인사담당자는 올바른 품성과 전문성을 바탕으로 조직과 사람의 경쟁력을 높여 회사가 지속 성장하도록 이끄는 사람이다. 인사담당자는 온정과 냉정을 겸비해야 한다. 한없이 좋은 사람도 아니고 얼음처럼 냉정한 사람도 아니다. 상황과 사안에 따라 온정과 냉정을 구사할 수 있는 사람이어야 한다. 인사담당자는 전략적 파트너로 회사의 비전과 전략을 달성하도록 인사 방향을 제시하고 전략적 사고와 변화를 주도하며 실천하는 사람이다. 길게 멀리 보며 고민하고 개인의 사욕을 떠나 전체를 보며 큰 조감도를 그릴 줄 아는 사람이다. 회사의 현재와 미래에 밝아 사업가적 마인드와 통합적 사고로 회사를 바라보는 사람이다. 누가 시켜서 일하는 사람이 아닌 남보다 한 발 앞서 변화와 기회를 찾아내고 선점하는 사람이다. 실패를 두려워하지 않고 옳다고 판단되면 이해관계자를 설득하며 도전하는 열정이 있는 사람이다.
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코로나19는 지금까지 관행적으로 해왔던 일과 하고 싶어도 하지 못했던 일들을 개혁하는 큰 계기가 되었다. 코로나19 시대에 기업 HR은 무엇을 어떻게 변화시켜 가야 할 것인가? HR을 조직, 사람, 제도, 문화의 측면에서 살펴보았다.

첫째, 조직은 의사결정, 수평 소통이 강조되며 유연하고 단순하게 되어야 한다. 직위(사원~사장) 체계가 직무와 직책 중심으로 대폭 축소되며 과장, 차장, 부장의 호칭도 ‘장’이 사라지는 ‘~님’ ‘~프로?매니저’로 통일되어 간다.

둘째, 선발형 인력유형별 운영의 중요성이 갈수록 부각된다. 핵심인재(핵심직무전문가, 경영 후계자), 저성과 인력의 선발과 유지 관리가 더욱 강조된다. 인재육성도 전 사원 상향 평준화가 아닌 선발 인재의 선택과 집중이 강화된다.
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전략적 HR이란 거시적인 관점을 가지고 전략의 수립과 실행에 주도적인 역할을 강조하는 새로운 흐름이라고 볼 수 있다. 슐러Schuler(1992)는 “조직의 전략을 세우고 실행하는 개인의 행동에 영향을 미치는 인적자원관리이다.”라고 정의했다.

맥머핸McMahan(1992)는 “조직이 그 목적을 달성할 수 있도록 하기 위한 계획된 인적자원 전개 및 활동들의 유형이다.”라고 정의했다. HR 컨설팅 회사인 머서에서는 전략적 HR을 “기업의 가치를 창출하는 조직의 성과 향상 및 문화 형성을 위해 전략적 목표와 인사 기능을 연계하고 통합시키는 개념이다.”라고 정의했다. 전략적 HR의 핵심요소는 크게 거시적 안목, 전략과의 정렬, 성과 창출 주도로 볼 수 있다.
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4차 산업혁명과는 다소 거리가 있는 산업 분야에서의 HRD의 방향과 과제이다. 2018년 1월 24일 대한상공회의소 보고서를 보면 우리나라보다 먼저 장기불황을 극복한 일본 주요 승자 기업들은 사람 중심(미라이 공업), 현장 중심(키엔스), 핵심역량 강화(오므론), 비즈니스 모델 혁신(닛토리), 협력과 상생(스노우피크) 등을 통해 성공 DNA를 구축했다는 분석 결과를 발표했다. 4차 산업혁명 시대에 맞게 발 빠르게 사고와 일하는 방식의 전환을 가져가는 것도 중요하지만 성공의 DNA를 찾아 집중하는 것도 매우 뛰어난 전략이다. 이러한 기업의 전략과 연계하여 HRD가 해야 할 일은 가치관 경영, 선택형 리더의 선발과 육성, 핵심직무 전문가 선발과 육성, 글로벌 교육, 미래 먹거리 창출, HRM과 HRD의 연계이다.
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지금은 위기라고 한다. 어려울 때일수록 가장 중요한 것은 사람이다. 사람의 창의와 혁신 그리고 새로운 도전을 이끌어내야만 성장할 수 있다. 많은 기업이 도전경영, 공격경영, 창조경영을 부르짖는다. 미래를 향해 글로벌 시장으로 나가라고 한다. 위기를 기회로 삼아 지속 성장을 하자고 외친다. 그러나 고려할 것이 있다. 마음을 접은 사람에게는 그 어떤 도전과 열정도 요구하기가 쉽지 않다. 먼저 이들을 달래 함께 달려야 한다. 이들이 주도적이고 자발적으로 일을 추진하며 성과를 창출하여 꿈과 열정이 살아 숨쉬도록 이끌어야 한다. 회사가 우리를 믿고 있다는 신뢰가 기반이 되어 구성원들을 행동으로 나아가야 해야 한다. 기업이 지속 성장하기 위해서는 구성원들이 다음과 같은 고민을 하도록 이끌어야 한다.
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한 명의 우수 인재가 만 명을 먹여 살린다고 한다. 반면 한 명의 열정을 잃은 저성과자는 조직과 구성원을 전염시켜 무기력하게 만든다. 한 명의 우수 인재가 성과를 창출하기까지는 선발에서 육성까지의 수많은 과정이 있어야 한다. 혼자 성과를 낼 수 없기에 함께 지원해주는 우수 인재가 있어야 한다. 우수 인재가 금전적?비금전적 보상을 통해 회사와 조직 그리고 자신이 하는 직무의 그 어떠한 상황에서도 흔들리지 않는 애정을 갖도록 해야 한다. 저성과자에게는 자신이 강화 또는 보완할 역량이 무엇인가를 명확하게 알려줘야 한다. 변하지 않으면 안 되는 상황을 설명하고 회사의 기대 수준을 제시해야 한다. 충분한 기회 부여와 체계적이고 지속적 면담을 통해 해낼 수 있다는 동기를 부여해야 한다.
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신입사원 교육을 하더라도 어떻게 시작했는가에 따라 그 결과는 매우 다르다. 신입사원들이 미래 회사의 경영자로 성장하기를 바라는 마음은 같다. 하지만 방법이 다르면 마치 줄을 긋는 것과 같이 처음 시작은 미세한 차이였지만 갈수록 큰 차이가 된다. A회사는 신입사원 교육을 3주간 집합교육으로 해서 9시부터 6시까지 진행했다. 6시 이후에는 퇴근이었기 때문에 어느 날은 삼삼오오 회식하고 각자 자신의 시간을 가졌다. B 회사는 3주간 합숙으로 진행했다. 비록 6시에 정규 교과목은 끝났지만 매일 11시 넘도록 과제를 해결하고 팀 활동을 전개하게 했다. 연수원에서 만나는 모든 사람에게는 큰 소리로 인사를 하게 했으며 철저하게 예의범절 및 자기관리를 하도록 했다.

3주가 끝난 다음 신입사원의 마음가짐과 태도는 어떤 변화가 일어났겠는가? 신입사원들이 관리자를 거쳐 경영자가 되기 위해서는 먼저 전문성을 갖춘 업무담당자로 우뚝 서야 하며 주도적으로 목표를 설정하고 열정을 다하는 마음가짐이 바탕이 되어야 한다. 가장 빠른 시간에 회사에 조기전력화되어 팀워크를 이루며 제 몫 이상을 내는 사람이 되어야 한다. 회사의 과거, 현재, 미래와 사업의 가치사슬을 이해하고 직원에서 경영자가 되기까지의 마음가짐과 해야 할 일을 가르치며 온전한 인격체로 함께 살아가야 한다는 것을 강조하는 것이 바로 신입사원 교육이다.
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조직문화의 개선은 처음 CEO나 추진조직을 중심으로 시작된다. 그런데 이러한 사람이나 담당 조직 중심의 조직문화는 지속될 수가 없다. 인사제도와 지원체계 등의 시스템이 연계되어 추진되어야 하며 전 임직원들이 개선 활동의 중요성과 필요성을 깊이 인지해야만 한다. 조직문화 개선 활동이 구성원들의 자발적이고 주도적인 활동이 되어야 한다.

주관조직이 큰 그림, 전략과 과제 선정, 경영층과 관리자의 공감대 조성과 동참 유도, 성공사례 개발과 홍보, 현장 실사와 피드백 및 지도, 보상 및 지원과 평가와의 연계 등을 추진해야 한다. 현장 조직은 관리자가 중심이 되어 직원에게 공감대를 이끌고 현장의 해결 과제를 선정하여 추진계획에 의거 현장에서 실천해나가야 한다. 사례와 매뉴얼을 만들고 조직문화 개선 활동이 회사 성과에 기여하고 있음을 느끼게 해줘야 한다. 혁신革新은 가죽을 벗겨 내는 고통을 이겨내야만 한다. 이미 익숙한 관행을 벗겨 내고 새로운 가치를 심는 것은 매우 어렵고 힘든 과정이다. 길고 멀리 보면서 지속적으로 실행할 때 그 결실을 맛볼 수 있다.