이 책에서 나는 디커플링에 관한 여러 구체적인 사례를 살펴볼 것이다. 예를 들어 아마존은 처음부터 고객이 제품을 사기 위해 일반적으로 행하는 일련의 활동들을 분리해냈다. 고객들은 일반 매장에서 제품 실물을 확인하고 자세한 사항을 알아본 뒤, 구매는 아마존에서 했다. 넷플릭스는 고객들이 비디오를 시청하기 위해 취하는 활동들을 분리했다. 고객의 집과 인터넷을 연결하는, 엄청난 투자가 필요한 인프라 제공은 통신사에 맡겨두고 넷플릭스는 콘텐츠만 전달했다. 페이스북은 뉴스를 널리 유통시킨다. 하지만 기존 언론사와 달리 스스로 뉴스를 생산하지는 않는다. --- p.26

베스트바이는 고객들의 쇼루밍을 방지하고 매장 안에서 제품 구매를 유도하기 위해 다양한 전술을 내놓았다. 먼저 제품 바코드를 변경해 고객들이 스캔하지 못하게 했다. 베스트바이 고유의 바코드를 도입함으로써 매장 내에서 고객들이 모바일을 사용해 타 사이트와 가격을 비교하거나 쇼루밍을 하지 못하게 막은 것이다. 베스트바이는 매장을 새롭게 단장하고 직원들을 재교육시켰으며 온라인 상점을 새로 선보이고 블루레이 영화 특별판 같은 베스트바이 전용 제품들을 제공했다. 또한 자사만의 쇼핑앱을 만드는 공격적 전략도 구사했다. 하지만 그 어떤 방법도 고객들의 쇼루밍을 막지 못했다. --- p.45

비디오게임 업계도 마찬가지였다. 징가, 로비오, 슈퍼셀 같은 게임개발 업체들은 기존 비디오게임 업체의 사업 전체를 똑같이 따라 할 생각이 없었다. 이들이 기존 유통개발사인 일렉트로닉 아츠와 승부를 겨룬 부분은 고객들의 결제 방식이었다. … 모바일게임 이용자의 98퍼센트에 달하는 일반 이용자는 무료로 게임을 즐겼지만 게임 마니아에 속하는 2퍼센트는 기꺼이 돈을 지불하고 게임을 할 의사가 있었다. 신생 게임개발 업체들이 선택한 이 전략은 효력을 발휘했다. 2019년 현재, 모바일게임 개발사들은 대부분 일정 금액을 지불해야 게임을 할 수 있는 페이투플레이 시스템을 포기하고 프리미엄freemium 가격 모델을 선호한다. p--- p.52-53

2015년 역사상 처음으로 미국 레스토랑과 바의 매출이 식료품점의 매출을 앞섰다. 문제는 부모로부터 보고 배운 적이 없기 때문에 많은 이들이 정성 들인 식사를 어떻게 준비하는지 방법을 모른다는 점이다. 게다가 아침 내내 점심을 준비하거나 오후 내내 저녁 식사를 준비할 시간도 없다. 이런 여건에 발맞춰 블루 에이프런, 셰프드, 헬로프레시 같은 수백 개의 식재료 배달 서비스 스타트업이 등장했다. …그런데 이제는 셰프드 같은 배달 서비스가 요리의 여러 과정 중 조리법 찾기와 재료 쇼핑하기 단계를 분리한다. 서비스를 신청하면 회사에서는 해당 조리법과 정확하게 계량해서 손질을 마친 재료를 박스에 담아 보내준다. --- p.63

궁극적으로 졸리를 비롯한 회사 임원들이 깨달은 점은 이것이다. 베스트바이가 쇼루밍을 하고 싶어하는 고객의 욕구에 맞서는 방법이나 아마존과 정면 대결을 하는 방법으로는 이길 수 없다는 사실이다. 유일한 해결책은 어떻게든 쇼루밍을 하는 고객, 그리고 아마존과 공존하는 길을 찾는 것이었다. 베스트바이는 돈을 버는 방법에 대해 ‘재학습’을 해야 했다. 그리고 그렇게 했다. 베스트바이는 삼성 관계자를 만나 오프라인 매장 내에 삼성 제품 전용 공간 설치를 제안했다. 삼성이 수수료를 지급해야 한다는 것이었다. 그렇다. 소매 업체가 제조 업체에게 눈에 잘 띄는 전시 공간을 별도로 내주는 기회, 특권을 누릴 기회를 제공하는 대가로 비용을 받겠다는 것이었다. --- p.76

혁신 기업의 기업가들은 자신이 디커플링을 하고 있다는 사실조차 알지 못했다. 이들은 충족되지 않은 소비자 욕구를 감지하고 그저 직관적으로 이를 만족시키기 위해 온 힘을 다했을 뿐이었다. 그 과정에서 그들은 기존 회사에서 빠르게 고객을 훔쳐가고 있었다. 마찬가지로 내가 인터뷰한 포시즌스 호텔, 쇼핑몰 개발운영업체 웨스트필드, 디즈니, 파라마운트 픽처스, 마이크로소프트 같은 대기업의 경영진은 ‘디커플링’을 일반적인 접근방식으로 받아들이지 못했다. 그들은 주변 곳곳에서 발생하는 파괴적 혼란을 지켜보았고 자기가 일군 기존 사업이 이미 포위당했거나, 아니면 곧 공격을 받게 될 것을 우려했다. 근본 원인을 알지 못한 상태에서 허둥지둥 표면적 대응에 나섰지만 결과는 허무하기만 했다. p--- p.103-104

세상에 영원히 안전한 것은 없다. 면도기-면도날 모델처럼 강력한 파괴력을 지닌 비즈니스 모델도 마찬가지였다. 2011년 초, 면도기 업계 경험이 전혀 없는 30대 기업가 마이클 더빈은 회원제 방식을 통해 온라인으로 면도기를 제공하는 웹사이트 달러셰이브클럽(DSC)을 만들었다. 이 웹사이트는 말 그대로 대박을 터뜨렸다. 2015년이 되자 DSC는 면도기 전체 온라인 판매량의 51퍼센트를 차지하면서 온라인 판매에서 21퍼센트로 밀려난 질레트를 초라하게 만들었다. --- p.205

기존 기업은 다음 세 가지 중 하나를 통해 대응하려 한다. 신규 기업을 따라 하거나 인수해버리거나 가격을 대폭 낮춰 상대를 질식시키는 방법이다. 하지만 이런 방법을 사용하면 조직 여기저기에 의도하지 않은 결과를 가져온다. 먼저 스타트업을 모방하는 기업은 이윤이 크게 줄어들 수 있다. 소규모 신생 기업은 기존 기업보다 수익이 적고 디커플링을 통해 남기는 이윤이 적어도 충분히 운영 가능하다. 하지만 NBC, 텔레포니카, 질레트 같은 거대 조직들의 비용 구조로는 그렇게 할 수가 없다. 다음으로 신생 기업, 즉 파괴자를 인수하는 데도 위험이 따른다. 기업 인수로 현금 보유액이 잠식되는 상황도 문제지만, 기존 기업이 자사 비즈니스에 새로운 비즈니스를 통합시키는 과정에서 어려움을 겪을 수 있다. 많은 기술 회사가 다른 기업을 인수했다가 아픔을 경험했다. 가장 유명한 사례로 타임워너의 AOL 인수(990억 달러 결손 처리), HP의 오토노미 인수(88억 달러 결손 처리), 마이크로소프트의 노키아 인수(76억 달러 결손 처리)를 들 수 있다. p--- p.211-212

이렇게 이용률이 높아지면 사람들이 필요로 하는 자동차 수는 감소하고, 이에 따라 전례 없는 규모로 자동차 산업이 붕괴할 것이다. 그렇다면 이 같은 위험의 규모는 얼마나 큰 것일까? 미국 교통조사위원회는 공유 차량 한 대가 15대의 자가용을 도로에서 사라지게 했다고 추정했다. 유럽 의회가 내놓은 보고서는 차량 공유를 전면 채택할 경우 유럽 국가들의 개인 소유 자동차 수가 63~90퍼센트까지 줄어들 수 있다고 주장했다. 또한 세계 최대의 자동차 수출국이자 세계 5위의 신차 시장인 독일에서의 감소 규모가 가장 클 것이라 예상했다. 일부 자동차 업계의 경영진이 인식하지 못하는 사이, 서비스로서의 교통수단은 자동차 개인 소유라는 현재의 비즈니스 모델을 멸종 위기로 몰고 가게 된다. p--- p.251-252

가장 심각한 파괴적 혼란은 종종 기술 혁신보다는 비즈니스 모델에서 발생한다. 자동차 구입을 고려하는 사람이 자동차를 구매할지 아니면 투로, 우버, 블라블라카 같은 개인 교통수단을 사용할지를 고려하고 있다면 자동차 업계는 비즈니스 모델의 혁신, 특히 디커플링을 경험하게 될 것이다. 이 경우 갑작스러운 시장점유율의 의미 있는 변화라는 점에서 기존 자동차 제조 업체들은 최고조의 파괴 위험에 직면한다. 현재 고객 중 상당수가 “차를 꼭 사야 하나?”라는 질문을 하기 시작한다면 특히 GM은 가장 큰 위험을 맞을 것이다. 이 고객들은 자신의 구매 고려군에 큰 변화를 가할 것이다. 첫 단계에서는 라이드 헤일링 또는 라이드 셰어링 스타트업을 구매 고려군에 추가하고, 두 번째 단계에서는 어쩌면 GM을 구매 고려군에서 아예 빼버릴 수도 있다. 그렇게 되면 가장 강력한 형태의 파괴가 일어나게 되는 것이다. p--- p.262-263

너무 거창한 대응은 부정적인 결과를 낳는다. 모든 스타트업에 대응하다 보면 엄청난 경제적 부담을 떠안는다. 야후가 그런 사례다. …야후는 다년간 기업 쇼핑을 이어갔다. 메이어는 23~28억 달러를 들여 53개의 디지털 및 기술 스타트업을 인수했다. 하지만 결국 스타트업 33곳을 폐업시키고 11곳의 제품 생산을 중단시켰으며 5곳은 방치하다시피 했다. 전체적으로 야후가 완전한 통합을 이룬 스타트업은 2곳에 불과했다. 2017년 성장 동력을 상실한 야후는 버라이즌에 48억 달러에 매각되었다. 전성기에 1,000억 달러의 가치를 평가받았다는 사실을 생각하면 천당과 지옥의 차이라 할 수 있다. p--- p.287-288

초기에 최소한의 등록 물건을 사이트에 확보하는 전략을 사용해 에어비앤비 설립자들은 공급 측면을 강화했다. 이 전술 덕분에 그들은 수요를 끌어들이고 유지할 수 있었고, 이는 또다시 임대 주택의 공급을 천천히 그러나 훨씬 더 많이 끌어들였다. 처음에는 움직이기 힘들지만 일단 힘을 받으면 가속도가 붙는 크고 무거운 바퀴처럼, 성공을 향한 에어비앤비의 바퀴도 처음에는 느리다가 나중에는 속도를 더해가며 돌기 시작했다. 그리고 에어비앤비는 향후 엄청난 성장을 기록한다. 당신이 기업가라면 에어비앤비의 초기 고객 유치 과정에서, 나아가 엣시와 우버처럼 빠르게 성장하는 온라인 마켓플레이스에서 무엇을 배울 수 있겠는가? 우리는 다음의 일곱 가지 원칙이 작용함을 확인할 수 있다. p--- p.314-315

그러던 어느 날 구글이 등장했다. 2004년에 나온 지메일로 나는 검색과 이메일 확인을 한곳에서 할 수 있게 되었다. 2005년에 등장한 구글맵은 지메일에 적힌 주소를 클릭만 하면 지도상 위치를 보여주었다. 2011년에 탄생한 구글플라이트 덕분에 내용 복사와 붙여넣기 없이도 간단하게 비행기 표를 구매하게 되었다. 구글은 내가 출장 시 필요로 하는 활동들의 주요 인접 영역을 모두 충족시켰다. 그럼으로써 과거에 지불해야 했던 엄청난 노력 비용과 시간 비용을 줄여주었다. --- p.339

넷플릭스는 고객들의 진화하는 욕구에 순응했다. 컴캐스트는 고객의 욕구를 따르는 선택 대신 자원을 보존하기로 결정했고, 그 때문에 엄청난 대가를 치러야 했다. 컴캐스트는 고객들의 진화하는 욕구에 부응하기는커녕 고객들을 위험에 처하게 함으로써 자사 케이블 텔레비전 사업부의 성장 정체에 아주 부실한 방법으로 대응했다. 기존 기업과 스타트업은 종종 같은 상황을 놓고 다른 견해를 보인다. 컴캐스트는 자원의 고갈을 겪은 반면 넷플릭스는 고객들의 서비스 구독이 증가했다. --- p.372

일단 시간과 노력의 절약 혜택을 경험하게 되면 소비자들은 주택을 비롯한 소비 생활 다른 부분에서도 회원제 서비스를 이용하고 싶어한다. 집을 구입하고 유지하는 일은 소비자들에게 가장 많은 비용과 시간을 요하는 과정이다. 썸택, 태스크래빗, 헬로 알프레드 같은 디지털 스타트업은 집수리나 집안일을 용이하게 해준다. 소비자는 이런 스타트업을 통해 특정 업무에 가장 적합한 사람을 찾을 수 있고, 스타트업은 정해진 일정에 맞춰 인력을 공급할 수 있다. 한 번 설정한 이후에는 그냥 잊어버려라! 소비자들이 여전히 서비스 방향을 제시하고 원하는 바대로 실행되고 있는지 감시해야 하는 수고를 들이긴 해야 하지만 이런 서비스를 통해 잠재적으로 얻을 수 있는 시간 절약은 실로 엄청나다.

<b>★ 경영구루 짐 콜린스 강력추천<br/>★ 하버드MBA 교수 8년간의 기업연구와 사례조사<br/>★ 별 다섯! 전 세계 비즈니스 리더와 아마존 독자들의 찬사 <br/>★ 구글, 유튜브, 마이크로소프트 등 저자 특별강연<br/><br/>“보기만 하고 사지 않는 사람들”<br/>미국 최대 가전유통업체 베스트바이에서 일어난 일 <br/></b><br/>미국의 초대형 가전유통업체 베스트바이 매장 안은 사람들로 붐볐다. 사람들은 거대한 벽걸이 TV 앞에서 감탄사를 연발하고, 인텔 펜티엄 프로세서를 탑재한 삼성 신형 노트북 주위에 몰려들었다. 그런 뒤 꺼내든 것은 지갑이 아닌 스마트폰. 그들은 익숙한 듯 가격비교앱이나 아마존 사이트를 열어 가격을 확인하고는 사라졌다. 쇼루밍(showrooming). 오프라인 매장에서는 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일로 실제 구매를 하는 쇼핑 행태다. 소비자들의 쇼루밍은 베스트바이뿐 아니라 월마트, 토이저러스, 메이시스 백화점 같은 오프라인 매장을 전시장으로 전락시켰다. 이들 기업의 매출과 이익이 곤두박질쳤음은 물론이다. 베스트바이는 지점 폐쇄와 구조조정을 단행했으며, 토이저러스는 2017년 파산 신청을 하기에 이른다. 어떻게 된 일일까? <br/><br/>구글 조사에 따르면 스마트폰 사용자 10명 중 6명이 오프라인 매장 안에서 구매 정보를 얻기 위해 스마트폰을 사용한다고 한다. 이 같은 쇼루밍 현상은 언뜻 오프라인 소매점만의 문제로 보이지만 실상은 그렇지 않다. 미디어, 통신, 금융에서 숙박업, 운수업에 이르기까지 거의 전 분야 시장을 뒤흔들고 있다. <br/><br/>그런데 더 큰 문제는 이런 위기가 왜 생겼는지, 어떻게 대응해야 하는지, 누구도 제대로 알지 못한다는 점이다. 쇼루밍이라는 위협은 실제로 전례가 없는 일이었다. 베스트바이 경영진은 어떤 역사서, 어떤 경영서, 어떤 컨설팅에서도 답을 찾지 못해 갈팡질팡했다. <br/><br/><b>“그렇다면 원인은 무엇인가?”<br/>아마존, 우버, 넷플릭스, 트위치까지… 시장을 파괴하는 그들은 ‘디커플링’을 한다<br/></b><br/>베스트바이 경영진은 중요한 사실 두 가지를 몰랐다. 첫째, 베스트바이가 부닥친 파괴적 변화는 그들만의 문제가 아니라는 것이다. 넷플릭스와 유튜브의 파괴력에 직면한 컴캐스트와 전 세계의 방송국, 스카이프의 위협을 받는 AT&T, 에어비앤비와 우버의 운송 서비스 앞에서 고전하는 제너럴모터스 등은 모두 같은 선상에 있다. 거대 화장품 유통업체 세포라는 한낱 화장품 샘플 배송업체에 불과한 버치박스로 인해 휘청이게 될 것을 예상하지 못했다. 이들 거대 기업의 위기 패턴은 유사하다. 작고 민첩한 신생 기업의 공격을 모르거나, 방관하거나, 알아챈 뒤에도 실체를 몰라 앞뒤 없이 대응하다 속수무책으로 무너지는 것. 전 세계, 전 업종 모든 시장에서 같은 현상이 반복된다. <br/><br/>베스트바이가 몰랐던 두 번째는 이것이다. 신생 기업의 공격에는 ‘하나의 패턴’이 있다는 것. 디커플링(decoupling)이다. 디커플링은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어내기이다. 기존 기업이 고객에게 제공하는 소비 활동 사이를 끊는 것을 말한다. 고객 가치사슬(Customer Value Chain, CVC) 중 ‘일부’를 분리하는 것이다. 예를 들어 아마존은 TV를 구입하려는 고객의 ‘검색-구입-사용’ 활동에서 ‘구입’ 단계만 낚아챘다. 우버는 ‘검색-구입-유지-사용-폐기’ 활동에서 차를 고르고 구입하고 유지하고 폐기하는 번거로움을 통째 없애고 오직 ‘사용’ 단계만을 제공한다. 넷플릭스는 인터넷을 연결하고 접속하는 등의 기존 단계는 그대로 두고 ‘영상 시청하기’ 단계만 공략해 폭발적인 성공을 거뒀다. 또한 동영상 스트리밍 서비스 트위치는 고객에게 그저 ‘게임 플레이 구경하기’ 단계만 제공했음에도 시장가치가 무려 10억 달러에 이르렀다(2014년 아마존에 인수). 하버드 경영대학원 테이셰이라 교수는 8년간의 집요한 연구 끝에 이 같은 극적인 변화는 신기술이 아닌 고객이 일으키는 것이며 더 자세하게는 고객의 불편한 활동을 집중 공략해 분리해낸 ‘디커플링’ 때문이라 결론지었다. <br/><br/><b>“어쩌다 보니 무너지고 말았다고?”<br/>노키아의 CEO는 끝까지 알지 못했다 <br/></b><br/>“우리가 특별히 잘못한 건 없었다. 그런데 어쩌다 보니 무너지고 말았다.” 노키아의 전 CEO 스티븐 엘롭의 말이다.<br/>“디지털 변화 속도에 어떻게 대처할지 몰랐다. 10년 전으로 되돌아가 수 있다면 좀 더 일찍 대응할 수 있었을 것이다.” 미국의 국민의류라 불린 제이크루의 설립자 미키 드렉슬러는 이렇게 말했다. <br/>한때 시장을 호령했던 두 기업, 노키아와 제이크루는 ‘누군가에 의해 파괴당하고 남에게 교훈을 남기는’ 안타까운 사례의 전형이 되고 말았다. 전 경영자들의 말대로 어쩌다 보니 그렇게 된 걸까? 아니면 디지털 신기술을 따라가지 못해서일까? <br/><br/>이들은 방관하지 않았다. 쓰러져가는 회사를 살리기 위해 사력을 다했다. 디지털 디스럽션(digital disruptioan), 즉 그들은 디지털 신기술이 불러일으킨 파괴라 믿었고 그래서 기술 혁신에 노력했다. 노키아는 스마트폰, 터치스크린 등 여러 기술에 집중투자해 수차례 혁신기업상까지 수상했다. 제이크루는 디지털 플랫폼과 디지털 마케팅에 큰돈을 투자했다. 그런데 결과는 참담했다. <br/><br/><b>“크리스텐슨의 파괴적 혁신은 잊어라”<br/>시장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다 <br/></b><br/>노키아와 제이크루의 처방은 잘못되었다. 기술 혁신만으로는 회사를 구할 수 없다. 테이셰이라 교수는 말한다. “내가 이 책을 쓰기로 마음먹은 이유는 하버드 경영대학원에서 10년간 교수로 재직하며 숱하게 들어온 말 때문이다. 학자와 경영자, 컨설턴트들은 판에 박힌 듯 시장 파괴의 주요 원인으로, 그리고 파괴에 대한 해결책으로 기술을 강조했다. 하지만 내가 20여 개 산업과 수백 개 기업 사례를 연구조사한 결과, 시장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이었다.” <br/><br/>실제로 테이셰이라 교수는 나이키, BMW, 넷플릭스, 지멘스를 비롯한 수많은 기업의 임원 교육에서 책을 써달라는 요청을 받았다고 한다. 그들은 오랫동안 시장 파괴 현상을 잘못 파악해왔으며 신기술 탓만을 해왔다고 고백했다. 유수의 기업 관계자들은 신생 업체들이 기존 기업을 혼란으로 몰아넣고 시장을 장악해가는 현상을 어떻게 해석하고 어떻게 대응해야 하는지, 가장 중요하게는 ‘어떻게 하면 파괴를 만들어낼 수 있는지’를 더 자세히 알고 싶어했다.<br/><br/>“1995년 처음 제기된 클레이튼 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론에 따르면 와해성 기술이 시장 붕괴를 일으킨다. 하지만 24년이 지난 오늘날 기술 혁신과 시장 파괴는 밀접한 관계에 있지 않다. 여기서 생각을 바꿔야 한다. 디지털 디스럽션이라 일컫지만 디스럽션은 디지털이 일으키는 것이 아니라 고객이 일으키는 것이다. 기술은 그것을 도울 뿐이다.”<br/><br/>테이셰이라 교수는 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론이 더 이상 유효하지 않다고 말한다. 고객이 파괴의 주범임을 반복해서 강조하며 알리바바의 성공에 대해 이야기한다. <br/><br/><b>“20년 지속성장이라는 초유의 기록”<br/>알리바바는 어떻게 고객을 공략했을까 <br/></b><br/>알리바바는 20년 지속성장이라는 놀라운 역사를 기록했다. 보통의 기업 라이프사이클에서는 상상할 수 없는 패턴이다. 알리바바는 사업 초기 B2B 온라인 마켓플레이스로 성공을 거두었다. 그런데 이후 행보가 놀라웠다. B2B 분야 성장에 주력하지 않았다. 예전의 흔한 방식, 월마트가 하던 성공 공식을 버린 것이다. 알리바바는 잘되는 사업을 발전시키지 않고 대신 고객 가치사슬 확장에 눈을 돌렸다. 고객의 소비 단계 하나하나를 점령하는 전술을 썼다. 제품을 검색비교하고 결제하고 수령하는 모든 단계를 ‘한 번의 로그인, 하나의 사이트’로 해결할 수 있게 만든 것이다. 덕분에 고객은 알리바바를 통해 사는 것이 가장 간편하고 가장 저렴하고 가장 효율적이다. <br/><br/>알리바바 지속성장의 비결은 이 같은 철저한 고객 맞춤형에 있었다. 이처럼 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추는 것이 핵심이다. 그렇게만 한다면 신생 기업이든 기존 기업이든, 신기술이 있든 없든, 누구나 시장에 파괴적인 변화를 일으킬 수 있다. 디커플링을 일으키는 디커플러(decoupler)가 될 수 있다. <br/><br/><b>“한국에서도 이미 디커플링은 시작되었다”<br/>마켓컬리, 야놀자, 알라딘 중고서점까지 국내에 불어닥친 디커플링 바람 <br/></b><br/>놀랍게도 국내시장에도 이미 파괴적인 디커플러들이 존재한다. 테이셰이라 교수의 말처럼 “이들은 스스로 무엇을 하는지도 모른 채 디커플러가 되었다. 고객이 무엇을 불편해하는지 무엇을 원하는지 탐색했고, 그저 그것을 해결하기 위해 노력했을 뿐이다.”<br/><br/>마켓컬리는 요리는 하고 싶지만 재료 구입은 힘들어하는 소비자에게 ‘재료 배송’ 단계만 서비스한다. 기업가치 1조 원 이상 스타트업인 유니콘 기업에 등극한 야놀자, 배달의민족 역시 소비 활동의 극히 일부만 제공하는 디커플러다. 독자들에게서 중고도서를 구입해 다시 다른 독자들에게 판매하는 알라딘 중고서점 역시 일종의 디커플러다. 알라딘의 2018년 영업이익은 전년 대비 29.4% 상승했으며 성장의 1등 공신으로 중고서점 시장을 꼽고 있다. <br/>이들 모두는 디커플러의 전형적인 패턴을 따른다. 고객 소비 활동의 일부만 취하고 있으며, 세상에 없던 신기술로 사업을 시작하지 않았으며, 엄청난 속도로 틈새를 파고들어가 어느 순간 시장을 장악했다는 점이다. <br/> <br/><b>“당신도 파괴적 비즈니스를 구축할 수 있다”<br/>신생 기업이든 기존 기업이든 디커플러가 되는 가장 확실한 방법<br/></b><br/>테이셰이라 교수는 오늘날의 시장 파괴 현상은 심각한 도전이지만 한편 새로운 기회임을 강조한다. 우리의 사고방식과 비즈니스를 확실하게 발전시킬 호기가 되기 때문이다. 테이셰이라 교수는 그의 첫 책 『디커플링』에 8년간의 연구 결과를 모두 담아냈다. 전 세계 기업을 직접 찾아가 탐방했고, 관계자를 인터뷰했고, 수백 개 대기업과 스타트업을 컨설팅했다. 넷플릭스, 아마존, 에어비앤비, 마이크로소프트, 유튜브, 나이키, 슈퍼셀, 일렉트로닉 아츠, 트립어드바이저, 드롭박스, BMW, 제너럴모터스, 컴캐스트, 블록버스터, AT&T, 스카이프, 세포라, 셰프드, 질레트, 달러셰이브클럽, 버치박스, 트위치, 리백, 샐러리 파이낸스, 코스트코, 베스트바이 등등, 크기와 분야와 업종을 가릴 수 없는 그야말로 엄청난 기업 사례와 분석 결과가 고스란히 녹아 있다. 신생 기업을 위한 스타트업 전략만 담긴 것이 아니다. 위기에 직면한 기존 기업들이 어떻게 비즈니스 모델을 혁신해 새로운 시장을 구축했는지까지 해법이 모두 담겨 있다. 실제로 베스트바이는 쓰러지지 않았다. 고객 중심형으로 사업 모델을 재편했고, 성공을 거두었다. <br/><br/>파괴 현상에 숨은 패턴을 이해한다면 더 이상 어둠 속에서 더듬거리지 않아도 된다. 고객 가치사슬을 끊어내는 프레임워크를 활용한다면 체계적인 대응을 해나갈 수 있다. 고객 관점에서 시장을 보게 되면 그때부터 디지털 디스럽션이라 지칭하는 파괴 현상의 전체 모습이 눈앞에 펼쳐지고, 기회라는 거대한 해일 위에 올라서는 일도 가능해진다. 오늘날 비즈니스 시장을 뒤엎은 파괴자들은 모두 해일을 피하지 않고 재빠르게 올라선 이들이다. 테이셰이라 교수는 이 책을 통해 어려움 속에서 포기하지 않고 기회를 엿보는 이들에게 가장 빠르고 가장 안전하게 변화의 물결 위에 올라서는 로드맵을 독려하고 안내해갈 것이다.

오늘날 가장 절박한 문제에 대한 가장 강력한 솔루션! 테이셰이라의 시각은 대단히 신선하고 또한 영리하다. 상황을 꿰뚫어보는 예리한 시각에 더해 실용적인 답안을 내놓았다.

디지털 파괴라는 경쟁 환경에서 살아남기 위해 고군분투하는 기업들에게 신선한 시각과 프레임워크를 제공한다.

마케팅 전문가라면 반드시 읽어야 할 책! 고객 중심적 사고가 무엇인지, 소비자의 경험과 기대가 무엇인지 꿰뚫어보는 실용적 통찰력이 대단하다.

이 책은 대단히 중요함에도 사람들이 간과해온 핵심을 짚어준다. 파괴의 목적은 소비자의 삶을 편하게 만들어주는 데 있다는 것, 기술은 그 목적을 위한 하나의 수단일 뿐이란 사실이다.

디지털 파괴가 기술 때문이라고? 이 책은 세상에 만연한 오해를 바로잡는 동시에 사실상 모든 업계 임원들이 고객 중심으로 비즈니스 모델을 재편할 수 있게 만드는 보편적 틀을 제시한다.

공격적 스타트업들이 어떻게 고객의 쇼핑과 구매 패턴을 바꿔놓는지를 적나라하게 보여준다. 다행인 것은 모든 것이 예측 가능하다는 사실이다!

테이셰이라의 신간은 경계를 늦추지 않는 기존 기업과 기회를 노리는 파괴 기업, 모두가 읽어야 할 책이다!

파괴당하고 있지만 그럼에도 다시 도전하기를 원하는 우리 모두가 읽어야 할 책!

복잡한 프레임보다 단순한 개념이 유용한 경우가 훨씬 더 많다. 이 책은 디지털 기반의 파괴적 혁신이란 복잡한 현상을 ‘디커플링’이란 개념을 활용해 쾌도난마식으로 풀어냈다.

이 책은 피터 드러커의 ‘고객 창조'를 4차 산업혁명 시대에 어떻게 실현할지를 생생하게 밝힌 지침서이자 주해서와 같다.

디커플링 이론은 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론보다 진일보했다. 지금 상황에서는 파괴적 혁신 이론보다 앞서 있다.

대단히 독특하면서도 설득력이 있다! 스타트업 공격에 어떻게 대응할지 고민 중인 대기업 경영자들은 물론이고 새로운 기회를 잡고 싶은 예비 창업자들 모두에게 일독을 권하고 싶다.

너무너무 좋은 책이다. 이 책을 읽는 것은 마치 비밀 무기를 얻어가는 것과 같다. 지나치게 강력하다!