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품목정보
| 출간일 | 2019년 04월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 256쪽 | 447g | 152*225*16mm |
| ISBN13 | 9791185541969 |
| ISBN10 | 1185541969 |
- eBook
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책소개 책소개 보이기/감추기
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“나는 온갖 삽질을 다하는 문과 출신 엔지니어였다.” 저자 유호현은 실리콘밸리에서 일하는 ‘문과 출신’ 엔지니어이다. 컴퓨터공학이 아니라 영문학과 문헌정보학을 전공한 그에게 엔지니어링은 낯선 영역이었다. 그럼에도 매니저와 주위 동료들의 조언과 도움으로 곧 좋은 엔지니어로 성장해갈 수 있었다. 그는 초보 엔지니어에게도 자율성을 부여하는 트위터의 문화가 놀라운 한편 이해가 가지 않아 몇 년간 그 근본원리와 기업문화에 대해 연구했다. 새로운 기회를 얻어 트위터를 퇴사하고 에어비앤비에 입사한 후에는 자유분방하면서도 모두가 책임감을 갖고 일하는 시스템에 매료되어 실리콘밸리 기업문화에 대한 연구를 이어갔다. 실리콘밸리를 분석하는 과정에서 일은 하기 싫은 것이고, 삶은 일로부터의 해방에서 나온다는 생각이 깨지고, 일은 삶의 목표를 완성시켜가는 중요한 수단이 될 수 있음을 깨달았다. 그리고 자신의 삶과 커리어를 위해 동기부여가 된 직원들을 가진 회사가 어떠한 힘을 얻게 되는지, 그들을 어떻게 최대한으로 활용하여 기업성과를 낼 것인지, 나아가 국가경제의 성장동력으로 삼으려면 어떠한 시스템을 구축해야 하는지를 고민하고 토론하며 이 책을 쓰게 되었다. |
목차 목차 보이기/감추기
| 머리말_ 더 이상 누군가를 벤치마킹하지 않는 대한민국을 꿈꾸며 1장 위계조직을 넘어 역할조직으로 회사는 딱히 나에게 일을 시키지 않았다 일을 시키지 않는 회사 | 나는 온갖 삽질을 다 하는 ‘인문학 전공’ 엔지니어였다 | 일을 시키지 않는 회사에서 만난 ‘일 시키는 매니저’ | 권위적 매니저의 데드라인이 가져온 번아웃 | 단순히 수평적인 조직이 아니었다 | 역할조직인 우리팀의 ‘독특한’ 근무수칙 실리콘밸리는 여유롭게 일하는 걸까, 밤낮 없이 일하는 걸까? 위계조직 vs. 역할조직 | 미션과 핵심가치가 중요하다 | 뛰어난 인재여야만 한다 | 우리의 프로젝트 vs. 내 프로젝트 대기업 애런과 실리콘밸리 브라이언―성실하고 눈치 빠른 인재 vs. 창의적이고 소통하는 인재 ‘실리콘밸리를 그리다’ 팀의 시작 | 성실하고 눈치 빠른 인재, 애런 | 창의적이고 소통하는 인재, 브라이언 | 한국 대기업의 애런, 실리콘밸리로 가다 | 실리콘밸리의 브라이언, 한국 대기업에 오다 | 애런과 브라이언은 왜 골칫거리가 되었을까 ? 한국 대기업과 실리콘밸리, 인재상이 어떻게 다를까? 스트라이커, 미드필더, 골키퍼는 같은 잣대로 평가할 수 없다 | 프로 축구팀에서 인재활용법을 배우다 | 커리어 시장이 필요한 대한민국 위계조직과 역할조직의 탄생 나보다 뛰어난 신입은 불편해 vs. 나보다 뛰어난 사람만 오세요 | 정보 공유를 최소화하는 위계조직 | 역할조직은 정보를 어떻게 공유하는가? | 왜 역할조직이 빠른 변화의 사이클에 적절한가? 회사에 다니는 직원이 행복할 수 있을까? 행복의 피라미드 | 위계조직은 어떻게 혁신에 걸림돌이 되는가? | 박지성은 에인트호번을 위해 뛴 것이 아니다 | 트위터를 사랑했지만 에어비앤비로 옮긴 이유 CEO는 중요한 일을 결정하는 직장동료이다 위계조직의 CEO는 종종 신격화된다 | 역할조직의 CEO는 회사 동료이다 | 결정은 내가 한다 vs. 물어봐줘서 고마워요 역할조직은 배가 산으로 가는 것을 어떻게 막는가? 미션-우리는 무엇을 하는 회사인가 | 핵심가치 공유 | 정보의 소통 | 위계조직은 ‘의도적으로’ 정보를 제한한다 | 역할조직은 정보를 공유할수록 강해진다 | 팀의 보틀넥이 되는 사람들 | 역할조직은 의사소통을 어떻게 하는가 실리콘밸리 기업은 복지를 제공하는 게 아니다 복지가 아니다, 효율 극대화를 위한 시스템이다 | 똑똑한 사람이 한국의 대기업에만 가면 바보가 된다? | 미국은 이미 30년 전에 시작했다 사내정치도 전문가들이 잘해야 한다 사내정치가 나쁜 것이 아니다, 사내정치를 잘못하는 것이 나쁘다 | 역할조직의 사내정치는 어떻게 다른가? | 실리콘밸리의 사내정치 2장 성과주의를 넘어 기여주의로 성과주의를 넘어 기여주의로 일은 최대한 적게 하고, 돈은 많이 버세요 | 성과주의의 부작용, 혁신도 없다 | 당신은 우리의 미션에 어떻게 기여했습니까? | 성과주의 회사 vs. 기여주의 회사 생존을 위해 일하는 애런, 커리어를 위해 일하는 브라이언 생존을 위해 경쟁하는 대기업의 애런 | 혁신을 통해 커리어를 만드는 브라이언 [만남] 역할조직의 인재 선발 원칙 열심히 하는 사람이 아니라, 직무에 맞는 사람을 뽑는다 | 미래가 아닌, 현재를 보고 뽑는다 [기여] 기여주의의 인사평가―근무연수와 직급은 관계가 없다 역할조직은 어떻게 짜여 있는가? | 인사평가, 이렇게 다르다 | 평가결과와 피드백 | 위도 아래도 없는 매니저에 대한 평가 잔인할 정도로 솔직한 피드백의 힘 하나를 가르치면 열을 안다 vs. 추정하지 마라 | 디자인이 별로인 것 같은데 vs. 구체적인 피드백 | 위계조직의 교육 vs. 역할조직의 교육 역할조직의 엄정한 규율 축구선수 메시가 최고의 성과를 유지하는 세 가지 이유 | 위계조직의 규율 vs. 역할조직의 규율 [헤어짐] 역할조직을 떠나기 지금 회사가 아니라, 다음 회사를 위해 일한다 | 대기업형 위계조직은 왜 비효율적인가? | 프로 축구에 이적시장이 없다면 어떤 일이 일어날까? | 인재 이적시장이 없어서 생기는 문제들 | 경직화된 대기업형 인재시장이 ‘독’이다 | 마음껏 기여하고, 언제든 떠나세요! 해고를 당했다, 회사들이 줄을 섰다 리쿠르터들에게 대박 난 날 | 입사는 연애와 같다 나는 역할조직에 어울리는 사람인가? 겸손한 일꾼 vs. 자신감 넘치는 전문가 | 잘리지 않게 일하기 vs. 잘려도 상관없게 커리어 쌓기 3장 완벽주의를 넘어 ‘경험축적’으로 생존을 위한 일하기 vs. 혁신을 위한 일하기 한국 대기업 애런의 워터폴 프로젝트 | 실리콘밸리 브라이언의 애자일 프로젝트 | 자동차를 만들자 vs. 인류의 이동을 편하게 하자 | 애자일 방식의 미션은 언제나 현재 진행형 애자일 방식으로 프로젝트 구현하기 소통하라, 소통하라, 또 소통하라 우리나라도 애자일 방식으로 할 수 있을까? 애자일 방식, 우리에게 어떻게 적용할까? | 하청이 아니라 파트너이다 애자일 원칙을 모든 분야에 적용해보자 제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자 | 일을 작게 나누어 협동하자 | 일정한 속도로 끝없이 가자 프로젝트를 함께한 옆 팀은 위계조직이었다 할게요 vs. 고려해볼게요 | 토론으로 설계에만 3개월 vs. 스타 엔지니어의 설계 | 18개월짜리 프로젝트를 6개월 만에 끝낸 그들 | 주인 잃은 개발 코드만 남았다 | 번아웃1: 승진 후에도 넉다운 상태 | 번아웃2: 퇴사 | 구글의 모토로라 인수가 실패한 이유 실패하면 누가 어떻게 책임져야 할까? 구글은 실패로 이루어진 회사다? | 역할조직이 실패를 두려워하지 않는 이유 | 실리콘밸리가 10%도 안 되는 성공 확률에 투자하는 이유 | 역할조직에서 실 패에 대한 책임은 징계가 아닌 배움이다 『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』 신간 안내 내 실수로 2만 달러가 사라졌다 포스트모르템, 실수를 부검하다 | 실수를 공유하되, 비난하지 않는다는 철칙 | 포스트모르템을 하지 않으면 시체는 좀비가 되어 돌아온다 4장 기술집약을 넘어 ‘개념설계’로 실리콘밸리에는 4차 산업혁명이 없다 4차 산업혁명에 왜 관심이 없을까? | 이유1-미션에 직접 연관된 기술에만 신경쓴다 | 이유2-기술은 공유하는 것이다 | 구글의 미래 vs. 제조업 마인드에 머무는 대기업 | 기술보다 콘텐츠, 사용자 경험이 중요하다 | 아마존과 구글, MS 클라우드에 주도권을 뺏기지 말자 | 실리콘밸리는 신기술 자체에는 관심이 없다 정신 차리자, 우리는 선진국이다 2단 로켓의 동력이 필요한 때 | 제품이 아니라 미션을 생각하라 | 비싼 노동력을 기꺼이 이용하라 | ‘학생들의 리그’에서 ‘성인들의 리그’로 | 선진국형 설계 집약적 산업 | 스케일을 키워라, 다양성을 존중하라 혁신이 불러오는 일곱 가지 변화 미국은 이미 30년 전부터 혁신이 시작되었다 | 선진국으로 바뀔 때의 변화 | 선진국의 핵심 역량은 혁신 개념설계이다 | 정치의 역할이 달라진다 | 혁신사회로의 변화 | 기업 경영자들의 변화 | 실무진들의 변화 | 인사평가의 변화 | 교육체제의 변화 누군가를 벤치마킹한다면 더 이상 애플, 구글, 페이스북, 에어비앤비, 우버가 아니다 실리콘밸리에는 똑같은 생각을 하는 기업이 없다 | 산업화시대와 혁신시대의 ‘생각의 충돌’ | 혁신의 시대에 우열은 없다, 다양성이 있을 뿐 우리 기업들이 역할조직이 될 수 있을까? 미국 기업도 30년 전엔 모두 위계조직이었다 | 제조업 시대가 저물면 역할조직이 등장한다 | 위계조직의 틀을 깨기 위한 제언 위계조직을 역할조직으로 만드는 법 구글을 위계조직으로 만들어보자 | 위계조직을 역할조직으로 바꾸려면 두 가지만 하면 된다 에필로그_ 일론 머스크는 이윤창출을 위해 사업을 시작하지 않았다 |
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저자 소개 (1명)
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교육수준이 올라가면서 이제 우리는 스포츠카를 타는 것처럼 더 큰 업무역량을 갖게 되었다. 하지만 기업문화는 그에 맞춰 변화하지 않았고, 이전 시대에 안전을 중시하며 만들었던 속도 제한과 신호등을 그대로 유지했다. 따라서 그 안에 갇혀버린 고학력 전문 인력들은 지옥 같은 답답함을 맛보게 되었다.
그동안 열심히 돈을 모아 산 스포츠카를 시속 40km로 속도가 제한된 길에서 운전해야 하는 것처럼, 열심히 공부해서 쌓아올린 실력과 전문성도 위계조직의 틀에 갇히니 아무런 소용이 없었다. ‘똑똑한 사람들이 회사에 들어가서 바보가 되어버리는’ 일이 일어나는 것이다.--- p.8
나는 정말 온갖 삽질을 다 하는 ‘문과 출신’ 엔지니어였다. 컴퓨터공학을 전공하지 않고 인문학인 영문학과 문헌정보학을 전공했던 나에게 엔지니어링은 낯선 영역이었다. 그럼에도 매니저, 주위 동료들의 조언과 도움으로 곧 좋은 엔지니어로 성장해갈 수 있었다. 일을 열심히 했지만 아침 일찍 회사에 간 것도 아니었고, 늦게까지 일하지도 않았다. 단점을 고치기 위해 노력하기보다는, 사용자를 먼저 생각하는 인문학적 시각과 전체적 설계와 새로운 개념들을 만들어내는 데 능한 내 장점들을 활용해 일을 해나갈 수 있었다. --- p.21
그들 모두 커리어를 위해서 일하지, 회사를 위해서 일하지 않는다.
나는 이전에 근무하던 트위터 사를 사랑했고 열심히 일했지만, 회사를 위해 희생하지는 않았다. 더 좋은 기회를 맞아 에어비앤비로 이직했다. 마찬가지로 나는 에어비앤비를 좋아하고 지금의 일을 사랑하지만, 에어비앤비를 위해서 희생하거나 헌신하지는 않는다. 여기서 더 많은 것을 배우고 더 뛰어난 엔지니어로 성장해서 또 다른 곳에서 멋지게쓰이거나 사업을 하고 싶다.
이처럼 자아실현을 위해 커리어를 쌓는 것을 목표로 하면, 회사에서 일을 하지 말라고 해도 열심히 하게 된다. 일을 열심히 하지 않으면 내 커리어에 손해로 돌아오기 때문이다. 그래서 반대로 편하게 휴가를 가질 수도 있다. 나의 휴가를 위해 회사를 희생시키는 것이 아니라, 나의 커리어 발전을 잠시 멈추는 것이기 때문이다. 그래서 실리콘밸리 회사에서는 직원을 뽑을 때 물어본다.
“당신의 커리어 발전에 우리 회사가 어떤 도움을 줄 수 있을까요?” --- pp.65~66
축구팀에 비유하면, 위계조직형 축구팀은 축구를 잘하는 순서로 1등부터 11등까지 뽑아 가장 잘하는 이에게 스트라이커, 제일 못하는 이에게 골키퍼를 맡기는 식이다. 하지만 역할조직은 각 포지션별로 따로 선수를 선발한다. 수비수를 뽑는 자리에는 세계 최고의 스트라이커나 성실한 미드필더가 와도 소용이 없다. 수비수는 수비를 어떻게 잘하는지를 입증하면 된다. --- p.109
다음 날 회사에 가서 매니저에게 내 실수로 2만 달러가 사라졌다고 고백했다. 매니저는 잔뜩 위축되어 있는 내게 웃으면서 괜찮다고 말했다.
‘괜찮다고? 2만 달러인데?’ 의아해 하는 내게 매니저는 회사 프로젝트들의 위험부담이 0%일 수는 없기에 항상 이런 사고가 생기는 것을 가정해두고 있다고 설명했다. 나에게는 정말 충격적인 이야기였다. 그리고 그 매니저는 나에게 포스트모르템을 쓰자고 했다. (중략) 그런데 10분쯤 뒤 이메일로 답장이 오기 시작했다. “자세히 써줘서 고마워!” “이 문제는 오래전부터 있었는데 드디어 해결이 되겠구나!” 응? 사람들이 나에게 고맙다고 했다. 왜 고맙다고 하지? 이것이 나의 첫 ‘비난하지 않는 포스트모르템 문화의 경험이었다.--- p.190
위계조직을 넘어 역할조직으로. 한국은 무한경쟁 속에서 생존하는 제조업에 가장 잘 어울리는 위계조직을 만들었다. 실리콘밸리는 혁신을 통해 새로운 시장을 창조하는 소프트웨어에 최적화된 역할조직을 만들었다. 제조업 방식은 소수의 엘리트와 다수의 묵묵히 일하는 일꾼이 필요하다. 하지만 전문가들이 모여 혁신을 이루는 조직과는 잘 어울리지 않는다. 제조업 방식으로 모든 일을 해온 우리는 이제 혁신의 시대를 맞아 새로운 고민을 시작해야 한다.
그동안 열심히 돈을 모아 산 스포츠카를 시속 40km로 속도가 제한된 길에서 운전해야 하는 것처럼, 열심히 공부해서 쌓아올린 실력과 전문성도 위계조직의 틀에 갇히니 아무런 소용이 없었다. ‘똑똑한 사람들이 회사에 들어가서 바보가 되어버리는’ 일이 일어나는 것이다.--- p.8
나는 정말 온갖 삽질을 다 하는 ‘문과 출신’ 엔지니어였다. 컴퓨터공학을 전공하지 않고 인문학인 영문학과 문헌정보학을 전공했던 나에게 엔지니어링은 낯선 영역이었다. 그럼에도 매니저, 주위 동료들의 조언과 도움으로 곧 좋은 엔지니어로 성장해갈 수 있었다. 일을 열심히 했지만 아침 일찍 회사에 간 것도 아니었고, 늦게까지 일하지도 않았다. 단점을 고치기 위해 노력하기보다는, 사용자를 먼저 생각하는 인문학적 시각과 전체적 설계와 새로운 개념들을 만들어내는 데 능한 내 장점들을 활용해 일을 해나갈 수 있었다. --- p.21
그들 모두 커리어를 위해서 일하지, 회사를 위해서 일하지 않는다.
나는 이전에 근무하던 트위터 사를 사랑했고 열심히 일했지만, 회사를 위해 희생하지는 않았다. 더 좋은 기회를 맞아 에어비앤비로 이직했다. 마찬가지로 나는 에어비앤비를 좋아하고 지금의 일을 사랑하지만, 에어비앤비를 위해서 희생하거나 헌신하지는 않는다. 여기서 더 많은 것을 배우고 더 뛰어난 엔지니어로 성장해서 또 다른 곳에서 멋지게쓰이거나 사업을 하고 싶다.
이처럼 자아실현을 위해 커리어를 쌓는 것을 목표로 하면, 회사에서 일을 하지 말라고 해도 열심히 하게 된다. 일을 열심히 하지 않으면 내 커리어에 손해로 돌아오기 때문이다. 그래서 반대로 편하게 휴가를 가질 수도 있다. 나의 휴가를 위해 회사를 희생시키는 것이 아니라, 나의 커리어 발전을 잠시 멈추는 것이기 때문이다. 그래서 실리콘밸리 회사에서는 직원을 뽑을 때 물어본다.
“당신의 커리어 발전에 우리 회사가 어떤 도움을 줄 수 있을까요?” --- pp.65~66
축구팀에 비유하면, 위계조직형 축구팀은 축구를 잘하는 순서로 1등부터 11등까지 뽑아 가장 잘하는 이에게 스트라이커, 제일 못하는 이에게 골키퍼를 맡기는 식이다. 하지만 역할조직은 각 포지션별로 따로 선수를 선발한다. 수비수를 뽑는 자리에는 세계 최고의 스트라이커나 성실한 미드필더가 와도 소용이 없다. 수비수는 수비를 어떻게 잘하는지를 입증하면 된다. --- p.109
다음 날 회사에 가서 매니저에게 내 실수로 2만 달러가 사라졌다고 고백했다. 매니저는 잔뜩 위축되어 있는 내게 웃으면서 괜찮다고 말했다.
‘괜찮다고? 2만 달러인데?’ 의아해 하는 내게 매니저는 회사 프로젝트들의 위험부담이 0%일 수는 없기에 항상 이런 사고가 생기는 것을 가정해두고 있다고 설명했다. 나에게는 정말 충격적인 이야기였다. 그리고 그 매니저는 나에게 포스트모르템을 쓰자고 했다. (중략) 그런데 10분쯤 뒤 이메일로 답장이 오기 시작했다. “자세히 써줘서 고마워!” “이 문제는 오래전부터 있었는데 드디어 해결이 되겠구나!” 응? 사람들이 나에게 고맙다고 했다. 왜 고맙다고 하지? 이것이 나의 첫 ‘비난하지 않는 포스트모르템 문화의 경험이었다.--- p.190
위계조직을 넘어 역할조직으로. 한국은 무한경쟁 속에서 생존하는 제조업에 가장 잘 어울리는 위계조직을 만들었다. 실리콘밸리는 혁신을 통해 새로운 시장을 창조하는 소프트웨어에 최적화된 역할조직을 만들었다. 제조업 방식은 소수의 엘리트와 다수의 묵묵히 일하는 일꾼이 필요하다. 하지만 전문가들이 모여 혁신을 이루는 조직과는 잘 어울리지 않는다. 제조업 방식으로 모든 일을 해온 우리는 이제 혁신의 시대를 맞아 새로운 고민을 시작해야 한다.
--- p.19
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
똑똑한 회사 바보 vs ‘이기적’ 직원
시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 그 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 그들을 ‘이기적’이라고 생각해왔다.
지금까지 위계적인 한국 기업에서는 이런 ‘이기적’인 사람들 대신 회사에 충성하는 사람을 뽑고 길러왔다. 그러나 국민소득 3만불 시대, 저성장 고임금 구조의 선진국이 된 우리나라에서 더 이상 상명하복 일사불란한 위계조직은 그 강점을 잃어가고 있다.
모두가 평준화되는 한국 대기업 위계조직 안에 갇혀버린 고학력 전문 인력들은 지옥 같은 답답함을 맛보고 있다. 열심히 공부해서 쌓아올린 실력과 전문성도 위계조직의 틀에서는 큰 힘을 발휘하지 못하고 있다. ‘똑똑한 사람들이 회사에 들어가서 바보가 되어버리는’ 일이 일어나는 것이다.
『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』 신간 안내
이제 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인가를 치열하게 고민해야 할 시점이다.
혁신의 시대는 등수와 격차로 승부하지 않는다. ‘다양성’과 ‘아이덴티티’를 이야기한다.
그렇다면 기업의 구성원들이 각자의 다양성과 아이덴티티를 어떻게 살리면서 일할 수 있을까?
위계조직을 넘어 역할조직으로 : 어떻게 강력한 규율 없이 최고의 성과를 내는가?
“한국은 무한경쟁 속에서 생존하는 제조업에 가장 잘 어울리는 위계조직을 만들었다. 실리콘밸리는 혁신을 통해 새로운 시장을 창조하는 소프트웨어에 최적화된 역할조직을 만들었다. 제조업 방식은 소수의 엘리트와 다수의 묵묵히 일하는 일꾼이 필요하다. 하지만 전문가들이 모여 혁신을 이루는 조직과는 잘 어울리지 않는다. 제조업 방식으로 모든 일을 해온 우리는 이제 혁신의 시대를 맞아 새로운 고민을 시작해야 한다.”
실리콘밸리의 역할조직은 어떻게 구성되어 있으며, 왜 강력한 규율 없이도 최고의 속도와 실적을 위해 달리는지에 대해 살펴본다. 출퇴근 시간도 자유로우며 휴가를 무제한으로 써도 되지만, 그들이 놀면서 수억 원에 달하는 연봉을 받는 것은 아니다. 적은 시간 노동을 하지만 그들이 만드는 가치는 그들이 가져가는 수억 원의 연봉을 웃돈다. 어떻게 이러한 조직체계가 가능한지에 대해 이야기한다.
성과주의를 넘어 기여주의로 : 무엇을 어떻게 평가할 것인가?
성과주의는 모든 직원을 획일적인 기준으로 평가하려고 한다.
반면 기여주의자는 묻는다. “당신은 우리 미션에 어떻게 기여했습니까?”
한국 대기업에서 생존하는 애런 vs 실리콘밸리에서 혁신하는 브라이언
국민소득 3만불 시대, 어떻게 일할 것인가
트위터를 거쳐 에어비앤비에서 일하고 있는 문과 출신 엔지니어 유호현이 고찰한 한국과 실리콘밸리의 기업문화. 시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 ‘이기적’이라고 생각하는 그들이 어떻게 각자의 색깔을 내며 최고의 회사를 만드는지 실리콘밸리의 기업문화와 그 작동원리에 대해 심도 깊게 파헤치고 있다. 더 이상 모두가 평준화되는 한국 대기업의 위계조직 형태로는 혁신도 경쟁도 어렵다는 것이 저자의 문제의식이다. 단순한 벤치마킹과 등수와 격차로 승부하는 것이 아니라 기업의 구성원들이 각자의 다양성과 아이덴티티를 어떻게 살리면서 일할 수 있을까? 국민소득 3만불 시대, 어떻게 일해야 할 것인가? 『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』가 그 해답이 될 수 있을 것이다.
역할조직에서 전문가들을 평가하는 방법에 대해 이야기한다. 성과주의는 공정하고 획일화된 기준으로 성과를 평가하고 그에 따라 차등적 포상을 하지만, 각 개인의 다양한 특성을 제대로 평가에 반영할 수가 없으며, 다양한 사람들의 특질을 평가하기 위해서는 매우 복잡한 평가체계가 필요하다.
이를테면 축구선수를 성과주의로 평가한다면 득점 수, 어시스트 수, 패스 성공률, 태클 성공률, 골키퍼의 수비실적 등 다양한 성과 수치를 활용하겠지만, 그런 수치들로는 각 선수의 가치를 제대로 판단할 수 없다. 각자 다른 장점을 가진 사람들을 평가하려면 이 한 가지 질문이 더 중요한 평가척도가 되어야 한다. “당신은 우리 팀의 승리와 성공을 위해 어떻게 기여했습니까?”
완벽주의를 넘어 경험축적으로 : 혁신은 어떻게 가능한가?
“제조업에서 ‘완벽주의’는 생명과도 같다. 1년에 한 번 출시되는 제품의 오류는 큰 손해로 이어진다. 그런데 혁신은 수많은 시도와 실패를 통한 ‘경험의 축적’으로 이루어진다. 완벽주의자는 혁신을 할 수 없다.” 실수 없이 시간 내에 제품을 만들어내는 완벽주의가 제조업에서는 중요한 원칙이자 품질 향상의 동력이 되지만, 혁신을 위해 실패를 거듭해야 하는 환경에서는 혁신을 가로막는 큰 걸림돌이 된다.
끊임없이 실패하고 그 실패로부터 경험을 쌓아서 조금씩 성공률을 높여가는 경험축적의 방법론 으로 널리 활용되는 것이 애자일 방법론이다. 애자일은 근본적으로 시간 내에 계획된 제품을 만들어내는 제조업적 완벽주의와는 거리가 멀다. 경험축적의 방법론으로 애자일 원칙을 어떻게 혁신조직에 적용하고 녹여낼 수 있는지에 대해서 살펴본다.
기술집약을 넘어 개념설계로 : 1등을 위해 달리지 말자
“제조업에서는 다른 회사에서 가지지 못한 기술을 독점하는 것이 초격차를 만들 수 있는 경쟁력이다. 반면 혁신산업에서는 누구나 쓸 수 있는 오픈소스 기술들을 가지고 새로운 개념을 만들어내는 것이 경쟁력이다. 아니, 경쟁할 필요도 없다. 세상에 없던 새로운 개념을 처음 만드는 것은 그 자체로 강력한 브랜드가 되기 때문이다.”
제조업 위주의 기술집약에 최적화되어 있는 우리나라가 이제 더 이상 저임금 등 개발도상국의 이점을 활용할 수 없는 선진국이 된 시점에서 패러다임 전환이 필요하다. 어떻게 그것이 가능할지 살펴본다.
벤치마킹을 넘어 우리만의 방식을 : ‘다양성’과 ‘아이덴티티’
이 책은 혁신에 유리한 실리콘밸리식 조직체계를 이해하고 활용하는 방안을 모색하려고 노력했다. 하지만 실리콘밸리를 벤치마킹하는 것이 우리가 해야 할 일은 아니다. 실리콘밸리를 이해하고, 또 다른 많은 선진국들과 체제들에 대한 이해를 바탕으로 우리가 어떤 선진국이 될 것인가, 어떤 기업이 될 것인가, 어떤 직원이 되고 어떤 학생이 될 것인가를 고민해야 한다.
치열하게 경쟁하고 생산하여 격차를 벌리고 우위를 점하는 제조업적 산업체제는 우리나라에서 점점 그 강점을 잃어가고 있다. 이제 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인가를 치열하게 고민해야 할 시점이다.
무엇인가를 벤치마킹한다면 더 이상 구글, 애플, 넷플릭스, 우버, 에어비앤비가 아니다. 혁신의 시대는 등수와 격차로 이야기하지 않는다. ‘다양성’과 ‘아이덴티티’로 이야기한다.
시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 그 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 그들을 ‘이기적’이라고 생각해왔다.
지금까지 위계적인 한국 기업에서는 이런 ‘이기적’인 사람들 대신 회사에 충성하는 사람을 뽑고 길러왔다. 그러나 국민소득 3만불 시대, 저성장 고임금 구조의 선진국이 된 우리나라에서 더 이상 상명하복 일사불란한 위계조직은 그 강점을 잃어가고 있다.
모두가 평준화되는 한국 대기업 위계조직 안에 갇혀버린 고학력 전문 인력들은 지옥 같은 답답함을 맛보고 있다. 열심히 공부해서 쌓아올린 실력과 전문성도 위계조직의 틀에서는 큰 힘을 발휘하지 못하고 있다. ‘똑똑한 사람들이 회사에 들어가서 바보가 되어버리는’ 일이 일어나는 것이다.
『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』 신간 안내
이제 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인가를 치열하게 고민해야 할 시점이다.
혁신의 시대는 등수와 격차로 승부하지 않는다. ‘다양성’과 ‘아이덴티티’를 이야기한다.
그렇다면 기업의 구성원들이 각자의 다양성과 아이덴티티를 어떻게 살리면서 일할 수 있을까?
위계조직을 넘어 역할조직으로 : 어떻게 강력한 규율 없이 최고의 성과를 내는가?
“한국은 무한경쟁 속에서 생존하는 제조업에 가장 잘 어울리는 위계조직을 만들었다. 실리콘밸리는 혁신을 통해 새로운 시장을 창조하는 소프트웨어에 최적화된 역할조직을 만들었다. 제조업 방식은 소수의 엘리트와 다수의 묵묵히 일하는 일꾼이 필요하다. 하지만 전문가들이 모여 혁신을 이루는 조직과는 잘 어울리지 않는다. 제조업 방식으로 모든 일을 해온 우리는 이제 혁신의 시대를 맞아 새로운 고민을 시작해야 한다.”
실리콘밸리의 역할조직은 어떻게 구성되어 있으며, 왜 강력한 규율 없이도 최고의 속도와 실적을 위해 달리는지에 대해 살펴본다. 출퇴근 시간도 자유로우며 휴가를 무제한으로 써도 되지만, 그들이 놀면서 수억 원에 달하는 연봉을 받는 것은 아니다. 적은 시간 노동을 하지만 그들이 만드는 가치는 그들이 가져가는 수억 원의 연봉을 웃돈다. 어떻게 이러한 조직체계가 가능한지에 대해 이야기한다.
성과주의를 넘어 기여주의로 : 무엇을 어떻게 평가할 것인가?
성과주의는 모든 직원을 획일적인 기준으로 평가하려고 한다.
반면 기여주의자는 묻는다. “당신은 우리 미션에 어떻게 기여했습니까?”
한국 대기업에서 생존하는 애런 vs 실리콘밸리에서 혁신하는 브라이언
국민소득 3만불 시대, 어떻게 일할 것인가
트위터를 거쳐 에어비앤비에서 일하고 있는 문과 출신 엔지니어 유호현이 고찰한 한국과 실리콘밸리의 기업문화. 시키는 일을 하기보다는 자신의 재능에 이해하고 재능에 맞추어 일하는 사람들. ‘회사’에 적합한 인재가 되기보다는, 전문영역을 갖추어 ‘업계’에 적합한 인재가 되기를 원하는 사람들. 누군가는 ‘이기적’이라고 생각하는 그들이 어떻게 각자의 색깔을 내며 최고의 회사를 만드는지 실리콘밸리의 기업문화와 그 작동원리에 대해 심도 깊게 파헤치고 있다. 더 이상 모두가 평준화되는 한국 대기업의 위계조직 형태로는 혁신도 경쟁도 어렵다는 것이 저자의 문제의식이다. 단순한 벤치마킹과 등수와 격차로 승부하는 것이 아니라 기업의 구성원들이 각자의 다양성과 아이덴티티를 어떻게 살리면서 일할 수 있을까? 국민소득 3만불 시대, 어떻게 일해야 할 것인가? 『이기적 직원들이 만드는 최고의 회사』가 그 해답이 될 수 있을 것이다.
역할조직에서 전문가들을 평가하는 방법에 대해 이야기한다. 성과주의는 공정하고 획일화된 기준으로 성과를 평가하고 그에 따라 차등적 포상을 하지만, 각 개인의 다양한 특성을 제대로 평가에 반영할 수가 없으며, 다양한 사람들의 특질을 평가하기 위해서는 매우 복잡한 평가체계가 필요하다.
이를테면 축구선수를 성과주의로 평가한다면 득점 수, 어시스트 수, 패스 성공률, 태클 성공률, 골키퍼의 수비실적 등 다양한 성과 수치를 활용하겠지만, 그런 수치들로는 각 선수의 가치를 제대로 판단할 수 없다. 각자 다른 장점을 가진 사람들을 평가하려면 이 한 가지 질문이 더 중요한 평가척도가 되어야 한다. “당신은 우리 팀의 승리와 성공을 위해 어떻게 기여했습니까?”
완벽주의를 넘어 경험축적으로 : 혁신은 어떻게 가능한가?
“제조업에서 ‘완벽주의’는 생명과도 같다. 1년에 한 번 출시되는 제품의 오류는 큰 손해로 이어진다. 그런데 혁신은 수많은 시도와 실패를 통한 ‘경험의 축적’으로 이루어진다. 완벽주의자는 혁신을 할 수 없다.” 실수 없이 시간 내에 제품을 만들어내는 완벽주의가 제조업에서는 중요한 원칙이자 품질 향상의 동력이 되지만, 혁신을 위해 실패를 거듭해야 하는 환경에서는 혁신을 가로막는 큰 걸림돌이 된다.
끊임없이 실패하고 그 실패로부터 경험을 쌓아서 조금씩 성공률을 높여가는 경험축적의 방법론 으로 널리 활용되는 것이 애자일 방법론이다. 애자일은 근본적으로 시간 내에 계획된 제품을 만들어내는 제조업적 완벽주의와는 거리가 멀다. 경험축적의 방법론으로 애자일 원칙을 어떻게 혁신조직에 적용하고 녹여낼 수 있는지에 대해서 살펴본다.
기술집약을 넘어 개념설계로 : 1등을 위해 달리지 말자
“제조업에서는 다른 회사에서 가지지 못한 기술을 독점하는 것이 초격차를 만들 수 있는 경쟁력이다. 반면 혁신산업에서는 누구나 쓸 수 있는 오픈소스 기술들을 가지고 새로운 개념을 만들어내는 것이 경쟁력이다. 아니, 경쟁할 필요도 없다. 세상에 없던 새로운 개념을 처음 만드는 것은 그 자체로 강력한 브랜드가 되기 때문이다.”
제조업 위주의 기술집약에 최적화되어 있는 우리나라가 이제 더 이상 저임금 등 개발도상국의 이점을 활용할 수 없는 선진국이 된 시점에서 패러다임 전환이 필요하다. 어떻게 그것이 가능할지 살펴본다.
벤치마킹을 넘어 우리만의 방식을 : ‘다양성’과 ‘아이덴티티’
이 책은 혁신에 유리한 실리콘밸리식 조직체계를 이해하고 활용하는 방안을 모색하려고 노력했다. 하지만 실리콘밸리를 벤치마킹하는 것이 우리가 해야 할 일은 아니다. 실리콘밸리를 이해하고, 또 다른 많은 선진국들과 체제들에 대한 이해를 바탕으로 우리가 어떤 선진국이 될 것인가, 어떤 기업이 될 것인가, 어떤 직원이 되고 어떤 학생이 될 것인가를 고민해야 한다.
치열하게 경쟁하고 생산하여 격차를 벌리고 우위를 점하는 제조업적 산업체제는 우리나라에서 점점 그 강점을 잃어가고 있다. 이제 경쟁을 하기보다는 우리가 누구이고, 어떻게 남들과 다른 우리만의 방식으로 세상에 기여할 것인가를 치열하게 고민해야 할 시점이다.
무엇인가를 벤치마킹한다면 더 이상 구글, 애플, 넷플릭스, 우버, 에어비앤비가 아니다. 혁신의 시대는 등수와 격차로 이야기하지 않는다. ‘다양성’과 ‘아이덴티티’로 이야기한다.
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혜택 및 유의사항?
그래도 요즘은 우리나라도 좀 바뀌지 않았을까.직장에서의 대우와 승진만을 바라보는 관점에서 자신의 능력을 인정받고 또다른 커리어를 위한 준비기간으로서의 과정으로 바라보는 관점으로. 그러나 직장이 바뀌는 것은 실리콘밸리와는 달리 아직 우리나라에서는 요원해 보이는 것이 현실이다. 얼마나 큰그림에서 조직에 기여를 했는지 보다는 연말 연초에 세운 KPI의 숫자를 몇 %;
리뷰제목
그래도 요즘은 우리나라도 좀 바뀌지 않았을까.직장에서의 대우와 승진만을 바라보는 관점에서 자신의 능력을 인정받고 또다른 커리어를 위한 준비기간으로서의 과정으로 바라보는 관점으로. 그러나 직장이 바뀌는 것은 실리콘밸리와는 달리 아직 우리나라에서는 요원해 보이는 것이 현실이다. 얼마나 큰그림에서 조직에 기여를 했는지 보다는 연말 연초에 세운 KPI의 숫자를 몇 %나 달성했는지가 가치를 인정받는 척도로 쓰이고 있기 때문.
이 책의 저자는 우리나라 사람이고 실리콘밸리에서, 그것도 아주 유명한 트위터를 거쳐 현재 에어비앤비에서 일하며 느낀 조직문화의 차이를 직접적으로 비교한다. 챕터 제목만 보아도 알수 있는데 1장이 '위계조직을 넘어 역할조직으로'이고 2장이 '성과주의를 넘어 기여주의로'이다. 3장은 실패를 독려하는 애자일 경영을, 마지막 4장은 4차산업이라는 '기술'만을 쫒지 말고 다양성을 바탕으로 한 새로운 개념설계를 쫒아야 한다는 메시지로 전에 보았던 '축적의 시간'이라는 책을 생각나게 했고.
사실 이런류의 책은 목차가 자세한 경우 심지어 본문을 읽지 않아도 내용이 어떻게 흘러갈지 추측되는 경우가 많은데 이 책도 그렇긴 하다. 그래도 추천할 수 있는건 주장하고자 하는 내용이 당위만을 이야기하는 것이 아니라 실제 그렇게 하고 있는 저자가 속했던, 속한 조직의 경험을 바탕으로 하고 있어 설득력이 배가되었기 때문. 간간히 적용된 이야기를 전개하는 방식, 페르소나 기법이나 스포츠에 빗댄 비유법도 괜찮았고.
요즘 시대에 맞는 나와 조직의 건강한 관계를 구축하는데 다양한 관점에서 생각해볼 수 있는 기회를 제공하고 있어 우리나라에서는 스타트업의 매니저 직급을 포함한 일반적인 기업의 대리나 과장급 정도가 정독한번 해볼만한, 그리고 그 생각을 대리나 사원들과 나눠보면 좋을만한 책이었다. 책 중간에 저자가 참여한 '실리콘밸리를 그리다'라는 프로젝트가 등장하는데 같은 제목의 책이 있지 않았나 싶어 찾아보니 역시나 그 책의 공저자에서 이름을 찾아볼 수 있었다. 보려고 챙겨둔 책이었던지라 조만간 이어서 읽어봐야겠다고 다짐.
아래는 책의 일부.
이기적 직원들이 만드는 최고의 회사 제조업중심의 노동집약적인 산업구조가 4차산업혁명의 시대, 자동화, AI,공유경제,사용자중심으로 바뀌는 시대에 우리는 살고 있다. 그러한 시대에 맞는 기업조직은 위계조직보다 역할조직이 필요하다. 위계조직은 기업의 윗사람이 결정하고, 아랫사람은 실행하고, 윗 사람의 맘에 들게 일을 하고, 성;
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이기적 직원들이 만드는 최고의 회사
제조업중심의 노동집약적인 산업구조가 4차산업혁명의 시대,
자동화, AI,공유경제,사용자중심으로 바뀌는 시대에 우리는 살고 있다.
그러한 시대에 맞는 기업조직은 위계조직보다 역할조직이 필요하다.
위계조직은 기업의 윗사람이 결정하고, 아랫사람은 실행하고,
윗 사람의 맘에 들게 일을 하고, 성과를 만들어내는 조직인데 반하여
역할조직은 내가 결정하고, 윗사람은 윗사람만의 일( 다양한 직무전문가들을 통합하여 기업을 운영하는 리더십)
윗사람의 맘에 들게 일을 하는게 1차적인게 아니라
나의 전문적인 역량을 최대한 발휘하여 일을 수행하여 회사에 기여하는 것이 역할조직의 핵심이다.
기업은 평생을 일하는 곳이 아니라 나의 커리와 전문성을 키워
다른 회사에 나의 경력과 경험, 전문성을 필요로 한다면 기꺼이 이직할 수 있는 조직이다.
우리에게는 역할조직이 맞는가, 위계조직이 맞는가?
지금까지, 여전히 우리는 역할조직보다 위계조직의 회사에 익숙하다
이 책의 역할조직에 대한 우리의 성찰은 우리는 전문가인가 이다.
중소기업이 많이 겪듯이 이일 저일 내 업무가 아닌듯한 일을 수행한다.
중소기업에서의 멀티플레이어의 역할은 일반적이어서 과연 우리에게 ‘역할조직’이 가당키나 한것인가라는 의문이 든다. .
하지만 명확한 것은 위계조직의 한계가 더 명확해지고
역할조직의 강점이 점점 필요해지고 있다는 것이다.
이 책은 수많은 질문과 답이 필요한 책이다
실리콘밸리의 기업과 조직에 대한 얘기를 새로운 산업구조속에서 담고 있지만
여전히 우리의 현실에서, 우리의 현장에선 고민할 지점이 많다
우리회사의 '업'은 이러한 역할조직이 필요한 ‘업’인가
혹은 역할조직이 필요한 부서는 어느부서인가
역할조직이 맞지 않다면 변화된 기업환경속에서 우리는 어떤 조직과 조직문화가 필요한가
결정권이 없던 사람에게 결정권이 생기는 것이 과연 좋은 일인가
전문성을 가진 어느 부서의 직원이 언제라도 다른 기업에 기여하기 위해 떠나는 것이
우리회사에 도움이 되는 것인가
커스터마이징이란게 있다.
고객에 맞게 프로그램과 솔루션을 최적화해주는 것을 말한다.
우리에게도 이러한 역할조직 커스터마이징이 필요하다.
우리에게 맞는 역할조직에 대한 고민을 슬슬 해볼 때가 아닌가싶다
[실리콘밸리의 기업조직문화를 우리에게 적용하기]# 오반장의 책속의 한줄 : 우리 기업이 그러하듯, 개인도 누군가를 벤치마킹 하는데에 익숙하고, 새로운것을 창조하는 것 보다 다른 사람을 따라 하는 것을 발전의 주요 매커니즘으로 활용한다. 이것은 동양과 서양의 치아가 아니다. "산업과시대의 생각"과 "혁신 시대의 생각"의 충돌이다. ＜p.234. 기술집약을 넘어서 개념설계로＞실;
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[실리콘밸리의 기업조직문화를 우리에게 적용하기]
# 오반장의 책속의 한줄 : 우리 기업이 그러하듯, 개인도 누군가를 벤치마킹 하는데에 익숙하고, 새로운것을 창조하는 것 보다 다른 사람을 따라 하는 것을 발전의 주요 매커니즘으로 활용한다. 이것은 동양과 서양의 치아가 아니다. "산업과시대의 생각"과 "혁신 시대의 생각"의 충돌이다. ＜p.234. 기술집약을 넘어서 개념설계로＞
실리콘밸리에 일하는 사람과 우리나라의 일반적인 제조업에 일하는 사람의 이미지를 떠올려 보면 어떨까.
전자는 혁신적인 기업의 어딘가에서 좀 더 역동적인 일을 하고 있을것 같다. 우리나라의 제조업에 근무하는 후자는 일을 열심히 하지만 좀 더 재미나고 역동적으로 하는 즐거움은 상대적으로 떨어질수도 있을것 같다.
두 집단을 일반화해서 비교해서 보기는 어렵겠지만 분명히 두 공간에는 차이가 있다.
구직활동을 앞두고 있는 사람들에게 시간 공간 비용의 제약없이 두 곳 중에 하나를 선택해라고 한다면 어떤 곳이 매력적일까?
수 많은 스타트업이 유니콘으로 성장하는 실리콘밸리에서 좀 더 성장성이 높고 자신의 가치를 높이는 일을 하고 싶은 사람들이 많지 않을까 생각해본다.
저자분은 실리콘밸리에서 일하는 문과 출신의 엔지니어이다. 트위터와 에어비앤비에서 근무를 하면서 실리콘밸리의 기업문화에 대해서 익숙하게 경험을 해서 이러한 새로운 기업문화의 관점은 우리나라의 기업에만 근무하는 분들에게는 새로울수 있다.
이 책은 실리콘밸리에서 일하는 방식, 조직원들이 어떻게 자신의 일을 주도적으로 해나가는 과정에 대해서 다양한 사례를 통해서 기술을 한다. 아마도 우리나라의 조직이 슬림하고 유연한 곳에서는 이러한 방식으로 일을 해나가는것이 보편화가 되어가고 있을것 같다. 하지만 대부분의 우리나라 대기업은 대부분 위계중심의 구성이다. 많은 의사
결정권이 업무를 진행하는 실무자에게 있지 않고 고위층에게 집중이 되어 있다.
이러한 의사결정의 이탈은 일의 본질은 모른채 기계처럼 하고 있는 우리의 모습을 만나게 된다.
전통적인 산업화 시대에는 이러한 파이브라인 중심의 강력한 의사결정을 가지는 조직에서 성과가 많이 나왔다. 그리고 그동안 우리나라도 이러한 전략으로 경제적인 성장을 해왔다는 사실도 맞다. 효율적인 관리 중심으로 그동안안의 방식에서는 조금씩 벗어나가야 한다는것은 기업인들은 인식은 하고 있다. 하지만 조직은 관료주의적이고 늘 관성적으로 움직인다.
"역할조직"이라는 조직의 이름이 책에서 언급(p.34)이 된다. 내용을 읽어보면 책의 어디선가는 한번쯤 봤을법한 내용이다. 하지만 실상 역할조직이 우리 조직내에서 실천을 하고 있는지 본다면 아직까지는 그 진행과정이 빠르지는 않을것 같다. 각 구성원에게 분산된 의사결정을 통해서 변화에 빠르게 대처하는 역할조직의 특징은 앞으로의 기업들의 생태계에 있어서는 꼭 필요하고 적용이 필요한 영역이다. 이러한 과정에서 좋은 인재는 회사원의 관점으로 일하는것이 아니라 업으로 보고 그 일을 접근한다면 훌륭한 인재의 풀이 더욱 많아 질것으로 기대를 해본다.
책에서 소개해주고 있는 "에자일방식"(p.161) 또한 우리나라 처럼 주문발주형 상품을 만들어내는 구조에서는 새로운 업무문화라고 할 수 있다. 소프트웨어쪽에 개발에는 상대적으로 유연한 변화가 필요로 하기 때문에 적용 가능한 부분이 많지만 일반적인 많은 산업 영역에서도 현재도 적용이 되고 있다. 소비자의 니즈를 파악하고 제품을 통해서 끊임없이 실험하고 소통하는 것은 모든 기업에 있어서도 꼭 필요한 과정이기 때문이다.
이러한 실리콘밸리의 일하는 방식과 조직문화를 통해서 실패의 확률도 높지만 전문성과 커리어 관리를 좀 더 본인의 주도적으로 진행할수 있는 장점이 있다. 우리나라와는 다르게 사내승진보다는 업계 경력이 더욱 중요해질수 밖에 없을 것이다. 이러한 실리콘밸리의 변화 부분에 우리도 능동적으로 대응을 하고 다양성에 대한 존중이 필요로 할것이다.
조직을 위해서 언제나 희생을 하는것이 아닌 자신의 재능을 마음껏 펼쳐서 일해볼 수 있는 조직을 만들어가는것. 이것은 아직까지 구직자들이 선호하는 대기업들에서는 당장 실현하기는 쉽지는 않겠지만 작은 역할조직이라도 만들어가는 것이 중요하지 않을까.
한줄평 (3건)
혜택 및 유의사항
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잘 받았습니다~^^
이 한줄평이 도움이 되었나요?
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0
YES마니아 : 플래티넘
천*
|
2020.10.08
재밌습니다,
이 한줄평이 도움이 되었나요?
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0
기***가
|
2020.03.21
게임회사 12년을 다니며 그동안 고민했던 부분에 대한 해결책을 제시 해주었다.
이 한줄평이 도움이 되었나요?
공감
0
YES마니아 : 로얄
i****i
|
2019.07.24
이 상품의 특별 구성
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