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어쩌다 팀장

: 갑자기 팀장이 된 당신과 당신의 팀원을 위한 ‘진짜’ 피드백 기술!

리뷰 총점9.1 리뷰 18건 | 판매지수 1,494
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예스24X매일경제 이 달의 경제경영서
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품목정보

품목정보
출간일 2021년 06월 10일
쪽수, 무게, 크기 192쪽 | 318g | 140*210*12mm
ISBN13 9791165215644
ISBN10 1165215640

카드 뉴스로 보는 책

책소개 책소개 보이기/감추기

팀원에게는 동기부여를,
팀장에게는 자신감을!


예전에는 팀장이라도 실무자와 관리자 둘 중 하나를 선택할 수 있었다. 실무자와 관리자의 업무는 완전히 다르기 때문이다. 그런데 요즘 팀장은 팀원을 관리하면서 성과도 만들어야 하는 두 가지 역할을 모두 해내야 한다. 그리고 그 핵심은 팀원의 변화에 있다. 팀원이 변한다는 것은 행동이 변한다는 것이고, 이는 결국 실적 상승으로 이어진다. 일대일 대화는 바로 이 행동 변화를 기본으로 한다. 따로 비용이나 장소, 기술이 필요하지 않다. 팀원은 쓸데없는 회의가 줄어 그만큼 본인의 업무에 집중할 수 있어 좋고, 팀장은 스스로 성장해 나가는 팀원을 보면서 자신감을 찾을 수 있다. 관리와 실무 그 중간 어딘가에서 방황하며 고민하고 있는 당신에게, 『어쩌다 팀장』은 ‘팀장 노릇’에 대한 부담감을 가볍게 해줄 수 있는 든든한 나침반이 되어줄 것이다.

목차 목차 보이기/감추기

프롤로그
부하직원의 변화와 성장을 바라는 당신에게

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제1장 당신이 쓸데없는 회의를 반복하는 이유
---------------------------------------
업무의 효율화를 위해 쓸데없는 회의를 줄여라
회의를 줄이면 야근, 특근이 사라진다
기존 방식의 파괴를 두려워하지 말라
성과로 이어지지 않는 회의는 무의미하다
실무자 겸 관리자의 딜레마
팀원의 성과도 챙기고 근로 시간은 줄이는 방법

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제2장 행동을 바꾸면 성과가 오른다
---------------------------------------
성과를 만드는 핀포인트 행동을 찾아라
모두를 만족시키는 일대일 대화
급작스러운 퇴사 증가는 기업의 적신호
구체적이고 명확하며 측정 가능하게 지시하라
칭찬은 인간을 행동하게 한다
스스로 움직이게 만드는 방법
일을 ‘가르친다’는 것은
기술을 가르치는 것은 행동을 가르치는 것
일 잘하는 직원의 행동을 분석하라
팀원의 성과 관리는 팀장의 업무

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제3장 마음을 움직이는 소통
---------------------------------------
소통의 목적은 신뢰 형성과 동기부여 조건 파악
사람마다 각양각색인 동기부여 조건
다양한 동기부여 조건을 만족하는 토털 리워드
칭찬은 돈보다 강력한 보상이다
인기보다 신뢰를 얻어라

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제4장 대화에도 규칙이 있다
---------------------------------------
‘결과 도출’과 ‘퇴사 방지’를 모두 완수하려면
대화의 목적을 잊지 말라
장시간 면담이 효과 없는 네 가지 이유
올바른 대화에는 명확한 기준과 성과, 결론이 있다
성과를 내기 위해 팀장이 해야 할 일

---------------------------------------
제5장 짧지만 강력한 일대일 대화의 효과
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인지 왜곡이 만연한 조직
모두에게 부담 없는 일대일 대화
행동과 가치관을 파악할 수 있는 일대일 대화
신뢰가 쌓이는 일대일 대화

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제6장 모두가 성장하는 일대일 대화
---------------------------------------
Step ① 일대일 대화를 습관으로 만들어라
Step ② 매일 1분을 목표로 삼아라
Step ③ 장소는 어디든 상관없다
Step ④ 상대의 이름을 부르고 눈을 맞춰라
Step ⑤ 오늘 업무에 초점을 맞춰라
일대일 대화에서 이것만은 금지
일대일 대화는 팀장도 성장하게 한다

에필로그
이제 첫발을 내딛으려는 당신에게

저자 소개 (2명)

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

달라진 환경에 적응하랴,
윗세대와 아랫세대 사이에서 눈치보랴
“팀장 노릇하기 참 힘들다.”


시대가 달라지면서 이상적인 팀장의 모습이 달라졌다. ‘중간’ 관리자인 팀장의 역할이 더욱 중요해진 것이다. 조직이 삐걱대지 않고 잘 굴러가도록 중간에서 허리 역할을 해내야 한다. 윗세대의 꼰대짓을 견뎌야 하고, 아랫세대의 당돌함에 당황해서는 안 된다. 그리고 본인도 꼰대가 되지 않을까 늘 긴장해야 한다.
결국 팀장직을 맡게 된 이상 어쩔 수 없이 느껴지는 시대적 격차를 줄이기 위해 중간에서 양 세대의 눈치를 보며 홀로 고군분투할 수밖에 없다. 이 와중에 팀장의 역할에도 소홀할 수 없기에 팀 성장과 팀원과의 관계에 대한 고민도 해야 한다. 또 팀장 자신도 자꾸만 변해가는 환경에 휘둘리지 않기 위해 부단히 노력해야 한다. 참 팀장 노릇하기 힘든 세상이 된 것이다.

행동을 바꾸면 성과가 오른다
유능한 팀장을 만드는 ‘일대일 대화’의 힘!


그럼 어떻게 해야 윗세대와 아랫세대 모두에게 인정받는 유능한 팀장이 될 수 있을까? 행동 과학 매니지먼트 전문가인 《어쩌다 팀장》의 저자 이시다 준은 그 답을 ‘일대일 대화’라고 한다. 행동 과학 매니지먼트란, 행동 경제학에 기반을 둔 매니지먼트 기법으로 미국 경영계에서 큰 성과를 올리며 이미 그 효과를 입증했다. 일대일 대화는 이 행동과학 매니지먼트를 아시아 실정에 맞춰 변형한 것으로, 짧은 시간 동안 팀원의 행동을 바꿔 성과를 내게 만드는 피드백 기술이다.
시간은 아끼고 성과는 올리는 일대일 대화는 다음과 같이 진행된다.

ㆍ1단계: 쓸데없는 회의는 과감히 정리한다.
ㆍ2단계: 성과를 만드는 핀포인트 행동을 찾는다.
ㆍ3단계: 팀원의 동기부여조건을 파악한다.
ㆍ4단계: 성공적인 피드백을 위한 대화의 규칙을 익힌다.
ㆍ5단계: 단계에 따라 일대일 대화를 실행한다.

유능한 팀장은 특별한 기술이나 능력이 있어야만 되는 것이 아니다. 매일 1분, 팀원과의 일대일 대화를 통해 동기부여를 시키고 성과로 이어지는 행동을 하도록 피드백을 주면 된다.

회원리뷰 (18건) 리뷰 총점9.1

혜택 및 유의사항?
포토리뷰 어쩌다 팀장 리뷰 내용 평점4점   편집/디자인 평점4점 사**엉 | 2021.06.26 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
어쩌다 팀장을 읽고     미국 경영계에 큰 성과를 올린 '행동 경제학에 기초한 매니지먼트 기법" 을 아시아 설정에 맞게 변영하고 행동 분석에 기초한 기업 컨설팅 및 인재 육성을 지원하고 있는 지은이 이시다 준은 갑자기 팀장이 된 당신과 당신의 팀원을 위한 '진짜' 피드백 기술에 대한 책을 저술했다 총 6장으로 이루어져 있고 각각 회의/행동/소통/대화의 규칙/대;
리뷰제목

어쩌다 팀장을 읽고
 


 

미국 경영계에 큰 성과를 올린 '행동 경제학에 기초한 매니지먼트 기법" 을 아시아 설정에 맞게 변영하고 행동 분석에 기초한 기업 컨설팅 및 인재 육성을 지원하고 있는 지은이 이시다 준은 갑자기 팀장이 된 당신과 당신의 팀원을 위한 '진짜' 피드백 기술에 대한 책을 저술했다


총 6장으로 이루어져 있고 각각 회의/행동/소통/대화의 규칙/대화의 효과/성장을 위한 대화로 초점이 맞추어져있다. 각 장마다 마지막에 1분 요약으로 중요한 부분들을 다시 리마인드 시켜주고 있고, 특히 맘에 들었던 부분은 1장의 필요없는 회의 줄이기였다. 


회사생활에 있어서 회의는 절대 피해갈수는 없지만 지은이는 각각 상황에 맞게 필요한 회의와 필요없는 회의를 구분하는 방법 (소요시간 및 성과와의 연관관계) 및 참가 방법 기타 등등을 자세하게 서술했다. 바로 회사에 적응해보기는 어렵겠지만 도움이 될만한건 사실이다

이후 팀원간의 일대일 대화에 대한 중요성을 강조했다. 특히 20% + 80% 으로 나누어서 각 팀원들의 동기부여 조건 (돈, 승진, 명예, 보람) 및 신뢰관계를 위한 지침을 전달하였고, 정기적은 일대일 대화로 가치관 파악 및 칭찬에 대한 내용도 도움이 되었다

 

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포토리뷰 어쩌다 팀장 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 스타블로거 : 골드스타 김*철 | 2021.06.24 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
조직에서 가장 어려운 게 팀장 노릇입니다. 예전과 달리 직원 통솔만 잘한다고 끝이 아니라, 주어진 프로젝트는 그것대로 완성도 있게 해 내야 합니다. 또 조직 내에서의 인적 스트레스는 어떻습니까? 팀장급은 밑에서 치받고 위에서 누르는 이중삼중고에 시달려야 합니다. 성실하다고 다가 아니라 여러 사람 의도를 두루 읽으며 센스 있게 균형감각 있게 처신을 해야 하는데 이 역시 기;
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조직에서 가장 어려운 게 팀장 노릇입니다. 예전과 달리 직원 통솔만 잘한다고 끝이 아니라, 주어진 프로젝트는 그것대로 완성도 있게 해 내야 합니다. 또 조직 내에서의 인적 스트레스는 어떻습니까? 팀장급은 밑에서 치받고 위에서 누르는 이중삼중고에 시달려야 합니다. 성실하다고 다가 아니라 여러 사람 의도를 두루 읽으며 센스 있게 균형감각 있게 처신을 해야 하는데 이 역시 기계적으로, 혹은 의지나 부지런함이라는 덕목만으로 충족이 되는 게 아닙니다. 인간관계(휴먼 엔지니어링)나 업무 역량 면에서 예술가의 경지에 이르러야 성공적인 팀장이 될 수 있다고 느끼는 요즘입니다.

 

얼마 전 타계한 크리스텐슨 교수는 "파괴적 혁신"을 논한 바 있습니다. 이 책 p28에 나오는 대로 "기존 방식의 파괴를 두려워해서는 안되는 것"입니다. 특히 p28이하에서는 회의의 형식에 대해 신랄한 비판, 그리고 철저한 반성에의 촉구가 나옵니다. 아니 대체, 성과가 안 나오고 사람만 힘들게 만드는 회의를 뭐하러 하냐는 것입니다. 그야말로 회의를 위한 회의, 윗사람은 폼만 잡고 위엄만 세우려 들고, 아랫사람은 PT 잔재주와 아부 스킬 경연대회에만 열중한 채 구체적인 퍼포먼스에 대해서는 모두가 외면하는 회의, 이런 회의는 당장 조직에서 폐기해야 하는 암적인 요식절차입니다. 존재 이유가 없는 회의는 곧바로 쓰레기통에 처박아야 하며, 이것이 진정한 혁신으로 가는 첫걸음입니다.

 

위에서도 말했지만 팀장은 언제나 기로에 서 있는 입장입니다. 과연 팀장은 실무자인가 관리자인가?(p38). 답은 "둘 다"입니다. 그리고 둘 다의 역할을 해 내야 하기 때문에 이게 딜레마이며 동시에 위기이고 기회입니다. 일본이나 우리나 경제가 지금은 과거 1960~80년대 같은 호황이 아니기 때문에, 회사가 갑이고 직원이 을입니다. 직원이라 함은 이제느 사실상 널리 임원도 포함이라서 임원이란 별을 달아도 영업(?)을 못하면 가시방석입니다. 임직원이라는 말 자체가 임원과 직원의 엄연히 구별되는 처지를 가리키는 용어였는데도 말입니다. 

 

과거 같으면 회사가 인재를 모셨으나, 이제는 어지간히 특급 인재이거나 솜씨 좋은 개발자 아니면 이리 치이고 저리 치어야 합니다. 회사가 팀장더러 이것도 하고 저것도 하라면 우리는 선택의 여지가 없습니다. 속된 말로 까라면 가야 하는 거죠.


 

그럼에도 불구하고 팀장은 또 사내에서건 사외에서건 인재는 확보를 해야 합니다. 책에는 특히 p41 같은 곳에서, "업무의 90%는 팀장이 수행하고, 나머지 10%을 팀원들이 할 뿐인 사례도 있다"고까지 말합니다. 이게 일부의 사례가 아니라 실제로 많이 발견이 됩니다. 일을 못하는 팀원들을 데리고 있으면 결국 팀장이 다 마무리를 해야지 어쩌겠습니까. 나중에 결과가 나쁘면 독박은 팀장이 쓰기 마련이니 말입니다. 

 

또 책에서는 이런 팀장의 "잔업 시위"를 보고 나머지 팀원들도 은근, 아니 노골적으로 동참하기를 원하는 행태, 이 역시 시대에 뒤떨어진 것이라 지적합니다. 팀원 중에는 자기 몫은 다하고도 이런 팀장의 "압력"을 보고선 괜히 잔업, 야근을 하는 경우도 있을 터이며, 이런 팀이 전체적으로 사기가 저하되는 건 말할 필요도 없습니다. 한번 잘못 꿰어진 단추가 연쇄적으로 악순환을 낳는 것입니다. 또 저자는 이 대목에서 "쓸데없는 회의를 제발 줄이거나 없애라"는 충고를 다시 덧붙입니다.  

 

팀장은 본인도 유능하고 노련해야 하지만, 평소에 유능한 사원(다른 팀이라고 해도)의 행동과 성과를 잘 봐 둘 필요가 있다고 합니다(p50, p53). 이걸 가리켜 핀포인트 행동(p49)의 발견 공식이라고 저자는 말합니다. 잘 관찰하여 자팀원들, 혹은 자팀의 다른 팀원들에게도 이를 고스란히 적용시켜 최대한의 성과를 뽑게 북돋우는 것이야말로 팀장이 해야 할 최우선의 과제입니다. 

 

팀장은 괜히 팀장이 아니라서, 팀원들과 최대한 시간을 많이 내어 "일대일 대화(회의가 아닌)"를 가지라고 합니다. 이는 오히려 쓸데없는 회의를 대체하는 효과를 낳습니다. 저자는 "가뜩이나 노동인구가 부족한 현실"을 거론하는데 그 중에서 인재를 추려야 한다면 얼마나 더 어려운 일이겠습니까. 회사나 팀장이 얼마든지 덜어 줄 수 있는 고충을 미연에 발견하여 해결해 주면 당연히 그 유능한 인재는 회사에 더 오래 남고 애착을 가지며 더 높은 품질의 성과를 낼 것입니다. 상위 20%의 우수한 인재를 제발 좀 쓸데없는 회의에 오라가라 하지 말고 그럴 시간에 대화를 더 자주 가짐으로써 사기도 높이고 성과도 더 끌어내라는 거죠.

 

행동과학 매니지먼트 이론 중에는 MORS의 법칙(p59)이라는 게 있다고 합니다. 

 

Measured - 측정 가능하다
Observable - 관찰할 수 있다
Reliable - 신뢰할 수 있다
Specific - 명확하다

 

위의 네 가지 기준은 "팀장이 후배에게, 부하직원에게 가르쳐야 할 행동"의 요소입니다. 이 네 가지 요소가 갖추어지지 않은 것은 "행동"에 대한 가르침이 아니며, 따라서 팀장이 잘못이라는 겁니다. 책에서는 "고객에게 진심을 다해 인사한다" 같은 걸 잘못된 가르침의 예로 꼽습니다. "진심"을 위 네 가지 중 무엇으로 판단하겠냐는 이유에서입니다. p72에는 다음과 같은 중요한 말이 나옵니다.

 

"기술을 가르치는 건 행동을 가르치는 것이다."

 

그래서 행동과학 매니지먼트 이론은 맨 먼저 "행동"이 무엇인지를 정의하는 데 그처럼 신경을 쓰는 것입니다. 

 

행동이 무엇인지를 알았다면 이제 무슨 행동을 팀원들에게 두루 가르치고 적용할지를 고민해야 합니다. 책에서는 그저 성과가 높은 직원을 포상하고 격려(이건 당연한 거고요)하는 데 그칠 게 아니라, 그 직원이 영업이면 영업, 기안이면 기안, 어떤 과정과 이유, 혹은 비결이 있어서 그런 성과를 낼 수 있었는지 핀포인트 행동을 팀장이 "발견"해야 한다고 강조합니다. 

 

핀포인트 행동을 발견했다면 이를 "분해"하여 "매뉴얼"로 만들라고 합니다(p78). 그래야 다른 팀원들에게도 이를 모범으로 삼아 확대 적용하고 모두의 자산으로 공유할 수 있기 때문입니다. 분해는 아무리 많이 해도 지나치지 않으며, 분해하고 분해하고 또 분해하여 최대한 많은 이들이 그 행동을 따라할 수 있어야 한다고 주장합니다. 이 역시 팀장의 역량에 속합니다.

 

예전에는 "승진"이 직장의 유일한 모토이자 지상 목표였습니다. 승진 한 마디에 어떤 직원이라도 목숨을 걸고 주어진 과제를 달성해 내었습니다. 그러나 지금은 대기업이라 해도, 직원들이 일부러 과장 이하의 자리에 머문다고 합니다. 그 막중한 책임도 책임이거니와 노조 등의 시스템에 기댈 수 있기에 평직원으로서 오래오래 직장에 머물며 챙길 수 있는 급여, 복지, 혜택이 더 크기 때문이라고 합니다. 꼭 이런 실리적인 계산이 아니라 해도, 요즘 사람들은 가치관이 다양하여 자신만의 행복을 더 우선시합니다. 따라서 팀장은, 이런 요즘 직원들의 특성을 고려하여 다양한 방법으로 동기 부여를 시켜야 한다는 겁니다.

 

책은 금전 외에 다양한 보상을 준비할 필요가 있다는 말 뒤에, 구체적으로 어떤 다른 인센티브가 가능한지(p98)를 설명합니다. 

 

1) Acknowledgement 감사와 인지
2) Balance of work and life 일과 사생활의 양립 (이른바 워라밸)
3) Culture 기업 문화와 체질
4) Development 성장 기회의 제공
5) Environment 노동 환경 정비

 

하다못해 회사 건물의 뷰가 좋다, 책상과 의자가 앉기 편하다, 이런 사소한 이유도 직원에 따라 중요하게 작용할 수 있습니다. 이상은 미국 교육기관 World at Work에서 제안한 내용이며 이를 "토털 리워드"라고 부른다고 합니다(p99). 그런데, 재미있게도 저자가 6번째 항목, 즉 F로 시작하는 사항을 추가했다고 합니다. 

 

6) Frame 구체적 행동의 명확한 지시

 

이는 저자의 독창적인 기여일 뿐 아니라, 앞서 행동 매니지먼트 이론의 대전제로 나왔던 MORS 원칙에도 부합하는, 실용적이고 치밀한 성과라고 할 수 있습니다. 명확하지 않은 건 업무 지침이나 지시로서의 자격도 없으며, 요즘처럼 똑똑한 직원들이 많은 세상에서 광범위하게 수용될 수도 없습니다. 아랫사람들에게서도 일일이 메모를 해 가며(때로는 음성 녹음까지!) 나중에 책임 소재를 분명히하려는 풍조가 요즘은 일반적입니다. 



 

앞에서 일대일 면담의 중요성을 강조했는데 이 대화라는 것도 무한정 길어지거나 형식적인 것, 겉도는 것이 되어서는 곤란합니다. 책에서는 면담이 실패하는 이유 여럿을 듭니다(p127). 반대로 말하면, 이것과 반대로만 하면 면담이 성공한다는 뜻도 됩니다.

 

1) 친밀도에 따라 편차를 두지 말라. 친한 상대와는 시시콜콜 잡담, 안 친한 상대와는 하나마나한 대화, 이런 것은 시간낭비일 뿐.
2) 구체적으로 무엇을 해야 하는지에 대한 지시. "더욱 열정을 가지라"는 식의 모호한 격려는 아무 소용 없음.
3) 끝없는 동어반복
4) 결론 없는 끝맺음

 

p132에는 성공적인 대화의 요건이 따로 정리되는데 이것은 위 네 가지 사항을 정반대로 뒤집었을 뿐입니다.

 

진정성 있는 대화는 서로의 눈높이를 맞추고 상대의 이름을 불러 주며, 장소에 구애받지 않고, 매일 단 1분씩이라도 꾸준히 이뤄지며, 오늘의 업무에 초점을 맞춘 것이어야 합니다(pp.163~172). 이런 대화는 팀원뿐 아니라 이를 주도하는 팀장 자신도 성장할 수 있는 계기가 됩니다. 

 

이 책을 읽고 가장 강한 인상을 받은 대목은, 팀장이 팀원을 보는 시선과 마음가짐이었습니다. 예전에는 선생들도 그렇고 회사의 부장들도 그저 목적을 달성하기 위한 수단으로 학생과 직원을 바라보았을 뿐입니다. 선생이 설령 학생을 잘 대해 준다 해도, 이는 성적을 올려 교장이나 이사회 임원들에게 좋은 실적을 보고하기 위한 방편에 지나지 않았고, 이런 관계가 인간적 진정성의 어떤 통로가 될 리가 만무했죠. 회사에서라면 뭐 말할 것도 없습니다. 이런 건 이제 지난 시대의 구태일 뿐이며, 팀장이건 팀원이건 인간적으로 대등한 관계로서 서로 공동의 목표를 추구, 달성하는 가장 좋은 길이 무엇인지를 함께 모색하는 과정에 초점이 놓여야 합니다. 책 곳곳에서 "인간다움, 진심" 등이 느껴져서 좋았습니다. 성과도 따지고 보면 사람이 잘 살고 행복해지자고 내는 것이니 말입니다.

 

*출판사에서 제공된 도서를 받고 주관적으로 작성된 서평입니다. 

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어쩌다 팀장이 되어서 내용 평점5점   편집/디자인 평점5점 d***s | 2021.06.18 | 추천0 | 댓글0 리뷰제목
l 팀장이란 무엇인가?!   팀장이란 직책을 사회생활을 본격적으로 시작한 지 얼마 되지 않은 어린 나이에 맡은 적이 있었습니다. 당시에는 어린 나이에 빠르게 달게 된 팀장이란 타이틀이 너무 좋았고, 팀장이란 타이틀이 가지는 무게감보다는 권력과 권한을 더 느끼고 싶었던 거 같습니다. 그래서 함께 일했던 팀원들에게 팀장으로서 제대로 된 피드백과 매니지먼트를 하지 못;
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l 팀장이란 무엇인가?!

 

팀장이란 직책을 사회생활을 본격적으로 시작한 지 얼마 되지 않은 어린 나이에 맡은 적이 있었습니다. 당시에는 어린 나이에 빠르게 달게 된 팀장이란 타이틀이 너무 좋았고, 팀장이란 타이틀이 가지는 무게감보다는 권력과 권한을 더 느끼고 싶었던 거 같습니다. 그래서 함께 일했던 팀원들에게 팀장으로서 제대로 된 피드백과 매니지먼트를 하지 못했던 거 같습니다. 또한 저도 실무를 진행하면서 팀원 관리를 했어야 했었던 팀장이었기 때문에 내가 일하기가 바빠서 팀원을 못 챙기는 일이 많았던 것으로 기억을 합니다. 

팀장으로서 일을 잘 못하지 못하는 건 실무도 제대로 못하는데 팀장을 달았기 때문이라 생각을 하게 되었고, 다시 팀원으로 돌아가기 위하여 다른 회사로 이직을 하여서 일을 배우게 되었습니다. 

이제는 시간이 흘러 팀장은 아니지만, 누군가에게 다시 피드백을 줘야 하는 자리로 오게 되었습니다. 

그래서 이제는 장으로써 누군가에 어떤 피드백을 줘야 할지 고민을 더 하고 싶어 이 책을 읽게 되었습니다. 

ㅣ 나는 어떻게 팀원에게 보상하는가?

 

 

이 책의 저자는 행동과학 혹은 행동 분석학회 등에서 소속되어 있는 이력답게, 행동 분석학 관점에서 팀원들에게 피드백을 줘야 하는 이론을 많이 설명을 해주고 있습니다. 저도 대학생 때 행동심리학과 조직심리학을 배우면서 어느 시점에 직원들에게 보상을 줘야지 가장 효과적인가라는 문제에 대해서 배운 적이 있는데, 이 책에서 설명을 해주는 부분과 유사한 부분이 많이 있었습니다. 

보상이라는 것은 특정 행동의 결과가 잘 나왔을 경우 바로 해주는 것이 가장 효과적이고, 그래야 지만 그 행동에 관해서 잘했다는 것을 느낀다는 것입니다. 금전적인 보상의 경우에는 일정한 시간이 흐른 이후에 나타나는 보상이기 때문에 그 보상에 대해서 행동의 결과로 느끼지 못할 수도 있다는 것입니다. 하지만, 좋은 성과 혹은 결과에 바로 칭찬을 했을 경우에는 그 행동에 대한 보상이기 때문에 대상자도 그런 행동에 대한 피드백과 보상을 받았다고 느끼게 다음에도 동일한 행동을 하기 위해서 노력을 한다는 것입니다. 

ㅣ 잘하는 팀원들을 관찰하고 힘들어하는 팀원들에게 공유하라!

 

 

팀장으로서 일을 하면서 가장 힘든 부분 중에 하나는 팀원들의 능력이 모두 고르게 동등하지 않다는 것입니다. 누군가는 신경을 쓰지 않아도 알아서 잘하는 편이고, 누군가는 신경을 쓰지 않으면 일을 제대로 하지 못한다는 것입니다. 이런 부분에서 저자는 잘하는 상위 20% 인재의 행동을 분석하고 어떤 부분에서의 핀포인트 행동이 있는 분석한 이후에 하위 20% 직원들에게 이러한 핀포인트를 공유하라고 이야기를 합니다. 잘하는 팀원들의 행동을 하위 20%도 배울 수 있도록 하라는 것입니다. 

그리고 팀원들이 어떤 부분에서 동기부여를 하는지, 그리고 행동 증가를 하는 것과 행동의 감소하는 부분을 정확히 수치화하여 측정해 성과를 평가하라고 이 이야기를 합니다. 

막상 읽어본 이후에 실무에서는 얼마나 활용할 수 있을까라는 고민이 들기는 하지만, 나름의 방식으로 적용할 수 있는 부분을 찾아서 적용은 해보려고 합니다. 

ㅣ 앞으로 더 나은 팀장이 되기 위한 노력

 

 

제가 지금 이 책을 읽었다고 하여서 완벽하게 좋은 팀장이 되는 조건을 갖췄다고는 생각해서는 안될 것입니다. 그리고 이 책이 좋은 팀장이 되기 위한 모든 방법을 설명해주지 않을 것입니다. 하지만, 좋은 팀장으로 나아가기 위한 작은 한 발자국은 내디딜 수 있도록 도움은 받은 거 같습니다. 작지만, 꼭 필요하다고 생각되는 것은 하나씩 하나씩 적용을 해나가려고 합니다. 

 

 

출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.
 

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