앤소프의 매트릭스와 ‘핵심 사업에 집중하기’라는 메시지는 50년 전이나 다름없이 오늘날에도 유효하다. 사실 여러모로 이는 매우 중요하다. 현대는 경제사에서 가장 격동적인 시대로 손꼽히며, 모든 기업이 이 폭풍에서 살아남지는 못할 것이다. 현재 상황에서는 가격 경쟁에 뛰어들 기업이 많을 것이다. 이는 대개 그 기업들이 뚜렷한 장점이 없는 탓에 가격을 차별 점으로 삼기 때문이다.
핵심 사업에 집중하려면 무엇보다 자사의 특수성을 확인한 다음, 그 장점을 중요시하고 그것을 얻기 위해 기꺼이 대가를 치를 고객을 표적으로 삼아야 한다. 고객이 기꺼이 대가를 지불할 특수성을 확보한 기업이라면 가격 전쟁에 뛰어들 필요가 없으며, 자사의 이익률을 보호할 수 있을 것이다.
따라서 핵심은 이것이다. 폭을 넓히기 전에 깊이 파고들어라. 물론 새로운 시장에 진출하고 혁신적인 신제품과 서비스를 개발하는 것이 특정 성장 단계에서는 중요한 역할을 하겠지만, 그러기 위해서는 이를 전반적인 전략의 일부로서 적절한 시기에 진행해야 한다. ---‘이고르 앤소프(Igor Ansoff)’

비즈니스 세계가 아무리 많이 변한다 하더라도 기업 리더가 직원들을 어느 정도 참여시키고, 그들과 협력하며, 이따금 그들에게 봉사하는지가 성공의 관건이라는 메시지의 유효성은 결코 변하지 않을 것이다.
직원을 진정으로 인정하고 소중히 여기는 기업의 수익성과 융통성은, 직원에게 그다지 주의를 기울이지 않는 경쟁 업체에 비해 훌륭하다는 사실은 지금껏 누차에 걸쳐 증명되었다. 따라서 이런 기업의 업무 모형은 회복력이 훨씬 뛰어나며, 이는 구성원들이 지속적으로 참여함으로써 관심을 기울이기 때문이다. 수익을 창출해야 할 장본인인 직원들에게 동기를 부여하고 용기를 북돋운다면 그들은 기발하고 획기적인 사고와 전문 지식, 에너지의 무한한 원천으로 변모할 것이다.
《1분 경영》이 발표된 것은 1982년이지만 리더십을 통해 교훈을 얻는 이야기는 백 년, 심지어 천 년이 지나도 지금과 변함없이 효과적일 것이다. 현명한 기업 대표라면 언제나 상대를 배려하는 올바른 리더십을 통해 모든 사람들의 뛰어난 재능을 이용하는 일, 즉 《1분 경영》에서 블랜차드가 요약한 접근 방식이 얼마나 중요한지 잊지 않는다. ---‘켄 블랜차드(Ken Blanchard)’

드 보노에 따르면, 책이 처음으로 출간되고 14년이 지나서 1999년 개정 증보판을 선보이기까지 대기업, 다국적 기업, 정부, 학교, 국제단체 등에서 여섯 색깔 모자 개념을 효과적으로 활용한 훌륭한 사례들이 많았다.
여섯 색깔 모자 체계의 주된 장점은 복잡한 문제에 실제 해결책을 제시하는 것은 물론, 기업이나 조직에서 신속하게 결정을 내릴 수 있다는 사실이다.
드 보노는 30일 동안 프로젝트 팀 회의를 열었던 ABB(스웨덴의 대기업)의 사례를 설명했다. 여섯 색깔 모자 방식의 평행 사고를 활용했을 때 팀 회의는 이틀로 줄어들었다. 또 다른 사례로 IBM에서는 연구원들의 회의 시간이 과거에 비해 4분의 1로 줄어들었다.
노르웨이 석유 회사인 스타토일(Statoil)은 석유 굴착 장치에 문제가 생겨 하루에 10만 달러를 지출해야 했다. 여섯 색깔 모자의 공인 훈련가가 이 방법을 도입하자, 단 12분 만에 문제가 해결되었다. ---‘에드워드 드 보노(Edward de Bono)’

카네기의 방식을 가장 열렬하게 지지한 것은 세계 3대 부자인 워렌 버핏의 찬사일 것이다. 버핏은 1952년 1월 데일 카네기 훈련 강좌에 참석했던 경험을 “내가 받은 가장 중요한 학위”라고 묘사했다. 버핏의 전기 작가 앨리스 슈뢰더는 《데일 카네기 인간관계론》의 교훈 덕분에 발휘할 수 있었던 버핏의 영향력에 대한 이야기와 그 밖에 카네기를 언급한 열세 가지 자료를 버핏의 전기에서 상세히 기록했다.
버핏은 19세 무렵 할아버지의 서가에서 《데일 카네기 인간관계론》을 처음으로 발견했다. 버핏은 사업 방식으로 카네기의 원칙을 따르지만 맹목적으로 받아들이지는 않는다. 슈뢰더는 버핏이 데일 카네기의 원칙을 따를 때와 그렇지 않았을 때 일어나는 일을 통계학적으로 분석했는데, 그 결과 그 규칙들이 효과적인 것으로 나타났다고 밝혔다.
버핏은 카네기의 업적에 영향을 받은 수백만 명 가운데 한 사람에 지나지 않는다. 「워싱턴 포스트」의 도서 평론가이자 1985년 퓰리처 비평가상 수상자인 조너선 야들리(Jonathan Yardley)는, ‘미국인의 특성을 결정한 10대 도서’를 묻는 질문을 받았을 때 소로, 휘트먼, 트웨인, 헤밍웨이와 나란히 카네기의 책을 꼽았다. ---‘데일 카네기(Dale Carnegie)’

사업을 시작하는 사람들이라고 해서 항상 기업가는 아니다. 거버는 그들을 ‘기업가 병’에 걸린 기술자라고 부른다. 이 ‘기업가 희망자’는 거버의 표현을 빌리면, ‘치명적인 가정’을 한다. 본인이 기술 업무를 처리하는 방법을 알고 있으니 회사를 설립하는 방법을 안다고 가정하는 것이다.
컨설턴트는 컨설팅 회사를 차린다. 배관공은 배관 회사를 차리고, 변호사는 법률 회사를 설립한다. 그러나 거버의 주장에 따르면 이런 중소기업은 소유주들이 기업가의 임무를 수행하기보다는, 즉 회사 ‘위’에서 일하기보다 회사 ‘안’에서 일하는 탓에 성장하지 못한다. 소유주는 회사를 일자리로 보는 반면, 기업가는 제품으로 본다. 거버는 기업가 희망자들이 자사의 잠재력을 완벽하게 실현하지 못한다는 중대한 사실을 깨달았다. 자신이 없어도 저절로 굴러가는 회사를 만들 방법을 제대로 이해하지 못하기 때문이다.---‘마이클 거버(Michael Gerber)’

직원들에게 정보 기술, 커뮤니케이션 기술, 직원 연수와 개발 같은 적절한 자원과 지원 활동을 제공해야 한다. 직원들을 칭찬하고 비난하지 않는 기업 문화를 창조하고, 불신과 정치 공작을 조장하는 요소를 제거하며, 자유로운 정보의 흐름을 제공하는 것은 모두 핵심적인 위생 요인들이다.
진정한 직무 다양화를 달성하기 위해서는 직원들에게 맡은 역할을 수행하면서 발전할 기회를 제공해야 한다. 허즈버그는 어떤 직원에게도 본인의 능력에 미치지 못하는 업무를 맡겨서는 안 된다고 주장했다. 다양성, 업무 수행 방식을 결정할 수 있는 개인의 영향력, 직원의 노력이 조직의 전반적인 성공에 기여하는 방식에 대한 본질적인 이해와 인정, 그리고 피드백이 보장되는 역할을 제시해야 한다.
또한 허즈버그는 ‘직무 확대(job enlargement)’라는 용어를 도입했다. 이는 업무를 설계하는 과정에서 직원들이 폭넓은 범위의 임무를 수행하도록 허용한다는 뜻이다. 직무를 확대하면 직원들이 맡은 역할의 적절성과 중요성이 더욱 커진다. ---‘프레드릭 허즈버그(Frederick Herzberg)’

기업의 변화가 실패하는 이유를 한 가지 이상의 단계를 대충 끝내거나, 생략하거나, 아니면 잘못된 순서로 단계를 거치기 때문이라고 주장했다. 그리고 관리자들은 특히 임무를 빨리 완수하기 위해 한 단계를 대충 끝내는 경향이 있는데, 결국에는 이런 경향 때문에 역효과가 일어난다고 덧붙였다.
그리고 리더십의 힘을 8단계를 성공적으로 완수하기 위한 필수 요건으로 강조했다. 변화가 시급하게 필요하다고 느낀다면 사람들이 위기를 직시하도록 안전지대에서 끌어내야 한다. 모든 사람들이 변화에 동조하게 만들려면 연합을 형성하기 위한 강력한 리더십이 필요할 것이다. 강력한 리더십의 증거는 분명 비전을 제시하는 능력에서 나타난다. 장애물―모순된 시스템들, 변화를 거부하는 직원들―을 극복하려면 대담하고 자신만만한 리더십이 필요하다. 변화가 뿌리내리고 ‘구태의연한 방식’으로 되돌아가지 못하게 막는 것도 리더의 역할이다. ---‘존 코터(John Kotter)’

구성원들의 다양성이 클수록 독립성 또한 커질 것이다. 동질성은 사람들로 하여금 설령 의견이 다르다 하더라도 다른 사람의 의견에 따르게 만든다. 의견의 독립성이 보장되지 않는다면 집단은 일을 제대로 처리할 능력을 잃는다.
그렇기 때문에 독립성이 훌륭한 결정을 내릴 집단의 능력에서 두 번째 조건으로 손꼽히는 것이다. 여기에서 독립성이란 단지 집단의 구성원 개개인이 다른 구성원의 정보에 의존하지 않는다는 의미이다. 서로위키는 사람들이 다른 사람의 영향을 받지 않는 한 편견에서 벗어나지 못하고 비이성적일 수 있다고 지적했다.
“서로에게 행사하는 영향력이 클수록 똑같은 것을 믿고 똑같은 실수를 저지를 확률이 높다. 따라서 우리가 개인으로서 더 똑똑해질 수 있지만 집단으로는 더 멍청해질 수 있다.”

통섭과 생존을 위한 비즈니스 구루들의 향연<br/>MBA의 커리큘럼이 바뀌고 있다. 한 분야의 전문 지식을 가진 매니저이기보다 마케팅, 재무/회계, 생산관리 등 포괄적인 시각을 가진 경영자를 원하고, 이를 양성할 커리큘럼으로 변모 중이다. 하지만 검증되지 않은 새로운 이론과 사례를 적용하기란 그 불확실함으로 인해 의구심이 가득할 수밖에 없다. 최근 불고 있는 인문학 열풍의 중심에 고전이 있다면 비즈니스 세계에는 현자로 통하는 구루들이 존재한다. 피터 드러커, 짐 콜린스, 톰 피터스처럼 충분히 검증된 시대를 뛰어넘는 비즈니스 이론 창시자와 전도자 그리고 기업가들의 정수가 이 책, 《비즈니스 구루》에 담겨 있다. <br/>비즈니스 세계의 핵심은 지속 가능한 경영, 생존하는 기업을 만드는 것이다. 이제 다시 현재의 상태와 상황을 살펴봐야 한다. 비즈니스의 구루들이 말하는 지혜와 지식을 기반으로 한다면 지금을 준비하고 훗날을 대비할 수 있다. 한 권의 책에 담긴 세기의 구루들은 새로운 시대의 원동력이 되기에 충분하다.