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품목정보
| 발행일 | 2020년 09월 01일 |
|---|---|
| 판형 | 양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 356쪽 | 518g | 128*188*23mm |
| ISBN13 | 9791165342173 |
| ISBN10 | 1165342170 |
- 해외배송 가능
- 최저가 보상
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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저자 소개 (1명)
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“왜 구성원들에게 권한위임을 제대로 하지 않느냐?”고 물어보면 리더들은 바빠서 그럴 시간이 없다고 한다. 또한 많은 리더들은 구성원들의 능력이 부족하여 권한위임을 할 수 없고, 일일이 해야 할 일과 방법을 지시하고 확인할 수밖에 없다고 한다. 결국 ‘시간이 없어서’, ‘구성원의 능력이 부족해서’ 권한위임을 하고 싶어도 할 수 없다는 것이다. 참으로 한심한 대답이다. 조직 리더의 인식수준과 문제해결역량이 이 정도 수준이라니 앞날이 갑갑할 수밖에 없다.
1명이든 2명이든 구성원과 함께 팀을 이뤄 일하는 리더라면 역할과 책임에 대한 권한위임을 필연적으로 실행할 수밖에 없는 구조적인 당위성을 인식해야 한다. 리더가 5~10분 단위로 구성원들이 해야 할 일을 일일이 지시하고 간섭할 수 있다면 굳이 권한위임이라는 메커니즘이 필요하지 않을 것이다. 하지만 이런 식으로 계속 하다 보면 구성원들은 수동적인 바보가 될 수밖에 없다. 능력과 역량이 뛰어난 구성원들에게는 권한위임해야 할 역할을 중요한 과제로 할당해주고 권한위임해야 할 책임의 기간도 길게 가져가는 것이 바람직할 것이다. 그래야 자기주도성과 성취감이 높아진다.
--- p.006, 「임파워먼트와 델리게이션」 중에서
리더의 의사결정은 개인의 주관적인 판단이 아니라 오로지 조직의 이익과 미래를 위해 객관적으로 이루어져야 한다. 그러나 현실적으로는 리더 자신의 알량한 자존심, 체면, 공명심, 인정받고자 하는 욕심 때문에 지극히 주관적이고 개인적인 기준으로 의사결정을 내리는 경우가 종종 있다. 구성원들이 하고 있는 일에 대해서 잘 모르면 조직이 원하는 목표를 명확하게 부여하고, 실행방법에 대해서는 현장상황을 잘 아는 실행조직이나 실무자들에게 델리게이션을 하면 된다. 그런데 왜 리더들은 델리게이션에 이렇게 인색할까? 왜 제대로 하지 않을까?
대부분의 조직에서 역할에 대한 권한위임이 어느 정도 되어 있다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 ‘임파워먼트’를 떠올린다. 역할에 대해 권한위임을 했으니까 역할수행을 어떻게 할 것인지를 업무 진행절차와 일정 중심으로 따져보고 실행을 맡기는 형식이다. 하지만 책임에 대한 권한위임은 명확하게 하지 않기 때문에 결과물을 만들어낼 방법에 대한 의사결정권은 대부분 상위리더가 쥐고 있다. 이러한 의사결정을 주간 업무회의나 품의·결재 과정을 통해 상위리더가 실행한다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 임파워먼트를 떠올리는 것이 무리는 아니라는 생각도 든다. 임파워먼트는 어느 정도 되어 있지만 델리게이션은 이제 시작해야 하는 단계다
--- p.018, 「왜 리더들은 델리게이션에 인색할까」 중에서
혹자는 이렇게 반문할 것이다. “한 치 앞도 안 보이는 요즘 같은 경영환경 속에서 먼 미래까지 보는 것이 가능한가? 그때는 전혀 다른 환경이 펼쳐질 텐데 구태여 지금부터 고민할 필요가 있나? 미래의 문제는 그때 가서 생각하면 된다. 아무리 미래가 중요하다 해도, 지금 당장 굶을 수는 없지 않은가?”
물론 조직을 둘러싼 외부환경은 시시각각 변하고 있다. 이런 상황에서는 눈앞의 실적에 연연해 일을 할 가능성이 매우 높다. 마치 눈앞의 당근을 쫓아가는 말처럼. 그 결과는 무엇이겠는가? 근시안으로 앞만 보고 달리다가는 정작 도달해야 할 목적지를 놓치고 만다.
무엇보다 무서운 것은, 그 과정에서 구성원들이 목적의식을 잃고 회의에 빠진다는 사실이다. 그래서 모든 구성원이 단기성과에만 목숨 걸게 된다. 물론 임기응변을 발휘해 성과를 낼 수도 있겠지만, 탁월한 리더들에게서는 그런 모습을 찾아볼 수 없다. 오히려 몇 년 동안 체계적으로 준비한 성과목표나 전략이 지금에 와서 빛을 발하는 경우가 더 많다.
--- p.053, 「과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라」 중에서
구성원들의 실행력은 어디서 나오는가? 그것은 목표를 달성할 수 있겠다는 기대와 믿음에서 나온다. 구성원들 스스로 이런 기대를 품게 만드는 원동력은 바로 ‘내 힘으로 할 수 있다’는 통제 가능성과 납득성에 있다. 이 점을 인식한다면, 리더는 자신이 부여하는 성과목표가 구성원들이 납득할 만하고 통제 가능한 수준인지 항상 실행전략과 방법을 바탕으로 생각해야 한다.
이 중에서 특히 다음의 2가지 요인을 필수적으로 검토해야 한다. 성과목표 달성에 결정적인 영향을 미치는 ‘핵심성공요인’과 ‘예상리스크요인’이 바로 그것이다. 당신의 조직을 둘러싼 내외부 환경 중 어떤 요인이 성과달성의 도약대가 되고 어떤 요인이 걸림돌이 될 것인지를 따져서 대응방안을 마련하고, 대안에 대한 실행 가능성을 높이는 노력을 기울여야 할 것이다.
--- p.074, 「통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라」 중에서
구성원의 실행역량을 비약적으로 끌어올리고 싶은가? 그렇다면 먼저 전략코칭을 제대로 하라. 전략코칭은 성과를 달성하는 것은 물론, 서로 긍정적인 관계를 형성하기 위해 리더와 구성원 사이에 이루어지는 의사소통 과정을 의미하기도 한다. 따라서 리더는 구성원의 실행과정을 지켜보면서 그들이 가진 장점과 가능성을 발견해 개발시켜주고, 자신감을 가질 수 있도록 지원하며, 용기를 주어야 한다. 이로써 구성원의 잠재력을 일깨우고 주도성과 창의성을 부추겨 개인의 성장을 도모할 수 있다.
이 모든 과정이 성공적으로 이루어졌을 때, 궁극적으로 전략코칭은 우리에게 어떤 성과를 남기게 될까? 바로 ‘일하는 방식의 혁신’이다. 전략코칭은 과거의 지시적 관점, 즉 일을 시키는 사람의 생각대로 일이 진행되기를 기대하는 일방적이고 배타적인 시각을 거부한다. 오히려 전략코칭은 리더의 관점이 아니라 일을 직접 집행하는 구성원의 관점에서 출발한다. 구성원들은 리더가 기대하는 목표를 명확하게 파악하고 자발적으로 실행전략과 방법을 수립하며, 리더는 그에 대해 최대한 제안하는 입장을 유지하고 전략과 방법은 직접 발로 뛸 구성원들이 선택할 수 있도록 함으로써 ‘일하는 방식의 혁신’을 추구하게 된다.
1명이든 2명이든 구성원과 함께 팀을 이뤄 일하는 리더라면 역할과 책임에 대한 권한위임을 필연적으로 실행할 수밖에 없는 구조적인 당위성을 인식해야 한다. 리더가 5~10분 단위로 구성원들이 해야 할 일을 일일이 지시하고 간섭할 수 있다면 굳이 권한위임이라는 메커니즘이 필요하지 않을 것이다. 하지만 이런 식으로 계속 하다 보면 구성원들은 수동적인 바보가 될 수밖에 없다. 능력과 역량이 뛰어난 구성원들에게는 권한위임해야 할 역할을 중요한 과제로 할당해주고 권한위임해야 할 책임의 기간도 길게 가져가는 것이 바람직할 것이다. 그래야 자기주도성과 성취감이 높아진다.
--- p.006, 「임파워먼트와 델리게이션」 중에서
리더의 의사결정은 개인의 주관적인 판단이 아니라 오로지 조직의 이익과 미래를 위해 객관적으로 이루어져야 한다. 그러나 현실적으로는 리더 자신의 알량한 자존심, 체면, 공명심, 인정받고자 하는 욕심 때문에 지극히 주관적이고 개인적인 기준으로 의사결정을 내리는 경우가 종종 있다. 구성원들이 하고 있는 일에 대해서 잘 모르면 조직이 원하는 목표를 명확하게 부여하고, 실행방법에 대해서는 현장상황을 잘 아는 실행조직이나 실무자들에게 델리게이션을 하면 된다. 그런데 왜 리더들은 델리게이션에 이렇게 인색할까? 왜 제대로 하지 않을까?
대부분의 조직에서 역할에 대한 권한위임이 어느 정도 되어 있다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 ‘임파워먼트’를 떠올린다. 역할에 대해 권한위임을 했으니까 역할수행을 어떻게 할 것인지를 업무 진행절차와 일정 중심으로 따져보고 실행을 맡기는 형식이다. 하지만 책임에 대한 권한위임은 명확하게 하지 않기 때문에 결과물을 만들어낼 방법에 대한 의사결정권은 대부분 상위리더가 쥐고 있다. 이러한 의사결정을 주간 업무회의나 품의·결재 과정을 통해 상위리더가 실행한다. 그래서 권한위임이라고 하면 대부분 임파워먼트를 떠올리는 것이 무리는 아니라는 생각도 든다. 임파워먼트는 어느 정도 되어 있지만 델리게이션은 이제 시작해야 하는 단계다
--- p.018, 「왜 리더들은 델리게이션에 인색할까」 중에서
혹자는 이렇게 반문할 것이다. “한 치 앞도 안 보이는 요즘 같은 경영환경 속에서 먼 미래까지 보는 것이 가능한가? 그때는 전혀 다른 환경이 펼쳐질 텐데 구태여 지금부터 고민할 필요가 있나? 미래의 문제는 그때 가서 생각하면 된다. 아무리 미래가 중요하다 해도, 지금 당장 굶을 수는 없지 않은가?”
물론 조직을 둘러싼 외부환경은 시시각각 변하고 있다. 이런 상황에서는 눈앞의 실적에 연연해 일을 할 가능성이 매우 높다. 마치 눈앞의 당근을 쫓아가는 말처럼. 그 결과는 무엇이겠는가? 근시안으로 앞만 보고 달리다가는 정작 도달해야 할 목적지를 놓치고 만다.
무엇보다 무서운 것은, 그 과정에서 구성원들이 목적의식을 잃고 회의에 빠진다는 사실이다. 그래서 모든 구성원이 단기성과에만 목숨 걸게 된다. 물론 임기응변을 발휘해 성과를 낼 수도 있겠지만, 탁월한 리더들에게서는 그런 모습을 찾아볼 수 없다. 오히려 몇 년 동안 체계적으로 준비한 성과목표나 전략이 지금에 와서 빛을 발하는 경우가 더 많다.
--- p.053, 「과거 실적’이 아니라 ‘5년 후 미래’를 기준으로 목표를 설계하라」 중에서
구성원들의 실행력은 어디서 나오는가? 그것은 목표를 달성할 수 있겠다는 기대와 믿음에서 나온다. 구성원들 스스로 이런 기대를 품게 만드는 원동력은 바로 ‘내 힘으로 할 수 있다’는 통제 가능성과 납득성에 있다. 이 점을 인식한다면, 리더는 자신이 부여하는 성과목표가 구성원들이 납득할 만하고 통제 가능한 수준인지 항상 실행전략과 방법을 바탕으로 생각해야 한다.
이 중에서 특히 다음의 2가지 요인을 필수적으로 검토해야 한다. 성과목표 달성에 결정적인 영향을 미치는 ‘핵심성공요인’과 ‘예상리스크요인’이 바로 그것이다. 당신의 조직을 둘러싼 내외부 환경 중 어떤 요인이 성과달성의 도약대가 되고 어떤 요인이 걸림돌이 될 것인지를 따져서 대응방안을 마련하고, 대안에 대한 실행 가능성을 높이는 노력을 기울여야 할 것이다.
--- p.074, 「통제할 수 없는 목표는 처음부터 부여하지 마라」 중에서
구성원의 실행역량을 비약적으로 끌어올리고 싶은가? 그렇다면 먼저 전략코칭을 제대로 하라. 전략코칭은 성과를 달성하는 것은 물론, 서로 긍정적인 관계를 형성하기 위해 리더와 구성원 사이에 이루어지는 의사소통 과정을 의미하기도 한다. 따라서 리더는 구성원의 실행과정을 지켜보면서 그들이 가진 장점과 가능성을 발견해 개발시켜주고, 자신감을 가질 수 있도록 지원하며, 용기를 주어야 한다. 이로써 구성원의 잠재력을 일깨우고 주도성과 창의성을 부추겨 개인의 성장을 도모할 수 있다.
이 모든 과정이 성공적으로 이루어졌을 때, 궁극적으로 전략코칭은 우리에게 어떤 성과를 남기게 될까? 바로 ‘일하는 방식의 혁신’이다. 전략코칭은 과거의 지시적 관점, 즉 일을 시키는 사람의 생각대로 일이 진행되기를 기대하는 일방적이고 배타적인 시각을 거부한다. 오히려 전략코칭은 리더의 관점이 아니라 일을 직접 집행하는 구성원의 관점에서 출발한다. 구성원들은 리더가 기대하는 목표를 명확하게 파악하고 자발적으로 실행전략과 방법을 수립하며, 리더는 그에 대해 최대한 제안하는 입장을 유지하고 전략과 방법은 직접 발로 뛸 구성원들이 선택할 수 있도록 함으로써 ‘일하는 방식의 혁신’을 추구하게 된다.
--- p.098, 「98% 설명’에 만족하지 말고 한 번 더 코칭하라」 중에서
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