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오리지널스

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출간일 2016년 02월 02일
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글자 수/ 페이지 수 약 32만자, 약 8.3만 단어, A4 약 200쪽?
ISBN13 9788947593045
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소개 책소개 보이기/감추기

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통념을 깨고 대세를 거스르는 독창적인 사람들

스티브 잡스, 마틴 루서 킹, 에이브러햄 링컨…. 세상을 변화시킨 독창적 리더들은 어떻게 사고하고 행동하는가? 그들은 우리와 무엇이 다른가? 와튼스쿨 최연소 종신교수이자 인력관리 분야 최고 권위자 애덤 그랜트는 신작 《오리지널스》에서 독창성에 대해 전혀 새로운 시각을 제시한다. 전작 《기브앤테이크》에서 조직과 사회의 새로운 성공 기준을 제시한 바 있는 그는 누구나 내면의 창의성을 발휘해 자신의 삶과 세상을 바꿀 수 있음을 밝힌다.

사람이라면 누구나 현재 상태에서 벗어나고자 하는 욕구가 있고 자기만의 아이디어를 갖고 있다. 정체 상태를 벗어나 발전하고 싶다면 우리는 규칙에 도전하고, 새로운 아이디어를 선보이며, 또한 그런 아이디어를 수용할 줄 아는 사람이 되어야 한다. 저자는 이른바 대세에 순응하지 않고, 시류를 거스르며, 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 ‘오리지널스(originals)’로 지칭한다. 상황을 바꾸고 싶다면 닫혀 있던 입을 열고 용기를 내 독창적인 아이디어를 제시해야 한다. 조직이 성장하기 위해 구성원은 오리지널로서 의견을 자유롭게 이야기하고 현재 상태에 도전해야 하고, 조직의 리더는 구성원들의 독창성을 더 많이 불러일으킬 수 있는 통찰력이 필요하다.

그렇다면 우리는 왜 망설이는가. 어떻게 하면 자신의 경력을 무너뜨리지 않고, 인간관계를 해치지 않으며, 자신의 평판을 훼손하지 않고도 새로운 아이디어와 정책을 주장하고 관철시킬 수 있을까? 저자는 독창성을 발휘하고 지속시키는 방법을 모색하면서, 어떻게 하면 다른 사람들이 자신의 아이디어를 지지하게 만들고, 지도자들은 어떻게 집단사고를 타파해야 할지, 부모와 교사들은 어떻게 어린이들에게 스스로 사고하는 능력을 길러줄 수 있는지 현실적인 대안을 제시한다.

재계, 정치계, 문화계를 망라하는 다양한 연구 결과와 다양한 현장 사례를 통해 저자는 대세를 거스르고 성공한 사람들은 위험을 기꺼이 감수하는 타고난 리더들이라는 고정관념을 무너뜨린다. 창의성이 뛰어난 사람들도 우리와 똑같이 두려움을 느끼고 자신의 생각에 대해 의구심을 품는다. 그러나 그들이 다른 점은 도전에 직면했을 때 얼어붙거나 나약해지지 않는다는 점이다. 그들은 어떻게든 생각을 행동으로 옮긴다. 이 책은 독자들이 자신의 창의적인 생각들을 추진하는 데 필요한 지식과 용기를 줄 것이다.

목차 목차 보이기/감추기

오리지널스

서문_

1장 창조적 파괴: 순리를 거스르는 위험한 일
현상(現狀)에 의문을 품기 | 성공의 두 얼굴 | 적합한 자질 | 위험은 주식포트폴리오처럼 관리하라

2장 눈먼 열정에서 벗어나기: 독창적인 아이디어를 알아보는 비결
창의성이라는 외줄 타기 | 왕자를 찾을 때까지 개구리에게 입맞춤하기 | 현상의 포로와 편협한 선호도 | 경험은 양날의 칼 | 직관의 폐해 : 스티브 잡스의 오판 | 열정이라는 함정 | 아이디어 선별에 필요한 시력 교정 렌즈

3장 위험을 무릅쓰다: 진언(進言)하기
권력은 지위로부터 나온다 | 단점을 내세우기: 사릭 효과 | 낯설면 거부감을 느낀다 | 몸이 떠나기에 앞서 마음이 떠난다면 | 여성으로서 이중 소수자로서 목소리 내기 | 가지 않은 길

4장 서두르면 바보: 시기포착, 전략적인 지연, 그리고 선발주자의 불리함
또 다른 다빈치코드 | 미루기의 효과 | 진인사대천명(盡人事待天命) | 개척자와 정착자 | 창의성의 생애주기: 참신한 천재와 노련한 거장

5장 최적의 균형점과 트로이의 목마: 연대를 결성하고 유지하기
사소한 차이를 버리지 못하는 아집 | 온건한 과격파와 트로이 목마 | 친적(親敵)보다 적(敵)이 낫다 | 익숙할수록 호감이 간다 | 서부개척사 | 갈등을 넘어 연대와 협력의 길로

6장 이유 있는 반항: 형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다
타고난 반항아 | 적소(適所) 찾기`: 형제간 경쟁하지 않고 겨루기 | 처음에는 엄격
했지만 점점 지쳐가는 부모 | 설명의 위력 | 명사에 대한 호감: 명사가 동사보다 나은 이유 | 부모는 최적의 롤모델이 아닌 이유

7장 집단사고를 재고하라: 강력문화, 컬트, 악마의 변호인이라는 낭설
청사진에서 탈피하기 | 성장통: 헌신형 조직문화가 품은 양날의 칼 | 색다른 생각을 장려하는 문화 | 나와 친분이 있는 악마 | 탄광 속 카나리아를 발견하기 | 원칙들이 서로 충돌할 때 | 진실의 순간 | 세상을 바꿀 힘이 있는 인물들

8장 감정을 조절하고 표현하기: 불안감, 무관심, 엇갈리는 감정, 분노 다스리기
부정적인 사고가 발휘하는 긍정적인 힘 | 믿음을 버리지 마라 | 외부의 힘을 빌려 고무시키다 | 소수의 힘 | 절체절명의 위기 | 중단 없는 전진 | 불난 집에 부채질하기

효과적인 행동 지침
감사의 말
참고문헌

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

오리지널스

수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응(conformity)하는 길과 독창성(originality)을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다. --- p.22

웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용한 직원들이 인터넷 익스플로러나 사파리를 사용한 사람들보다 재직 기간이 15퍼센트 더 길었다. 이 조사 결과가 우연이라고 생각한 하우스먼은 직원들의 결근 자료를 가지고 똑같은 분석을 했다. 그런데 마찬가지 결과가 나왔다. 파이어폭스나 크롬 이용자가 인터넷 익스플로러나 사파리 이용자보다 결근하는 확률이 19퍼센트 낮았다. (…) 그 직원들을 차별화한 요인은 바로 그들이 브라우저를 획득한 방법이었다. PC를 구입하고 나서 처음으로 컴퓨터를 켜면 윈도우에 인터넷 익스플로러가 이미 내장되어 있다. 맥을 사용한다면 사파리가 내장되어 있다. 고객 상담 직원들 가운데 3분의 2가 내장된 브라우저를 사용했는데, 그들은 더 나은 브라우저가 있지 않을까 의문조차 품지 않았다. 파이어폭스나 크롬을 사용하려면 사람들은 수완을 좀 부려서 다른 브라우저를 다운로드해야 한다. 내장된 기능을 그대로 수용하지 않고 주도력을 조금 발휘해서 더 나은 선택지를 찾는 것이다. 바로 그 주도력, 아무리 미미하다고 해도 그 주도력이 작업 수행 능력을 예측할 수 있는 단서가 된다. --- p.24~26

세상에 존재하는 여러 가지 불만스러운 현재 상태에 대해 호기심이 생길 경우, 대부분의 그런 현재 상태에는 사회적 근원(social origins)이 있다는 사실을 깨닫게 된다. 규칙과 체제는 사람이 만든다. 그리고 그런 사실을 인식하게 되면 바꾸고 싶다는 용기를 얻게 된다. “미국에서 여성이 참정권을 얻기 전, 여성의 지위가 낮은 것은 당연하다고 생각하지 않는 사람은 거의 없었다”라고 역사학자 진 베이커는 말한다. 참정권 운동이 탄력을 얻자“그런 관습, 종교적 가르침, 법이 사실은 사람이 만든 것이고, 따라서 바꿀 수 있다는 사실을 깨달은 여성들이 점점 늘어나기 시작했다”라고 베이커는 말한다. --- p.30~31

폴라로이드 창립자인 에드윈 랜드는 다음과 같이 말했다. “한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 모든 분야에서는 확고한 사고방식을 지닌 감정적으로 사회적으로 안정된 사람이어야 한다.” --- p.48

최근 프레데릭 고다르 교수가 이끄는 연구팀이 해외에서 보낸 시간과 창의성의 관계를 조사한 연구를 내놓았다. 이 연구팀은 패션 산업을 중심으로 21번 시즌에 걸쳐 수백 개의 패션 업체들이 발표한 컬렉션의 창의성을 바이어와 패션 비평가들이 어떻게 평가했는지를 추적했다. (…) 첫째, 그들이 해외에서 거주한 시간은 중요하지 않았다. 해외에서 근무한 시간이 중요했다. 즉 외국에서 디자인 활동에 적극적으로 관여했는지 여부가 새 컬렉션의 성공 여부를 가늠하는 지표가 되었다. 가장 창의적인 컬렉션은 두세 나라에서 근무한 경험이 있는 디렉터들로부터 나왔다. 둘째, 크리에이티브 디렉터들이 근무한 외국의 문화가 자신의 모국 문화와 다를수록 해외의 근무 경험이 창의력에 큰 영향을 미쳤다. 미국인은 한국이나 일본에서 근무한 경우와 비교해볼 때, 그들이 캐나다에서 근무하면서 얻은 것은 별로 없었다. 그러나 다양한 문화권에 속한 여러 나라에서 근무했다는 사실만으
로는 충분하지 않았다. 가장 중요한 세 번째 요소는 심층적인 경험, 즉 해외 근무를 얼마나 오래 했는지 여부였다. 크리에이티브 디렉터들에게 단기 근무는 거의 도움이 되지 않았다. 디렉터들이 외국 문화에서 얻은 새로운 아이디어를 소화해서, 그것을 자신이 본래 지니고 있던 시각과 통합할 만한 충분한 시간이 없었기 때문이다. 연구 결과, 디렉터들이 35년 동안 해외에서 근무한 경우 가장 높은 창의성을 보여주었다. --- p.95~96

저명한 경제학자 앨버트 허쉬만의 권위 있는 저서에 따르면, 불만족스러운 상황을 해결하는 데는 네 가지 선택지가 있다. 직장이든 결혼생활이 든 정부에 대해서든 불만스러운 상황에 처하게 되면, 그 상황에서 탈출하든지, 불만을 표출하든지, 인내하든지, 방관하든지 하는 것이다. 탈출은 그 상황에서 완전히 벗어난다는 뜻이다. 괴로운 직장을 그만두고, 학대하는 배우자와 갈라서고, 폭압적인 국가를 떠나는 방법이다. 불만 표출은 상황을 적극적으로 개선하려는 노력과 관련된다. 자신의 일을 좀 더 보람 있게 만들 수 있는 아이디어를 상사에게 제안하고, 배우자에게 상담을 받아보라고 권유하고, 좀 덜 부패한 정부를 선택하기 위해 노력하는 정치운동가가 되는 방법이다. 인내하는 것은 이를 악물고 견디는 방법이다. 숨 막힐 듯한 직장이지만 열심히 일하고, 배우자를 견뎌내고, 정부에 대한 반감을 억누르고 지지하는 방법이다. 방관은 현재 상황을 그대로 둔 채, 내가 하는 노력을 줄이는 방법이다. 해고당하지 않을 만큼만 일하고, 새로운 취미활동을 시작해서 배우자와 떨어져 있는 시간을 늘리고, 투표권을 행사하지 않는 방법이다. --- p.143~144

갤런슨은 창의적인 인물들을 연구한 결과, 혁신에는 서로 크게 다른 두 가지 유형이 있다는 사실을 발견했다. 개념적 혁신가(Conceptual innovator)들은 대단한 아이디어를 생각해내고 그 개념을 실행하는 데 착수한다. 실험적 혁신가(Experimental innovator)들은 시행착오를 통해 문제를 해결하면서 지식을 축적하고 진화한다. 그들은 특정 문제를 다루면서도 처음부터 특정 해결책을 염두에 두지 않는다. 실험적 혁신가들은 미리 계획하는 대신 일을 진행시켜가면서 해결책을 찾는다. (…) 갤런슨에 따르면, 개념적 혁신가들은 단거리 주자인 반면, 실험적 혁신가들은 마라톤 주자이다. 갤런슨이 노벨상을 수상한 경제학자들을 연구한 결과, 개념적 혁신가들은 가장 큰 영향을 미친 연구를 평균 43세 전에 한 반면, 실험적 혁신가들은 평균 61세에 한 것으로 나타났다. 또 유명 시인들의 작품 가운데 가장 자주 인용된 시들을 분석했더니, 개념적 혁신가들은 최고의 작품을 28세에 지은 반면, 실험적 혁신가들은 39세에 지었다. 그리고 노벨상을 수상한 물리학자들을 일일이 분석한 독자적인 연구를 살펴보면 30세 이하의 천재들 가운데 정확히 절반이 이론적인 연구를 한 개념적 혁신가였다. 한편 45세 이상의 노련한 거장들 중에 92퍼센트가 실험적인 연구를 한 실험적 혁신가인 것으로 나타났다. --- p.191~192

사람들은 본능적으로 부정적인 관계는 청산하고, 애증의 관계는 복구하려고 한다. 그러나 이와 정반대로 해야 한다는 증거가 있다. 즉 친적와는 인연을 끊고, 적을 내 편으로 만들려고 노력해야 한다. 현상에 반기를 들 때 독창적인 사람들은 반대자를 무시하는 경향이 있다. 처음부터 변화에 저항하는 사람들을 설득하는 데 시간을 낭비할 필요가 없다는 논리다. 그럴 시간에 이미 나를 지지하는 사람들과의 관계를 강화하자는 논리다. 그러나 우리에게 가장 중요한 동맹은 지속적으로 우리를 지지해온 사람들이 아니다. 처음에는 우리의 주장에 반대했지만, 마음을 바꿔 우리 편을 들게 된 사람들이다. 반세기 전, 저명한 심리학자 엘리엇 애런슨은 일련의 실험에서 사람들은 자신이 어느 정도 존중을 받는지 그 수준 자체보다는 이미 받고 있는 존중을 얼마나 더 잃고 얻었는지에 훨씬 더 민감하다는 사실을 밝혀냈다. 누군가가 우리를 늘 지지해주면 우리는 이를 당연하다고 생각하게 된다. 그리고 평가절하한다. 그러나 처음에 경쟁자로 시작된 관계지만 점점 열렬한 지지자가 된 사람의 경우 진정으로 자신을 지지해준다고 여긴다. “사람들은 언제나 자신에게 호감을 보인 사람보다는, 시간이 갈수록 자신을 점점 호의적으로 생각하는 사람들을 더 좋아한다”라고 애런슨은 설명하면서 다음과 같이 덧붙였다. “사람들은 상대방이 자신에 대해 처음부터 쭉 긍정적인 감정을 지녀온 경우보다 부정적인 감정을 지니고 있다가 점점 긍정적인 감정으로 변한 경우에 더 뿌듯함을 느낀다.” --- p.227~228

사람들은 노장의 과학자들은 나이가 들면서 점점 보수적인 성향이 강해지고, 자신의 신념에 매몰되기 때문에 젊은 과학자들이 혁명적인 아이디어에 더 수용적인 자세를 보인다고 생각한다. 그러나 놀랍게도 나이보다는 출생 서열이 더 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 설로웨이는 “출생 서열이 아래인 80세 노인이 맏이인 25세 청년보다 진화론에 대해 훨씬 열린 자세를 취했다”라고 말했다. 그는 “총인구 가운데 나중에 태어난 사람수가 맏이를 2.6 대 1의 비율로 앞서기 시작하고 나서야, 비로소 진화론이 역사적으로 현실이 되었다”라고 주장했다.
전체적으로 볼 때, 나중에 태어난 사람들이 중요한 과학적 변혁을 지지할 확률은 맏이들의 두 배였다. (…) 그러나 출생 서열에 대한 연구를 살펴보면서, 위에서 나타난 유형들이 고정불변의 성향이 아니라는 사실을 깨달았다. 맏이라고 해서 동생들에게 독창적인 사람이라는 자리를 양보할 필요는 없다. 주로 출생 서열이 아래인 자녀들에게 적용되는 양육 방식으로 자녀를 기르면, 어느 아이든 훨씬 독창적인 사람으로 기를 수 있다.
--- p.259~260

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오리지널스

통념을 깨고 대세를 거스르는 독창적인 사람들

★ 와튼스쿨 4년 연속 ‘최우수강의평가상’, 세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 25인 선정,
40세 이하 세계 최고 경영학 교수 40인 선정, 세계경제포럼 ‘젊은 세계지도자’ 선정 ★
★ 아마존 . 뉴욕타임스 베스트셀러 《기브앤테이크》 저자 애덤 그랜트 신작 ★
★ 셰릴 샌드버그 페이스북 COO 서문 수록 ★
★ 말콤 글래드웰, 세스 고딘, 피터 틸, 아리아나 허핑턴 등 오피니언리더 강력 추천 ★

스티브 잡스, 마틴 루서 킹, 에이브러햄 링컨…. 세상을 변화시킨 독창적 리더들은 어떻게 사고하고 행동하는가? 그들은 우리와 무엇이 다른가? 와튼스쿨 최연소 종신교수이자 인력관리 분야 최고 권위자 애덤 그랜트는 신작 《오리지널스》에서 독창성에 대해 전혀 새로운 시각을 제시한다. 전작 《기브앤테이크》에서 조직과 사회의 새로운 성공 기준을 제시한 바 있는 그는 누구나 내면의 창의성을 발휘해 자신의 삶과 세상을 바꿀 수 있음을 밝힌다.

사람이라면 누구나 현재 상태에서 벗어나고자 하는 욕구가 있고 자기만의 아이디어를 갖고 있다. 정체 상태를 벗어나 발전하고 싶다면 우리는 규칙에 도전하고, 새로운 아이디어를 선보이며, 또한 그런 아이디어를 수용할 줄 아는 사람이 되어야 한다. 저자는 이른바 대세에 순응하지 않고, 시류를 거스르며, 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 ‘오리지널스(originals)’로 지칭한다. 상황을 바꾸고 싶다면 닫혀 있던 입을 열고 용기를 내 독창적인 아이디어를 제시해야 한다. 조직이 성장하기 위해 구성원은 오리지널로서 의견을 자유롭게 이야기하고 현재 상태에 도전해야 하고, 조직의 리더는 구성원들의 독창성을 더 많이 불러일으킬 수 있는 통찰력이 필요하다.

그렇다면 우리는 왜 망설이는가. 어떻게 하면 자신의 경력을 무너뜨리지 않고, 인간관계를 해치지 않으며, 자신의 평판을 훼손하지 않고도 새로운 아이디어와 정책을 주장하고 관철시킬 수 있을까? 저자는 독창성을 발휘하고 지속시키는 방법을 모색하면서, 어떻게 하면 다른 사람들이 자신의 아이디어를 지지하게 만들고, 지도자들은 어떻게 집단사고를 타파해야 할지, 부모와 교사들은 어떻게 어린이들에게 스스로 사고하는 능력을 길러줄 수 있는지 현실적인 대안을 제시한다.

재계, 정치계, 문화계를 망라하는 다양한 연구 결과와 다양한 현장 사례를 통해 저자는 대세를 거스르고 성공한 사람들은 위험을 기꺼이 감수하는 타고난 리더들이라는 고정관념을 무너뜨린다. 창의성이 뛰어난 사람들도 우리와 똑같이 두려움을 느끼고 자신의 생각에 대해 의구심을 품는다. 그러나 그들이 다른 점은 도전에 직면했을 때 얼어붙거나 나약해지지 않는다는 점이다. 그들은 어떻게든 생각을 행동으로 옮긴다. 이 책은 독자들이 자신의 창의적인 생각들을 추진하는 데 필요한 지식과 용기를 줄 것이다.

혁신가들은 위험을 감수한다?

창업을 할 때 다니던 직장을 계속 다니는 게 나을까, 아니면 그만두는 게 나을까? 이 질문에 대해 뜻밖의 답을 제시하는 연구 결과가 있다. 흔히 위험을 무릅쓰고 창업에 전념한 사람들이 유리할 것이라 생각하기 쉽다. 하지만 실제로는 그 반대다. 직장을 계속 다닌 창업가들이 실패할 확률은 직장을 그만둔 창업가들이 실패할 확률보다 33퍼센트 낮았다.

2015년 [패스트컴퍼니]가 선정한 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업’ 목록 1위를 차지한 와비파커가 그 예다. 대학생 넷이서 온라인으로 안경을 판매하겠다는 사업 구상을 했다. 대부분 성공을 위해 학교를 중퇴하고 창업에 전부를 쏟아부어야 한다고 생각할 것이다. 하지만 이들은 창업을 준비하면서도 인턴십을 계속했고, 졸업 후에 일할 직장을 구해놓았다. 저자는 바로 이 점을 그들의 성공 비결로 꼽는다.

흔히 우리는 성공적인 기업가에게는 목표를 달성하기 위해 위험을 감수하는 의지가 필수적이라고 믿는다. 하지만 와비파커 창업자들은 그 반대였기 때문에 성공했다. 가진 것을 걸기는커녕 실패할 경우의 대안을 마련해놓았던 것이다. 이와 같은 사례는 더 많다.

나이키 창업자 필 나이트는 사업을 시작한 뒤에도 본업인 회계사 일을 한동안 계속했다. 애플 컴퓨터를 발명한 뒤 스티브 워즈니악은 스티브 잡스와 함께 창업했지만 그 뒤로도 본래 직장인 휴렛팩커드에서 계속 일했다. 구글 창립자 래리 페이지와 세르게이 브린도 마찬가지다. 인터넷 검색 기능을 향상시키는 방법을 알아낸 뒤 한참 지나서야 대학원을 휴학했다.

이렇게 본업을 유지하려는 습성을 저자는 성공하는 사람들은 주식 포트폴리오를 관리하는 방식을 일상생활에서도 적용하기 때문이라고 설명한다. 사람은 한 분야에서 위험을 감수하면 다른 분야에서는 신중하게 처신함으로써 위험을 상쇄시켜 전체적인 위험 수준을 관리한다는 것이다. 한 분야에서 안정감을 확보하면 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘할 수 있다. 그런 면에서 최고의 기업가들은 실제로는 위험을 무릅쓰기보다는 위험 요소를 아예 제거해버리는 사람들에 더 가깝다.

직관은 경험을 쌓은 분야에서만 유효하다

사람들은 독창성에 대해 이야기할 때 창의성의 부재를 탓한다. 물론 참신한 아이디어를 더 생각해낼 수 있다면 좋지만 실제로 독창성을 가로막는 가장 큰 장애물은 아이디어 창출이 아니라 아이디어 선정이라고 저자는 지적한다. 실제로 참신한 아이디어가 부족해서 어려움을 겪는 기업과 사회는 없다. 오히려 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제다. 그렇다면 아이디어 선정을 가로막는 장애물은 무엇이며 아이디어 선정을 잘하는 방법은 무엇인가.

사례1.
딘 카멘은 현대의 토머스 에디슨으로 불리는 천재 발명가다. 수백 개의 특허를 갖고 있고 빌 클린턴 전 대통령에게서 발명가에게 주어지는 최고의 영예인 기술공로훈장을 받기도 했다. 그런 그가 실리콘밸리를 단번에 사로잡은 발명품을 만들었다. 스티브 잡스와 제프 베조스는 시제품을 보자마자 극찬했고 전설적 투자자 존 도어는 그 기업에 8억 달러를 쏟아부었다. 결과는 어땠을까? 그 제품은 6년 동안 겨우 3만 개 팔리는 데 그쳤고 제품이 발명된 지 10년 후에도 회사는 손익분기점을 넘지 못했다. 그 제품은 바로 ‘세그웨이’다.

사례2.
NBC 방송국은 90분짜리 특집 프로그램을 제작했다. 파일럿 작품을 촬영한 후 100명의 시청자 테스트를 했는데 참담한 실패작이라는 평가가 나왔다. 우여곡절 끝에 전파를 탔지만 반응은 시원치 않았다. 그러자 방송사의 한 임원이 4회를 더 찍어보자고 했다. 1년이 지나 다시 전파를 탔지만 이번에도 마찬가지였다. 방송사는 반 시즌 동안만 이 작품을 방송하기로 했다. 그 후 이 쇼는 10년 동안 시청률 조사에서 최고 시청률을 석권했고 10억 달러 넘는 돈을 벌어들였다. 이 쇼는 미국에서 가장 인기 있는 프로그램이 된 ‘사인펠드’다.

비즈니스에 뛰어난 수완가들이 왜 세그웨이의 성패를 잘못 예측했을까. 방송국 경영진이나 시청자 테스트에 참가한 관람자들이 새로운 아이디어를 정확히 평가하지 못한 이유는 무엇일까. 아이디어를 평가할 때 직관과 분석 가운데 어느 것이 더 중요할까. 그렇다면 어떻게 실패할 아이디어를 선택할 가능성을 줄일 수 있을까.
[사인펠드]가 방송사 경영진에게 외면당한 것은 ‘철저히 관행을 벗어난’ 내용이었기 때문이다. 경영진은 전통적인 시트콤의 공식에 매몰되어 [사인펠드]가 지닌 파격적인 천재성을 간파하지 못했다. 시청자 평가단도 경영진과 마찬가지로 새롭거나 색다른 것에 거부감을 느끼기는 마찬가지다. 사람들은 특정 분야에서 지식을 쌓으면 이미 존재하는 지식의 포로가 되기 마련이다.

[사인펠트]의 경우와는 달리 세그웨이의 초기 투자자들은 교통수단에 대한 지식이 부족했다. 참신한 아이디어의 성공 여부를 정확히 예측하려면 그 분야에서 창의성을 증명해본 사람이 적합하다. 사람들은 자신이 경험을 많이 쌓은 분야에서만 직관이 정확히 맞기 때문이다. 반대로 비전문가는 철저한 분석을 할 경우에 더 적절한 판단을 내린다.

잡스는 디지털 분야 전문가였고, 베조스는 전자상거래의 달인이었으며, 존 도어는 인터넷 기업과 소프트웨어에 투자해 성공한 투자자였다. 교통수단이라는 생소한 분야에서 비전문가였던 그들이 직관에 의존하자 오류를 범했던 것이다. 잡스는 그 분야에서 축적된 경험이 없었는데도 왜 그렇게 자신의 직관을 확신했을까. 과거에 성공을 거둔 사람일수록 너무 자신만만해서 자신이 성공했던 상황과 전혀 다른 상황인데도 다른 사람의 의견을 수용할 가능성이 낮아지기 때문이다.

단점을 내세우고 반복해서 노출하라

온라인 잡지 [배블] 창립자 루퍼스 그리스컴은 벤처 투자자들을 대상으로 투자설명회를 했을 때, 그리고 2년 후 디즈니를 찾아가 회사를 인수할 의향이 있는지 타진했을 때 그리스컴은 기업가들이 해온 방식과 정반대로 했다. 자기 기업에 투자해서는 안 되는 이유를 담은 슬라이드를 보여준 것이다. 그러나 그리스컴의 파격적인 접근 방식은 통했다.

두 번의 상황 모두 그리스컴은 자신보다 훨씬 막강한 힘을 지닌 사람을 대상으로 아이디어를 제시하고 그들을 설득해 자금 지원을 받았다. 대부분 장점은 부각시키고 단점은 최소화해야 한다고 생각한다. 하지만 우리가 색다른 아이디어를 제시하거나 제안을 할 때 듣는 사람은 회의적인 자세로 임할 가능성이 높다. 투자자들은 기업을 소개하는 사람의 주장에서 허점을 찾아내려고 애쓴다. 경영자는 당신의 제안이 왜 실패할지 그 이유를 찾느라 혈안이 되어 있다. 이런 상황에서는 그리스컴처럼 자신의 아이디어가 지닌 단점을 강조하는 것이 효과적일 수 있다.

사람은 누군가 자신을 설득하려 한다는 사실을 인식하면 자연스럽게 정신적인 방어막을 치게 된다. 그런데 약점을 먼저 내세우는 방법은 듣는 사람을 무장해제 시키는 효과가 있다. 또한 결점을 솔직하게 털어놓는 방식은 듣는 사람이 평가하는 방식을 바꿔 놓는다. 그리스컴은 단점을 내세우는 방식으로 자신이 단점을 판단할 수 있을 만큼 예리하다는 점을 사람들에게 보여준 것이다. 자신의 아이디어가 지닌 단점을 앞세우는 방식은 또한 신뢰도를 높여준다. 그리스컴은 자신이 사업을 하면서 직면하는 장애물을 나열하면서 정직하고 겸손하다는 인상까지 주었다.

아이디어를 제안할 때 중요한 또 다른 한 가지는 노출도를 높이는 일이다. 당사자는 자신의 아이디어에 너무 익숙해져서 처음 접하는 사람이 그 아이디어를 이해하고 수용하려면 얼마나 거기에 노출되어야 하는지 과소평가한다. 대체로 사람들은 특정 아이디어에 대해 10~20회 정도 노출될 때 호감도가 증가하고 다소 복잡한 아이디어의 경우 횟수가 그보다 조금 더 늘어날 때 호감도가 증가한다.

또한 아이디어를 소개하고 평가를 하는 과정 사이에 시차를 두어서 아이디어를 이해할 충분한 시간을 주는 것이 가장 좋다. 만약 당신이 상사에게 제안을 한다고 하자. 먼저 화요일에 엘리베이터 안에서 30초 동안 짧게 설명한 뒤 그다음 주 월요일에 다시 짤막하게 상기시켜 주고 그 주 말미쯤에 상사의 의견을 구하는 것이 좋다.

미루는 것이 때로는 해법이다

사람들은 머뭇거리다가는 뒤처지게 되므로 먼저 행동을 취하라는 말을 귀가 따갑도록 듣는다. 중요한 과업에 착수할 때에는 예정된 날짜보다 미리 완성하라는 충고를 받는다. 상품을 발명하거나 창업할 독창적인 아이디어가 떠오른 사람에게는 옆에서 선발 주자가 되라고 부추긴다. 그런데 미루는 행위가 독창성을 장려할 수 있다는 연구가 있다. 꾸물거리는 것이 단점 못지않게 장점이 될 수 있는 것이다.

독창성은 서두른다고 달성되지 않는다. 마틴 루서 킹은 기념비적인 워싱턴 대행진 당일 전날 밤에서야 연설문을 작성하기 시작했고 링컨은 게티즈버그로 출발하기 전날 밤까지도 연설문을 작성하지 못했다. 레오나르도 다 빈치는 [모나리자]를 그리다 말다를 반복하다가 15년이 지나 죽음이 임박해서야 완성했다. [최후의 만찬]은 구상하는 데만 15년을 보냈다.

할 일을 미루면 생산성은 떨어질지 몰라도 창의성의 원천이 될 수 있다. 사람들은 작업이 일단 마무리되면, 더 이상 그 작업에 대해 생각하지 않는다. 그러나 일을 중단한 채로 내버려둘 경우, 그 일에 대한 생각이 머릿속을 계속 맴돈다. 빨리 끝내버리고 싶은 유혹에서 벗어나 잠시 미뤄둘 경우 참신한 아이디어를 생각해내고 아이디어가 숙성될 시간을 벌 수 있게 된다.

미루기의 장점을 창업에 적용해보자. 누구나 앞서서 이끌고 싶어 하지, 따르고 싶어 하지는 않는다. 발명가들은 경쟁자들보다 먼저 특허를 출원하려고 서두르고 기업가들은 경쟁자들보다 더 빨리 창업을 하고 싶어 한다. 신상품, 새로운 서비스 및 기술을 먼저 출시하면 남들보다 더 빨리 배우고, 가장 좋은 공간을 점유하고, 고객을 독점할 수 있기 때문이다.

신속하게 행동하면 분명히 이점이 있다. 하지만 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡는 건 사실이지만, 일찍 일어난 바지런한 벌레는 잡혀 먹힌다는 사실도 간과해서는 안 된다. 선발 주자가 되면 불리한 점들도 많다. 개척자들이 더 높은 시장점유율을 보이는 경우가 더러 있기는 하지만, 그들은 생존 가능성뿐만 아니라 수익률도 더 낮았다.

후발 주자가 되기를 선택하는 사람들이 성공하는 데 훨씬 적합한 이유가 있다. 위험을 추구하는 사람들은 최초가 되는 데 이끌리고 충동적인 결정을 하기 쉽다. 그러나 위험 회피 성향의 기업가들은 비켜서서 적당한 기회를 기다리며, 진입하기 전에 위험 포트폴리오를 안정적으로 관리한다. 작업을 미루면 사고가 유연해지듯이 시장 진입을 미루면 새로운 정보를 얻게 디고 적응력이 길러지며 독창성과 연관된 위험도 줄일 수 있게 된다.

추천사

“마치 저녁식사 모임에서 애덤 그랜트가 바로 맞은편에 앉아 있다는 느낌이 들었다. 내가 가장 좋아하는 사상가로 손꼽는 그의 혜안과 세계를 바라보는 놀랍도록 새로운 방식에 대해 감탄하면서 말이다.”
-말콤 글래드웰 [아웃라이어] 저자

“나를 사로잡은 가장 중요한 책으로 손꼽고 싶다. 당신이 세상을 보는 방식을 바꾸는 데 그치지 않고 사는 방식까지 바꿀 것이다. 나아가 당신이 세상을 변화시키는 주역이 되게 할지도 모른다.”
-셰릴 샌드버그 페이스북 COO 저자

“기존의 것을 다 배워야 새로운 것을 시도할 특권을 얻을 수 있다고 생각하곤 했다. 애덤 그랜트는 이런 내 생각을 여지없이 무너뜨린다. 그가 우리를 이끌어주고 있다는 사실이 얼마나 다행인가!”
-피터 틸 페이팔 공동 창립자 · [제로투원] 저자

“한 장 한 장 넘길 때마다 당신을 놀라게 할 필독서다. 애덤 그랜트는 창의적이라는 게 어떤 의미인지, 변화를 가져오려면 어떻게 해야 하는지에 대해 사람들의 생각을 완전히 바꿔놓는다. 아끼는 사람들과 함께 읽어라.
-세스 고딘 [이카루스 이야기] 저자

“당신의 독특한 재능을 인식하게 해줄 뿐만 아니라 세상의 통념을 거부하고 그 재능을 실현할 용기를 주는 책. 새로운 아이디어를 효과적으로 주장하는 비결과 우리를 주저하게 만드는 끈질긴 통념을 타파하고 자신의 삶과 세상까지도 바꿀 수 있는 비결을 알려준다.”
-아리아나 허핑턴 [허핑턴포스트] 공동 창립자 · 편집장

“경이롭고 흥미진진한 이 책은 혼란의 시대를 새롭게 조명한다. 성공에 대한 통념을 타파하고, 오랫동안 당연시해온 믿음에 이의를 제기하고, 근본적인 변화를 이끈 주역들이 지닌 공통점을 발굴함으로써 우리가 처한 상황을 완전히 뒤바꿀 잠재력을 새로운 시각으로 바라보게 해준다. ”
-J. J. 에이브럼스 [스타워즈] 감독

“수백 가지 사업을 하면서 가장 어려웠고 가장 성공적이었던 점이 바로 사람들에게 세상을 달리 보도록 설득하는 일이었다. 다른 이들을 설득하는 비결과 사람들이 창의성을 기르고 변화를 이끌어내도록 돕는 비결을 제시한다.”
-리처드 브랜슨 버진그룹 창업자

eBook 회원리뷰 (7건) 리뷰 총점9.6

혜택 및 유의사항?
구매 어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 일*즈 | 2020.12.25 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
책 제목만 봤다면 아마 별 흥미를 끌기 힘들었을 것 같다. 책 표지 한 가운데 있는 표지가 큰 몫을 해낸 것 같다. "어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가" 내가 이 책을 구매한 건 순전히 '부제' 를 읽었기 때문이다. 내가 지금 살고 있는 세상, 그리고 알게 된 문화나 상품등등하루를 살아가는 데 무언가 하는데 있어 '독창성' 을 지닌 사람들이 만들어;
리뷰제목

책 제목만 봤다면 아마 별 흥미를 끌기 힘들었을 것 같다. 

책 표지 한 가운데 있는 표지가 큰 몫을 해낸 것 같다. 


"어떻게 순응하지 않는 사람들이 세상을 움직이는가" 


내가 이 책을 구매한 건 순전히 '부제' 를 읽었기 때문이다. 


내가 지금 살고 있는 세상, 그리고 알게 된 문화나 상품등등

하루를 살아가는 데 무언가 하는데 있어 '독창성' 을 지닌 사람들이 만들어낸 세계를 공유하고 있단 생각이 들었다. 


간단한 예만 생각해봐도, 인터넷 서핑과 스마트폰 사용 등을 보면

현재 우리의 삶의 대부분을 차지 하고 있지 않는가? 


하지만 따져보면, '스스로의 삶' 에 대한 독창성을 고민하지 않는다면 

그저 타인의 '독창성' 을 소비하는 삶으로만 전락하게 되는것 같다. 


일단 '독창성' 을 어떻게 키울 수 있는지 등에 대한 예시와 작가의 연구 결과는 굉장히 도움이 되는 것 같다. 

개인의 성장 뿐 아니라 회사, 사회의 전반적인 발전 방향에 대해 좋은 영향을 미치는 책인것 같다. 


2020년의 마무리 시기인 지금, 2021년에는 보다 내면의 독창성을 발휘하고 성장시키는 해를 살고 싶다. 


대학교 졸업하고 그렇다할 공부나 강의 같은걸 많이 듣진 않았지만, 이 책은 대학교나 문화센터 강의 목록으로 듣고 공부해도 좋을만한 테마인 것 같다. 


한번 일독해보길 추천한다. 


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구매 성공적인 인생을 살기 위한 전략이 담긴 책 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 g********1 | 2020.12.22 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
 뜻하고 바라는 대로 성취하고 성장하는 삶을 꿈꾸는 사람들이 많습니다. 하지만 잘못된 전략이나 편견, 선입견 때문에 이 책에서 말하는 '오리지널스'가 되지 못하고 중도 포기하거나 주저앉는 경우가 많습니다. 대표적으로 결핍, 조급함, 관계정의, 기타 부정적 감정들이 앞길을 가로막습니다. 인생 전반에 걸쳐 효과적은 전략이란 무엇인지에 대해 설명하는 매우 흥미롭고 유익한;
리뷰제목

 뜻하고 바라는 대로 성취하고 성장하는 삶을 꿈꾸는 사람들이 많습니다. 하지만 잘못된 전략이나 편견, 선입견 때문에 이 책에서 말하는 '오리지널스'가 되지 못하고 중도 포기하거나 주저앉는 경우가 많습니다. 대표적으로 결핍, 조급함, 관계정의, 기타 부정적 감정들이 앞길을 가로막습니다. 인생 전반에 걸쳐 효과적은 전략이란 무엇인지에 대해 설명하는 매우 흥미롭고 유익한 책입니다.

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[오리지널스-애덤 그랜트]독창성만으로는 부족하다 내용 평점4점   편집/디자인 평점5점 검* | 2017.09.10 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
“독창적인 사람들은 하다가 실패하더라도 시도조차 하지 않는 것보다는 시도하는 것이 후회를 덜 한다는 사실을 알고 있다. (p.84)”가끔 과거에 태어났다면 내가 어떤 인물이었을지 상상해 본다. 지금 성격이나 기질을 따져보건대 (애석하게도) 멋진 인물로 상상되지 않는다. 고려 무신집권기. “만적의 난” 시기에 한정해 보면 아마도 엑스트라 천민 247번 쯤 되지 않았을까. 제일 늦;
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“독창적인 사람들은 하다가 실패하더라도 시도조차 하지 않는 것보다는 시도하는 것이 후회를 덜 한다는 사실을 알고 있다. (p.84)”

가끔 과거에 태어났다면 내가 어떤 인물이었을지 상상해 본다. 지금 성격이나 기질을 따져보건대 (애석하게도) 멋진 인물로 상상되지 않는다. 고려 무신집권기. “만적의 난” 시기에 한정해 보면 아마도 엑스트라 천민 247번 쯤 되지 않았을까. 제일 늦게 합류한 주제에 가장 많이 투덜거리면서, 살아남았다고 기뻐하지만 세상을 저주하며 지옥 같은 삶을 버텨내기만 할 274번 천민. 만적처럼 역사에 이름을 남길만한 배포가 있었을까 고민해 본다.

엑스트라 천민 274번과 만적은 무엇이 다를까. 그리고 만적의 난은 혁명이 아닌 “난”으로만 남을 수밖에 없었을까. <오리지널스>를 읽으며 이런 상상에 빠져본다.

저자는 독창성을 "특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고 발전시키는 능력, 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력(p.30)"이라 정의한다. 성과물보다 성과물을 이끌어 낼 수 있는 성향과 가능성으로 "독창성"을 정의하고 있다. 진퉁 자체를 말하기보다 진퉁을 만들어 낼 수 있는 능력 또는 가능성을 의미한다고 볼 수 있을까. 그렇다면 만적은 “왕후장상의 씨는 따로 없다.”는 생각으로 기존 체제에 질문을 던진 창의적인 인물(?)이다. “기존 체제를 정당화하면 고통을 완화해주는 효과가 있다. 감정적인 진통제인 셈이다. 세상이 그런 식이어야 한다면 불만을 품어봤자 소용없다는 심리이다. 그러나 주어진 상황을 묵묵히 따르기만 한다면 불의에 맞서는 원동력인 도덕적인 분노를 상실하게 되고, 세상을 더 낫게 만들 대안을 모색하는 창의적인 의지를 빼앗긴다(p.37)” 만적은 "왜 나의 삶은 힘든가? 천민으로 태어난 이상 원래 그런 것일까?"라고 질문을 던졌다. "기존 체제에 대해 의문을 제기(p.79)"했다. "현상을 받아들이기를 거부하고, 더 나은 대안을 모색하겠다는 결심(p.38)"을 했다.

독창성을 발휘하기 위해서는 이렇듯 질문을 먼저 해야 한다. 그래야만 행동을 통해 변화를 추구할 수 있다. 여기서 엑스트라 천민 274와는 큰 차이가 생긴다. “용기를 내서 행동에 옮긴다는 점이다. 독창적인 사람들은 하다가 실패하더라도 시도조차 하지 않는 것보다는 시도하는 것이 후회를 덜 한다는 사실을 알고 있다(p.84)" 만적이 두려움이 없었을 리 없다. 두려움을 이겨내고 행동을 했다. 그렇기에 역사의 한 페이지를 장식하는 독창성이라는 잠재력, 변화의 단초가 될 ”혁명“의 씨앗을 뿌렸다.

하지만 씨앗은 싹을 틔우지 못했다. 결국 역사는 “만적의 난”으로만 기록했다.

기존 체제에 질문을 하고, 체제를 바꾸기 위해 행동을 했다. 다만 책에서 말하는 독창성의 특성들, 성공하는 여건을 마련하지 못했다. 만적 잘못만은 아니다. 그가 처한 세상은 신분제 사회였다. 아무리 신분제가 흔들린다 하더라도 다른 세상을 상상하는 것은 아무나 할 수 있는 일이 아니다. 지금은 당연하게 평등이나 자유, 인권을 당연하게 생각한다. (하지만 아직 당연하지 않은 곳도 많다.) 앞서 22년 전 일어난 망이·망소이의 난이나, 노예 출신의 권력자였던 이의민의 사례가 좋은 선례였겠지만, 노비로 살아온 그가 겪은 경험은 아무래도 부족했다. "난" 이외에 다른 아이디어를 내기에는 한계가 있었을 것이다. "분야를 막론하고 최고의 독창성을 보여준 사람들은 아이디어를 가장 많이 창출해낸 사람들이고, 그들은 가장 많은 양의 아이디어를 낸 기간에 가장 독창적인 아이디어를 냈다(p.104)" 여러 아이디어들, 혹여 제2의 이의민이 되는 것을 노려볼 생각은 없었을까. "성공한 창시자들은 한 분야에서는 엄청난 위험을 감수하는 대신에, 다른 분야에서는 극도로 신중을 기함으로써 위험을 상쇄한다(p.67)" 극단적인 반란보다는 안전한 방법을 통해 적절한 권한을 확보하는 일이 우선이 아니었을까 싶다. 최충헌이 당시 최고 권력자였던 만큼 그의 신임을 충분히 받는 다면 불가능한 일은 아니지 않을까. 자리가 사람을 만든다. 소신을 밀고 나갈 수 있는 권한을 얻었다면 만적의 난은 사뭇 다른 양상을 띠었을 것이다.

이왕 “반란”으로 결론이 모아졌다면, 다른 세력과 연대하는 것은 어땠을까. 농민이나 차별받고 있는 문신과 거사를 도모하는 것도 한 큰 힘이 되었을 것이다. 아마도 거절했을 가능성이 높겠지만 노예해방의 "가치를 상대방이 추구하는 가치를 실현시켜줄 수단으로 제시"하여 해방의 "목표를 상대방이 이미 지니고 있는 익숙한 가치" 즉 문신들의 권력 회복과 "연결시키는 방법(p.324)”은 어땠을까. “연대는 본질적으로 불안정하(p.273)”지만 절대적 약자인 그가 고려해봄직한 행동이다. 아니라면 애초에 너무 빨랐는지 모른다. 좋은 시기가 아니었다. 많이 차이나지만, 만적이 몽골의 침략기라면 상상을 해본다.

“왕후장상에 씨가 따로 있느냐!"는 그의 연설은 함께 고통 받는 이들의 분노를 일으켰다. “분노는 냉소주의를 불식한다(p.529)” 그렇기에 수 백명의 참여를 이끌어 냈다. 그러나 순간은 짧고 삶은 길다. “사람들이 목표를 성취하기 위해 나아가는 도중에 회의를 느끼게 될 때, 뒤를 돌아볼지 시선을 앞을 향할지 결정하는 요인"인 "결의(p.527)" 일으키지는 못했다. 결국 배신자가 나타났다. 순정이 자신의 주인에게 일러바쳤고 난은 그렇게 끝나버렸다. “바람직한 혁명은 지각변동을 유발하는 대폭발이 아니라 잘 조절해서 오랜 시간 꾸준히 타오르는 불길이다(p.493)" 노예해방이라는 가능성은 순간 타오르고 사그라들었다.

절대적으로 옳은 당연하고 올바른 일일지라도, 세상을 바꿀만한 독창적인 아이디어라도, 성공하는 일은 쉽지 않다. 누구나 독창성, 가능성과 능력은 품고 있다. 게다가 만적 같이 질문하고, 행동하는 사람은 드물다. 많은 아이디어를 바탕으로 위험을 분산하고 권한을 확보하고 연대하고 결의를 다져 성공하는 사람은 더 드물다. 당시 지배자였던 최충헌은 연루자가 너무 많아 100여명 만 물에 수장해버렸다. 물속에 잠겨가던 만적은 후회했을까. 알 수 없다. 다만 확실한 것은 엑스트라 천민 274와는 달랐다. 질문하고 행동했기에 역사의 한 페이지를 장식했다. 그는 짝퉁이 아닌 미완의 진퉁이었다.

반면 엑스트라 천민 274번은 목숨은 부지했을 것이다. 남은 삶은 어떠했을까. 내가 엑스스트라 천민 274였듯이, 만적이 현 시대에 살고 있다면 무슨 생각을 하고, 어떤 삶을 살고 있을까. 그가 <오리지널스>를 읽는다면 무슨 생각을 할까. 미래에 서서 과거를 바라보며 건방진 상상을 해본다.

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기존 체제를 정당화하면 고통을 완화해주는 효과가 있다. 감정적인 진통제인 셈이다. 세상이 그런 식이어야 한다면 불만을 품어봤자 소용없다는 심리이다. 그러나 주어진 상황을 묵묵히 따르기만 한다면 불의에 맞서는 원동력인 도덕적인 분노를 상실하게 되고, 세상을 더 낫게 만들 대안을 모색하는 창의적인 의지를 빼앗긴다. p.37
사람들은 세상에 독창성 있는 것이 부족하다고 탄식할 때 창의성의 부재를 탓한다. 사람들이 참신한 아이디어를 더 생각해낼 수 있다면 훨씬 좋겠지만, 실제로 독창성을 가로막는 가장 큰 장애물은 아이디어 창출이 아니다. 그것은 아이디어 ‘선정’이다. p.92
지나친 자신감은 창의성이라는 영영에서 특히 극복하기 어려운 편견이다. p.97
자신의 아이디어에 대한 확신이 위험한 이유는 긍정 오류를 범할 위험에 취약하기 때문이다. 뿐만 아니라 창의성이 최고조에 다다른 작품을 만들기까지 꼭 필요한 다양한 시도를 하는 과정을 생략하게 만들기 때문이다. p.109
아이디어를 낸 당사자는 자신이 직접 아이디어를 평가하거나 경영자들의 평가를 구하지 말고, 자신과 같은 분야에 종사(p.116)하는 동료들로부터 더 많은 의견을 구해야 한다. (p.117)
가장 독창적인 아이디어를 예측하는 확률을 높이려면, 다른 사람들의 아이디어를 평가하기 전에 자기 아이디어를 내야 한다. p.120
사람들은 특정 분야에 대해 보통 정도의 전문성이 있을 때 과감하고 창의적인 아이디어에 가장 열린 사고를 지니게 된다. p.123
심층적인 경험과 폭넓은 경험이라는 독특한 조합은 창의력을 갖추는 데 반드시 필요하다. p.125
사람들은 자신이 경험을 많이 쌓은 분야에서만 직관이 정확히 맞는다. p.132
사람들이 예측 가능한 환경에서 판단을 하는 경험을 축적했을 때만이 직관을 신뢰할 만하다. p.138
프랜시스 포드 코폴라 “권한은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체제 내에서 지위를 확보 한 후에, 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다.” p.166
까칠한 상사들은 사용자 인터페이스는 후졌지만, 운영체계는 끝내준다. p.197
불만족스러운 상황을 극복하는 최선의 방법은 무엇일까 하는 근본적인 의문이 떠오른다. 독창성을 추구하려면 방관하는 방법은 해결책이 될 수 없다. 인내는 자기주장을 펼 권리를 얻는 임시방편일 뿐이다. 그러나 길게 보면 방관하는 방법과 마찬가지로 인내도 불만스러운 현상을 그대로 유지시킬 뿐 불만족을 해소하는 데는 도움이 되지 않는다. 상황을 변화시키려면 탈출하거나, 자기 목소리를 내는 방법이 유일한 대안이다. p.213~214
작업을 진전시키지 않고 미루자, 특정한 하나의 전략에 ‘생각이 고정되지 않고’ 작업을 완성할 다양한 방법들을 생각하게 되었다. p.228
사람들이 독창성의 절정을 맞는 시기와 절정기의 지속시간은 사고의 유형에 따라 결정된다. 개념형 혁신가 ...... 실험적 혁신가 p.258
젊은 천재에게는 단거리 경주가 좋은 전략이지만, 노련한 거장이 되기 위해서는 참을성 있게 실험에 매진하는 마라톤 주자의 끈기가 필요하다. p.266
현재 상태를 바꾸려는 노력은 대체로 정의상 소수 집단이 다수 집단에 도전장을 내미는 움직임과 관련된다. 연대를 하면 막강한 힘이 생기지만, 연대는 본질적으로 불안정하다. 개인 구성원들의 관계에 많이 의존하게 되기 때문이다. ...... 효과적인 연대 관계를 구축하려면 고결한 명분과 실용적인 정책 사이에 미묘한 군형을 잡아야 한다. (p.273) 전술을 공유하는 것이 가치를 공유하는 것보다 훨씬 영향력을 발휘한다 ...... 핵심 쟁점은 연대를 결성할 때 고려해야 할 황금률이다. ...... 너무 과격하지도 너무 밋밋하지도 않은 알맞은 정도로 전달하고자 하는 메시지를 조정할 필요가 있다. p.274
사람들은 극단적인 집단과 자신을 동일시하는 경향이 강할수록 자신이 믿는 가치를 위협하는 보다 온건한 집단과 자신을 차별화하려고 애쓴다. p.277
독창적인 사람들은 연대를 형성하기 위해 트로이 목마에 진짜 비전을 숨김으로써 자신의 급진적인 아이디어를 노출시키지 않는다. p.292
롭 민코프 “독창성이 미흡하면 따분하거나 진부하게 느껴진다. 한편 독창성이 과하면 청중이 이해하기가 어렵다. 한계에 도전하는 것이 목표이지, 산통을 깨는 것이 목표는 아니다.” p.326
행동이 아니라 성품을 강조하면, 사람들은 자신이 하는 선택을 달리 평가한다. 결과의 논리를 적용해서 이 행동이 내가 원하는 결과를 낳을지 묻는 대신, 적절성의 논리를 적용하게 된다. 자신이 그런 행동을 하는 이유는 그게 옳기 때문이라고 판단한다. 유대인을 구해준 한 사람은 다음과 같은 말로써 정곡을 찔렀다. “종교적인 이유로, 특정 종교를 믿는다는 이유로, 유대인은 박해를 받아야 한다는 주장은 이해할 수도 없고 받아들일 수도 없었다. 누가 물에 빠져 허우적거리면 당연히 구해야 하지 않겠는가. 물에 빠진 살마한테 어느 신을 믿느냐고 물어보고 구해주는가? 그냥 가서 구해줘야 한다.” p.386
사람들이 역사 속에서, 가공의 이야기 속에서 독창성을 접하게 되면, 결과의 논리는 사라져버린다. 그리고 실패하면 어떻게 될지 더 이상 걱정하지 않게 된다. p.394
반론을 활성화시키지 않고 합의를 추구하는 경향 말이다. 집단 사고는 독창성의 적이다. 사람들은 사고의 다양성을 추구하는 대신, 가장 지배적인 기존 사고방식에 순응하라는 압력을 느낀다. p.401
기업의 실적은 CEO들이 자신의 친구가 아닌 사람들로부터 적극적으로 자문을 구하고, 다양한 의견들을 회의 의제로 올리고, 실수를 바로잡고 혁신을 추구하고 나서야 개선되었다. p.418
사회적 유대감이 집단 사고를 유발하는 것이 아니다. 지나친 자신감을 갖고 남의 평판을 의식하는 것이 집단 사고를 유발하는 주범이다. p.421
강력한 문화를 조성하려면 다양성을 핵심가치에 포함시키는 것이 중요하다. p.430
해결책에 지나치게 집중하는 문화는 철저한 조사를 가로막고, 주장만 제기하는 문화로 변질된다. p.446
칼 웨이크 “자기주장을 할 때는 자신이 옳다는 태도로, 남의 의견을 경청할 때는 자신이 틀리다는 태도로 임하라.“ p.453
최고의 증거는 무작위로 통제된 상황에서 객관적인 결과를 얻는 일련의 실험이다. 가장 질이 떨어지는 증거는 “그 분야의 존경받는 권위자들이나 전문가로 구성된 위원회”이다. p.467
위대한 혁신가들은 이 세상에 독창성을 도입하는 데 그치지 않는다. 그들은 다른 사람들이 독창성을 발휘할 문화를 조성한다. p.470
나는 용기란 두려움이 없는 것이 아니라 두려움을 이겨내는 것임을 깨달았다 ... 용감한 인간은 두려움을 느끼지 않는 사람이 아니라 두려움을 극복하는 사람이다. - 넬슨 만델라 p.472
방어적 비관주의자인 사람이 훌륭한 성과를 올리지 못하게 방해하려면, 그 사람을 기분 좋고 행복하게 만들어주면 된다. p.480
지도자들이 비전을 제시한 후에 고객의 개인적인 사연으로써 그 비전에 생명을 불어넣을 경우, 직원들이 최고의 기량을 발휘하도록 고무된다. p.498
데릭 시버스 “첫 추종자가 외톨이 괴짜를 지도자로 변모시킨다.” p.505
사람들이 위험을 무릅쓰게 만들고 싶다면, 가장 먼저 현재 상태에서 무엇이 잘못되었는지 보여주어야 한다. 사람들을 안전지대에서 몰아내고 싶다면, 현재 상태에 대한 불만, 좌절, 분노를 느끼게 만들어야 한다. p.525
“가장 뛰어난 소통의 달인은 현재 상태를 먼저 규정하고 나서 이를 가능한 미래의 상태와 비교하고, 그 괴리를 가능한 한 최대한으로 만든다.” 낸시 두아르테 p.525
사람들이 목표를 성취하기 위해 나아가는 도중에 회의를 느끼게 될 때, 뒤를 돌아볼지 시선을 앞을 향할지 결정하는 요인은 결의라는 사실을 발견했다. 결의가 흔들릴 때 마음을 다잡는 가장 좋은 방법은 지금까지 이룩해온 진전에 대해 생각해보는 일이다. 그동안 투자해온 노력과 달성한 업적들을 생각해보면 이제 와서 포기하는 것은 낭비라는 생각이 들고 자신감과 결의가 다시 솟구치게 된다. p.527
분노는 냉소주의를 불식한다. p.529
분노를 생산적으로 해소하려면 가해자가 끼친 해악에 대(p.538)해 감정을 표출하게 하는 대신, 그 해악으로 고통을 겪은 희생자들에 대해 생각해야 한다. p.539
공감 분노는 동력 장치를 작동시키지만, 희생자의 존엄성을 기릴 최선의 방안에 대해 심사숙고하게 만든다. p.540
독창적인 사람이 된다 함은 행복을 추구하는 가장 쉬운 길은 아니지만, 숭고한 목적을 추구함으로써 행복을 느끼기에는 최적의 길이다. p.542


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한줄평 (27건) 한줄평 총점 9.2

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잘읽었습니다
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닉*임 | 2021.11.09
평점3점
효과적 행동 지침 파트만 보아도 대부분을 알 수 있음. 독창성을 키우기 위해 흔들어라!
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YES마니아 : 로얄 l*****2 | 2021.08.24
평점4점
너무 좋은 이야기. 탁월한 소재 / 너무 많은 사례, 투머치토커 ㅠ
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r*****9 | 2021.07.29
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