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품목정보
| 발행일 | 2022년 07월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 224쪽 | 364g | 142*210*15mm |
| ISBN13 | 9791192519029 |
| ISBN10 | 1192519027 |
무엇이 최고의 조직을 만드는가
: 기업의 미래를 좌우하는 조직문화의 힘
한근태 저
|
미래의창
|
2022년 07월 20일
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- eBook
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문화의 다른 이름은 토양이다. 기업이 잘 자라기 위해서는 기업을 위한, 기업 덕분에 국가가 발전한다는 인식이 중요하다. 히든 챔피언은 철저한 토양의 결과물이다. 히든 챔피언 강국을 원하는가? 그렇다면 많은 젊은이들이 경쟁하고, 성장하고, 글로벌하게 나아갈 수 있도록 좋은 토양을 만들어줘야 한다. 그것이 조직문화다.
--- p.23
요즘 세대에게 일은 밥벌이 수단이 아니다. 그들은 일에서 즐거움과 보람을 느끼고 싶어 한다.
--- p.35
조직문화는 양날의 검이므로 양극단을 왔다 갔다 해야 한다. 때로는 이성적으로 때로는 감성적으로 행동하는 것, 결정 전에는 치열하게 갈등하지만 결정 후에는 뜨겁게 화합하는 것, 통일을 강조하지만 개인의 창의성을 존중하는 것, 말은 쉽지만 결코 쉽지 않다.
--- p.49
세상에서 가장 위험한 조직은 자기 확신에 가득 찬 상사와 그와 같은 의견을 가진 사람들로 둘러싸인 조직이다. 스스로 잘 안다고 생각해서 하지 말아야 할 일을 하는 사람들이 모인 조직이 가장 위험하다. 대부분 조직이 무너지는 건 이런 잘못된 확신의 결과물이다. 우리는 늘 자기 확신을 조심해야 한다. 만약 자신이 옳다고 생각한다면 이를 증명할 수 있어야 한다. 타인의 시각을 통해 내 관점을 다듬어보는 게 가장 좋은 방법이다. 질문을 통해 내가 미처 생각하지 못한 부분에 대해 검증해야 한다. 인간은 누구나 보고 싶어 하는 면만 보려는 경향이 있어 전체를 보지 못하는 경우가 종종 발생한다. 이를 보완할 수 있는 게 도전하는 문화고, 질문하는 문화다.
--- p.57~58
기업경영의 투명성은 성장과 직결된다. 직원들이 의견을 거침없이 이야기하고 스스로 알아서 일해야만 제때 제대로 된 의사결정을 할 수 있다.
--- p.61
큰 조직에서 오래 일하다 보면 관성에 젖기 마련이다. 무기력해지고 촉이 무뎌진다. 어쩔 수 없는 인간의 본성이다. 그러므로 기업은 직원들이 촉을 잃지 않게 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있도록 활기 넘치는 조직문화를 만들어야 한다.
--- p.71
이를 위해서는 협조하고 서로를 존중하는 문화가 필요하다. 공동의 목표를 갖는 것도 중요하다. 우리가 옳은 일을 할 때 삶에 대한 우리의 견해와 타인에 대한 동정심이 협력을 낳고, 협력이 이뤄졌을 때 개인의 목표와 공동의 목표를 더 잘 달성할 수 있다. 둘의 힘은 하나의 힘보다 강하다. 팀이란 놀라운 것이다. 혼자서는 이룰 수 없는 것을 성취할 수 있게 해준다.
--- p.80
그런데 질문의 내용보다 더 중요한 게 있다. 바로 질문을 잘 주고받을 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 대부분의 조직을 보면 직원들이 질문을 하지도 않고 답하지도 않는다. 질문을 했다가 손해 본 경험이 있기 때문이다. 질문하는 조직문화가 잘 구축된 조직은 회의하는 걸 보면 알 수 있다. 누구나 어떤 질문이든 할 수 있고 또 그 질문을 잘 들어준다.
--- p.91
조직문화를 바꾸는 것은 쉽지 않다. 여름날 무성하게 자란 잡초를 제거하는 것과 같다. 뿌리까지 제거하지 않으면 다시 자란다. 그만큼 많은 시간과 노력이 필요하다. 그럼에도 끊임없이 경영자들은 변화를 추구하고, 조직문화를 바꾸려고 노력한다. 조직문화와 성과 사이에는 분명한 관계가 있기 때문이다.
--- p.104
그러므로 무엇보다 가장 먼저 할 일은 진단이다. 우리 조직이 현재 어떤 조직문화를 가졌는지 살펴봐야 한다. 그다음 왜 이런 문화를 갖게 됐는지 보라. 단순히 ‘나쁘다, 아니다’가 아니라 냉정하고 객관적으로 살펴봐야 한다. 그러고 나서 왜 조직문화를 바꾸려고 하는지, 어떤 조직문화를 갖고 싶은지, 그렇게 하려면 하지 말아야 할 것과 해야 하는 것이 무엇인지 하나씩 해결해나가면 된다.
--- p.120~121
흔히 좋은 조직문화를 가졌다, 나쁜 조직문화를 가졌다는 이야기를 많이 한다. 하지만 여러 조직문화 사례들을 비교 분석해보면, 세상에 좋은 문화 나쁜 문화는 없다. 업의 특성에 적합한지 아닌지가 더 중요하다.
--- p.136
조직문화를 통해 높은 성과를 내고 싶다면 지금의 지루하고 낡고 뻔한 소리를 하는 미션선언문부터 바꿔라. 왜 우리가 사업을 하는지, 핵심 이해당사자가 누군지, 그들에게 어떤 가치를 두고 싶은지, 어떤 기업으로 기억되고 싶은지를 심도 있게 논의하라. 그리고 이를 짧지만 강력하고 호소력 있는 말로 표현하라.
--- p.146
우리가 생각하고 원하는 것이 조직문화로 자리 잡기 위해서는 시스템적 뒷받침이 필요하다.
--- p.153~154
아무리 뛰어나도 맞지 않은 사람을 뽑으면 조직문화는 망가진다.
--- p.160
지금 당장 벽을 허물어라. 독방을 빠져나와 직원들 사이사이를 돌아다니며 수다도 떨고 안부도 물어라. 환경이 사람을 변화시킬 것이다.
--- p.173
조직문화는 살아 있는 생물과 같다. 시장 상황, 조직 규모, 여타 여러 이유에 따라 계속 변할 수 있다. 그러므로 조직문화를 만드는 데 조직을 이끄는 리더의 역할이 중요하다. 리더는 조직의 중심이 되어 변화하는 상황에 빠르게 대응해야 한다.
--- p.184
리더는 위로 올라갈수록, 잘 나갈수록, 자신이 똑똑하다고 생각할수록 자기를 돌아보고, 주변 사람의 이야기를 듣고, 자신이 잘못 생각할 수도 있다고 언제나 되돌아봐야 한다. 영향력이 크다는 것은 그만큼 치명적 실수를 할 가능성이 높다는 것이므로 절대 자만해서는 안 된다.
--- p.195~196
조직문화는 전륜구동이다. 윗사람이 이끌어야 아랫사람이 움직인다. 리더가 철저히 책임과 의무를 져야 한다. 아랫사람이 백 번 열심히 하는 것보다 윗사람의 솔선수범이 훨씬 큰 효과를 낸다.
--- p.204~205
리더의 의식 수준이 조직의 문화를 결정한다.
--- p.213
조직은 리더를 닮는다. 조직문화는 리더 그 자체다. 좋은 조직문화를 갖고 싶다면 자신부터 좋은 사람이 되면 된다.
--- p.23
요즘 세대에게 일은 밥벌이 수단이 아니다. 그들은 일에서 즐거움과 보람을 느끼고 싶어 한다.
--- p.35
조직문화는 양날의 검이므로 양극단을 왔다 갔다 해야 한다. 때로는 이성적으로 때로는 감성적으로 행동하는 것, 결정 전에는 치열하게 갈등하지만 결정 후에는 뜨겁게 화합하는 것, 통일을 강조하지만 개인의 창의성을 존중하는 것, 말은 쉽지만 결코 쉽지 않다.
--- p.49
세상에서 가장 위험한 조직은 자기 확신에 가득 찬 상사와 그와 같은 의견을 가진 사람들로 둘러싸인 조직이다. 스스로 잘 안다고 생각해서 하지 말아야 할 일을 하는 사람들이 모인 조직이 가장 위험하다. 대부분 조직이 무너지는 건 이런 잘못된 확신의 결과물이다. 우리는 늘 자기 확신을 조심해야 한다. 만약 자신이 옳다고 생각한다면 이를 증명할 수 있어야 한다. 타인의 시각을 통해 내 관점을 다듬어보는 게 가장 좋은 방법이다. 질문을 통해 내가 미처 생각하지 못한 부분에 대해 검증해야 한다. 인간은 누구나 보고 싶어 하는 면만 보려는 경향이 있어 전체를 보지 못하는 경우가 종종 발생한다. 이를 보완할 수 있는 게 도전하는 문화고, 질문하는 문화다.
--- p.57~58
기업경영의 투명성은 성장과 직결된다. 직원들이 의견을 거침없이 이야기하고 스스로 알아서 일해야만 제때 제대로 된 의사결정을 할 수 있다.
--- p.61
큰 조직에서 오래 일하다 보면 관성에 젖기 마련이다. 무기력해지고 촉이 무뎌진다. 어쩔 수 없는 인간의 본성이다. 그러므로 기업은 직원들이 촉을 잃지 않게 아이디어를 자유롭게 표현할 수 있도록 활기 넘치는 조직문화를 만들어야 한다.
--- p.71
이를 위해서는 협조하고 서로를 존중하는 문화가 필요하다. 공동의 목표를 갖는 것도 중요하다. 우리가 옳은 일을 할 때 삶에 대한 우리의 견해와 타인에 대한 동정심이 협력을 낳고, 협력이 이뤄졌을 때 개인의 목표와 공동의 목표를 더 잘 달성할 수 있다. 둘의 힘은 하나의 힘보다 강하다. 팀이란 놀라운 것이다. 혼자서는 이룰 수 없는 것을 성취할 수 있게 해준다.
--- p.80
그런데 질문의 내용보다 더 중요한 게 있다. 바로 질문을 잘 주고받을 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 대부분의 조직을 보면 직원들이 질문을 하지도 않고 답하지도 않는다. 질문을 했다가 손해 본 경험이 있기 때문이다. 질문하는 조직문화가 잘 구축된 조직은 회의하는 걸 보면 알 수 있다. 누구나 어떤 질문이든 할 수 있고 또 그 질문을 잘 들어준다.
--- p.91
조직문화를 바꾸는 것은 쉽지 않다. 여름날 무성하게 자란 잡초를 제거하는 것과 같다. 뿌리까지 제거하지 않으면 다시 자란다. 그만큼 많은 시간과 노력이 필요하다. 그럼에도 끊임없이 경영자들은 변화를 추구하고, 조직문화를 바꾸려고 노력한다. 조직문화와 성과 사이에는 분명한 관계가 있기 때문이다.
--- p.104
그러므로 무엇보다 가장 먼저 할 일은 진단이다. 우리 조직이 현재 어떤 조직문화를 가졌는지 살펴봐야 한다. 그다음 왜 이런 문화를 갖게 됐는지 보라. 단순히 ‘나쁘다, 아니다’가 아니라 냉정하고 객관적으로 살펴봐야 한다. 그러고 나서 왜 조직문화를 바꾸려고 하는지, 어떤 조직문화를 갖고 싶은지, 그렇게 하려면 하지 말아야 할 것과 해야 하는 것이 무엇인지 하나씩 해결해나가면 된다.
--- p.120~121
흔히 좋은 조직문화를 가졌다, 나쁜 조직문화를 가졌다는 이야기를 많이 한다. 하지만 여러 조직문화 사례들을 비교 분석해보면, 세상에 좋은 문화 나쁜 문화는 없다. 업의 특성에 적합한지 아닌지가 더 중요하다.
--- p.136
조직문화를 통해 높은 성과를 내고 싶다면 지금의 지루하고 낡고 뻔한 소리를 하는 미션선언문부터 바꿔라. 왜 우리가 사업을 하는지, 핵심 이해당사자가 누군지, 그들에게 어떤 가치를 두고 싶은지, 어떤 기업으로 기억되고 싶은지를 심도 있게 논의하라. 그리고 이를 짧지만 강력하고 호소력 있는 말로 표현하라.
--- p.146
우리가 생각하고 원하는 것이 조직문화로 자리 잡기 위해서는 시스템적 뒷받침이 필요하다.
--- p.153~154
아무리 뛰어나도 맞지 않은 사람을 뽑으면 조직문화는 망가진다.
--- p.160
지금 당장 벽을 허물어라. 독방을 빠져나와 직원들 사이사이를 돌아다니며 수다도 떨고 안부도 물어라. 환경이 사람을 변화시킬 것이다.
--- p.173
조직문화는 살아 있는 생물과 같다. 시장 상황, 조직 규모, 여타 여러 이유에 따라 계속 변할 수 있다. 그러므로 조직문화를 만드는 데 조직을 이끄는 리더의 역할이 중요하다. 리더는 조직의 중심이 되어 변화하는 상황에 빠르게 대응해야 한다.
--- p.184
리더는 위로 올라갈수록, 잘 나갈수록, 자신이 똑똑하다고 생각할수록 자기를 돌아보고, 주변 사람의 이야기를 듣고, 자신이 잘못 생각할 수도 있다고 언제나 되돌아봐야 한다. 영향력이 크다는 것은 그만큼 치명적 실수를 할 가능성이 높다는 것이므로 절대 자만해서는 안 된다.
--- p.195~196
조직문화는 전륜구동이다. 윗사람이 이끌어야 아랫사람이 움직인다. 리더가 철저히 책임과 의무를 져야 한다. 아랫사람이 백 번 열심히 하는 것보다 윗사람의 솔선수범이 훨씬 큰 효과를 낸다.
--- p.204~205
리더의 의식 수준이 조직의 문화를 결정한다.
--- p.213
조직은 리더를 닮는다. 조직문화는 리더 그 자체다. 좋은 조직문화를 갖고 싶다면 자신부터 좋은 사람이 되면 된다.
--- p.218
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