31년의 삼성, GS칼텍스, KT&G 직장 생활을 마치고, 인사 컨설팅, 자문과 강의를 시작한 지 5년 차이다. 직장에서 HR(인사) 직무만 수행했기 때문에 컨설팅과 자문을 하면서 중견, 중소기업의 경영을 엿볼 수 있는 기회가 생겼다. 특히, 2020년은 코로나19 영향으로 강의를 할 수 있는 상황이 되지 않아 더욱 컨설팅과 자문을 하면서 중소기업들의 실상을 체험할 수 있었다.
대기업에 근무하면서 가장 많이 듣던 이야기는 전략과 시스템 경영이다. 첫 직장이었던 삼성은 전략경영, 시스템 경영, 공정하고 투명한 인사, 비노조 경영, 인재 중시 육성 등이 회사 성장의 원동력이 되어 왔다. 2003년부터 8년간 근무한 LG/GS그룹은 인화를 기반으로 하여 신뢰 경영, 전문성, 인적자원의 우수성 그리고 튼튼한 사업구조가 강점이었다. 마지막 직장이었던 KT&G는 담배라는 좋은 사업구조, 영업 네트워크, 풀뿌리 근성이 회사를 지탱하는 힘이었다. 대기업은 경쟁에서 밀리면 생존할 수 없다는 생각이 매우 강하다. 직원에게 항상 변화와 혁신을 강조하며, 차별화된 경쟁력을 요구한다. 이들의 공통점은 ‘강한 현장이 강한 기업을 만든다’는 생각이었다.
4년의 컨설팅과 자문, 매년 100번 이상의 중소 직장인 대상의 강의를 하면서 경험하게 된 중소기업은 각양각색이었다. 삼성, LG/GS그룹처럼 사업구조, 경영시스템, 핵심가치와 강한 리더십을 중심으로 매년 눈부신 성장을 이어가는 회사가 있었다. A전자회사를 방문했을 때, 직원의 역량 강화를 위해 노력하는 CEO와 회사의 열정을 살필 수 있었다. 그러나, 망해가는 중소기업도 있었다. 이들 회사를 방문했을 때, 미션과 비전, 벽에 붙어있는 핵심가치에 대해 아는 직원이 적었다. 화장실은 무슨 동네 공원 화장실과 흡사했다. 세면대는 물이 가득했고, 낙서가 있는 곳도 있었다. ‘좋은 것이 좋은 거야’, ‘하라면 해’, ‘그럴 줄 알았다’, ‘해 봤자 안 된다니까’ 등의 부정적 인식이 많다. 왜 사업을 하는 것이며, 자신이 하고 있는 일의 의미도 모른다. 그달 벌어 그달 쓴다는 말을 하며, 돈 이외는 생각하지 않는다고 한다. 이런 생각을 갖고 있으니 변화 혁신이 일어날 수 없다. 받은 만큼 일한다고 하니, 일한 만큼만 준다는 생각을 갖게 되는지 모르겠다.
우리나라 기업 90% 이상이 중소기업이다. 이들이 강해 중견기업이 되고 대기업이 되어야 한다. 강한 현장이 강한 회사를 만들듯, 강한 중소기업이 강한 대기업, 나아가 강한 대한민국을 만든다. 중소기업이 강해져야 한다고 생각하면서, 어떻게 하면 강해지도록 가지고 있는 지식과 경험 나아가 지혜를 나눌까 고민했다. 하지만, 해법을 제시하기에는 개인적 부족함이 많아 지난 35년의 경험과 지식을 바탕으로 왜 중소기업이 대기업이 되지 못하는가에 대한 구체적인 사례를 제시하여 느끼게 해주는 것도 의미가 있다고 생각했다.

이 책은 중소기업이 대기업이 되지 못하는 이유를 크게 7가지로 살피고 있다.
첫째, 사업의 본질을 이해하지 못한다. 우리는 중소기업일 뿐이라는 생각, 영업이 모든 것을 좌우한다고 믿고 있다. 연구개발이 중요한 것을 알지만, 당장 생존이 중요하다고 생각하기 때문에 정부지원사업이 아니면 연구개발은 어렵다고 생각한다. 대부분 지난해의 연장선에서 올해를 볼 뿐, 변화를 읽고 방향과 전략을 세울 수 없으며 획기적 성장을 하기 어렵다.
둘째, 회사는 내 것이라는 CEO의 리더십이다. CEO가 ‘나 없으면 안 된다’는 생각이 강해 모든 일을 다 챙기고 의사결정을 한다. 임직원은 어느 사이 ‘이 정도만 하면 되고, 나머지는 사장이 다 한다’는 생각에 젖어 있다. 직원은 정시 퇴근하는데, 사장의 책상에는 아직도 결재판이 쌓여있다.
셋째, 조직과 개인의 비전과 목표가 없다. 조직의 사업계획과 목표는 결정하지만, 개인의 목표는 없다. ‘중소기업은 다 그래’라는 생각으로 개인의 비전이 없다. 시키는 일에 익숙하지만, 주도적, 자율적으로 일하지 않는다. 그러면서도 자신의 일에 누가 간섭하는 것을 싫어한다. 도와줄 여력도 없고 힘도 없다. 목표는 있지만, 과정관리가 안 되다 보니 악착같은 실행이 없다.
넷째, 본받을 사람이 없다. 존경할 선배가 없고, 가르쳐주는 사람이 없다고 한다. 체계적인 교육을 할 여력이 없다. 네 일이고 네가 알아서 하라고 한다. 매뉴얼과 기록이 없다. 있는 것은 전임자가 사용했던 파일과 자료뿐이다. 그나마 이런 자료라도 있으면 다행이다. 전임자가 퇴직하여 없는 경우도 많다.
다섯째, 주먹구구식의 인사제도이다. 성장과 성과를 독려하고, 철저한 점검과 피드백으로 결과가 창출되도록 인사제도가 뒷받침해 줘야 한다. 하지만, 인사제도를 살펴보면 하지 말라는 말이 많고 취업규칙 수준이다. 인사제도는 구성원의 성장, 성과 창출을 위한 동기부여와 질책으로 차별화되어 있어야 한다. 좋은 인사제도가 아닌 공정 기반의 조직과 임직원의 가치를 향상시키는 제도가 설계되고 운영되어야 한다.
여섯째, 참모의 부재이다. 사장의 일방적 의사결정에 뛰어난 참모들은 견디지 못하고 회사를 떠난다. 잔류하는 참모들은 사장의 말이라면 무조건 옳다고 순종하는 일종의 아부꾼이 된다.
일곱째, 내부지향적 지시 문화이다. 내부 지향적 문화의 특징은 나쁜 일은 보고하지 않고 알리지도 않는다. 모든 의사결정은 사장님만 바라본다. 가족적 분위기란 말을 많이 하지만, 사실 외부 회사 및 경쟁자와 싸워야 하는데 내부 임직원 간의 끼리끼리 문화가 심각한 수준이다. 매일 회의는 하는데 훈화 수준이고 다 정해 놓고 왜 회의를 하는지 모르겠다는 의견이 많다. 무엇보다도 신뢰가 부족하다는 말이 많다.

기업은 지속적으로 성장해야 한다. 망하는 기업이 아닌 구성원들이 일하고 싶은 기업으로 거듭나야 한다. 이 책은 누구나 알고 있는 그런 내용이다. 알기는 하지만 실천하지 않음으로써 기업이 점차 경쟁력을 잃어가는 모습이 안타까웠다. 조그만 나뭇 조각으로 메울 수 있는 구멍을 방치함으로써 큰 바위로도 막지 못하는 결과를 초래하는 것이 안타까웠다. 신입사원들이 꿈을 세우거나 펴지 못하고 회사를 이직하거나, 선배들과 마찬가지로 현실에 안주하는 모습이 매우 안타까웠다. 결국은 사람이다. 망해가는 기업들의 우수인재들은 떠난다. 기득권자들이 남아 10년 후나 자신의 후배들은 생각하지 않고 자신이 회사에 근무하는 동안에는 회사는 망하지 않는다는 생각으로 지낸다. 제도나 시스템을 개선하려고 하기보다는 기존의 방식을 더욱 공고히 한다.

이 책은 중소기업의 실상을 적나라하게 제시하고 있다. 대기업이 되는 전략이나 방안의 제시는 상대적으로 적다. 대기업이 되는 요령을 가르쳐 주기보다는 사업의 본질, 사람, 리더십 등을 먼저 생각하라고 권하고 싶다. 여러 사례와 특징을 보면서, 회사를 올바르게 이끌기 위해 무엇을 어떻게 해야 하나를 고민하기 바란다. 회사의 강점이 무엇인가 찾아 강화해 나가길 원한다. 혼자 대책을 세워 나가기보다는 임직원이 함께 토론하여 결정해 나가길 권한다.

집필을 하면서 고마운 분들이 많다. 삼성비서실, 삼성경제연구소, GS칼텍스, KT&G 등 직장 생활을 하면서 많은 인사이트를 주신 상사와 선배님, 동료와 후배님들이 있다. 사회생활을 하면서 많은 분들로부터 도움을 받았다. 한국HR협회, 인사노무연구회 회원, 인사 전문지인 월간 『인사관리』, 『인재경영』, 월간 『HRD』, 『HR Insight』의 편집장과 직원, 10년 가까이 도움을 준 한솔교육에 특히 감사드린다. 많은 기업들이 어려운 시기 큰 힘이 되어 주었다. 이 책에 언급하지 못함을 양해 바란다. 한국능률협회KMA, 한국생산성 본부, 한국공업표준협회, 지방공기업평가원, 전국경제인연합회, 한국경영자총협회, 한국경제신문사, HR에듀센터(인사드림), HR아카데미, 중도일보, ‘홍석환의 인사 잘하는 남자’를 실어 주는 한경닷컴, ‘홍석환의 3분 경영’ 독자의 관심과 격려에 감사드린다.
항상 변치 않는 사랑을 전하는 아내, 시골에 계신 부모님의 건강을 빈다. 지혜롭고 든든한 큰딸 서진, 예쁘고 귀여운 서영과 사위에게 사랑을 전한다. 마지막으로 최선을 다해 교정을 보고, 옥고로 편집하고 한 권의 책으로 세상에 나오게 해준 도서출판 ‘행복에너지’의 권선복 대표에게 깊은 감사를 드린다.


2021. 6월
일산 호수공원을 바라보며
홍석환