, 궁극적으로 고객에게 성과를 가져다 주어야 한다는 것을 의미한다. 이를 위해서 선제적인 학습, 새로운 설계 그리고 빠른 시행이 조직의 핵심 능력이 되어야 한다.
--- p.257

변화는 조직이 대응할 수 있는 역량을 넘어설 지경에 이르렀다. 기업들 역시 새로운 가치를 창출하기 위해 끊임없는 혁신을 시도하고 있다. 이때 새로운 변화를 위한 필수적인 요소가 있으니, 바로 ‘감지와 대응sense and res ond’이다.
--- p.425

변화는 구성원들에게 전달되는 것이 아니라, ‘함께’ 만들어가야 하는 것이다. 따라서 구성원을 소중히 여기고, 이들이 참여하고 목소리를 낼 수 있는 기회를 제공하고, 새로운 기술을 배우고 참여할 수 있는 범위를 넓혀나가기 위해 노력해야 한다. 이를 통해 구성원들은 연대를 형성하고 조직에 대한 몰입을 강화할 수 있다. 이는 의사소통이 개방적이고 투명하게 이루어진다는 것을 의미한다. 즉, 변화를 추진하는 각 단계마다 모든 사람이 이해하고, 검토하고, 배우는 ‘효과적인 변화 프로세스’를 갖추게 되는 것이다.
--- p.452

리더의 역할은 변화 프로그램을 설계하는 것이 아니라, 변화가 가능한 문화를 만드는 것이다. 누구든지 변화를 주도하고 동료들을 모집하며 해결책을 제안하고 실험을 시작할 수 있는 문화 말이다.
--- p.457

WL 고어에서 가장 영향력 있는 결정들은 소규모 팀들에 의해 이루어진다. 팀은 많은 시간을 들여 관계와 신뢰를 구축하도록 지지받는다. 조직은 효율적인 팀이 될 수 있도록 그들에게 많은 것들을 투자한다. 그렇게 함으로써 구성원들은 결정권 및 결과에 대한 책임이 자신에게 있음을 알게 된다.
--- p.514

공동체를 발전시킴에 있어서 리더가 해야 할 일은 무엇인가? 그것은 모든 구성원에게 협동을 불러 일으키는 조건, 공유 리더십을 불러 일으키는 조건, 주인의식과 책임감을 불러 일으키는 조건을 형성시키는 것이다. 이를 위해서 먼저 훌륭한 의사소통이 이루어져야 하고, 전략적 대화 및 공유된 목적이 형성되어야 한다. 또 이 목적 아래 결합된 조직 간의 네트워크가 생성되어야 한다.