이제 애자일 운동은 보다 합리적이고 실용적이며 조화로운 방향으로 나가야 한다. 그것이 이 책의 목적이다. 우리는 애자일이 혼란을 조장하는 유행이 아니라 가치 있고 현실적인 방식이 되기를 원한다. 우리는 애자일의 사고방식과 방법을 통해 조직 구성원들이 훨씬 더 행복해지고 성공할 것이라 믿는다. 그리고 독자들이 5~10년 동안의 애자일 변화를 실망감과 후회가 아닌 자부심과 충족감으로 돌아보기 바란다.
--- p.41

애자일은 그 이후 더욱 확장되었다. 복잡한 족보를 놓고 애자일 실무자들 사이에 열띤 논쟁이 벌어질 때도 있지만, 이 짧은 역사에서 두 가지는 분명하다. 첫째, 애자일의 뿌리와 응용은 IT 분야를 훨씬 넘어선다는 것이다. 애자일은 조직의 여러 다른 요소들과 관련을 맺고 있기 때문이다. 둘째, 애자일은 계속해서 확산될 거라는 것이다. 애자일은 관료주의의 손아귀에서 도망치려는 사람들을 돕기 위해 개발되었다. (…) 기업들에게 지금 다른 어떤 것보다 필요한 것은 관료주의와 혁신 사이에서 균형을 회복하는 능력이다.
--- p.80

팀원들은 기존 계획을 고수하는 것보다는 변화에 따라 유연하게 대응하는 것에 더 가치를 둔다. 그들은 단순한 성과물(코드라인이나 신제품 수 등)뿐 아니라 최종결과(성장이나 수익성, 고객충성도 등)까지 직접 책임진다. 애자일팀은 내외부에서 고객과 긴밀하게 협력한다. 고객과 가장 가까운 사람들의 손에 혁신의 책임을 맡기는 것을 가장 이상적으로 본다. 이는 통제와 승인의 단계를 줄여 업무의 속도를 높이고 팀의 사기를 끌어올린다. 애자일 접근법은 생각하는 방식과 구체적 방법론의 조합이다. 종종 열성적 지지자들 사이에서 둘 중 어느 것이 더 중요한가 논쟁이 벌어지기도 하지만 사실 이런 논쟁은 터무니없는 것이다. 머리와 심장 중 생존에 더 중요한 것은 무엇일까? 둘 중 하나라도 없으면 사람은 죽고 만다. 철학으로서의 애자일은 오로지 고객에게 초점을 맞춘다. 애자일 전문가들은 모든 업무 활동의 중심에는 고객이 있으며, 그 업무는 고객의 니즈를 가장 효과적이고 유익하게 충족시키도록 구조화되어야 한다고 믿는다.
--- p.81~82

경영진은 자신과 조직을 훈련 중인 트라이애슬리트라 생각해야 한다. 최대유산소심박수는 조직의 지속가능한 변화 속도이다. 성과의 정체를 돌파하기 위해서는 근육 강화 훈련이나 영양 개선 대신 리더십 행동, 문화적 규범, 기획과 예산배분 체계, 조직구조, 인재개발, 비즈니스 프로세스, 기술이라는 도구나 기법을 사용한다. 다음으로는 이런 기법들의 우선순위를 정하고, 순서대로 배열하고, 실행하는 방법에 대해 다루게 될 것이다.
--- p.154

경영위원회 자체가 애자일 리더십팀으로 구성된다면 어떤 일이 벌어질까? 그렇게 되면 내외부 고객에게 서비스하는 애자일팀으로 기능한다. 한 사람이 운영 기술과 혁신 기술을 동시에 완성하는 경우는 없기 때문에 애자일 리더십팀은 집단의 힘을 활용한다. 이 집단은 단순한 개인의 집합이 아니라 더 나은 공동의 선에 집중하는 의사결정권자들의 팀이다. 사업운영 검토는 여전히 계속되지만, 그들은 학습하고 우선순위를 정하고 장애물을 제거하는 데 중점을 둔다. 때로는 운영 전문가가 선두에 서고, 때로는 혁신 전문가가 지휘를 한다. 하지만 효과적이고 확실하게 사업을 운영하고 상황에 맞춰 변화하며 이런 활동의 조화를 이루기 위해 두 그룹은 반드시 협력해야 한다. 애자일 리더십팀은 적절히 균형을 맞추어 사업의 운영과 혁신을 함께 진행해야 한다.
--- p.172

리더들이 애자일 원칙에 익숙하다면 테스트, 학습, 확장이 적절한 순서라는 것을 알고 있을 것이다. 또 리더들이 그 과정에 있는 조직에 반드시 참여해서 회사 내 모든 분야, 모든 직급의 구성원들과 함께 테스트할 변화를 공동으로 설계하고 만들어야 한다는 것도 이해하고 있을 것이다. 각 단계의 설계 프로세스는 무슨 작업이 어느 그룹에 의해 완수될지, 각각의 중요한 결정은 누가 책임질 것인지를 명확히 해야 한다. 언제 결정을 상위 단계로 올려야 할지에 대해 적절한 지침만 있다면, 애자일의 의사결정은 최대한 조직의 하부에서 이루어지는 것이 효과적이다.
--- p.215

마이클 포터Michael Porter는 전략의 정수는 ‘무엇을 하지 않아야 하는지 선택하는 것’이란 정확한 지적을 했다. 마찬가지로 올바른 애자일 실행은 그것을 사용하지 않아야 할 곳을 선택하는 것이다. 무엇을 전달해야 할지, 어떻게 전달해야 할지 모호하고 예측 불가능한 경우에 혁신 솔루션을 개발하기 위해 고안된 것이 애자일 방법이다. 때문에 표준화된 운영 절차의 엄격한 고수가 필요한 일상적인 운영 관리에는 적절하지 않다. 애자일이 갑작스런 비용 절감을 위한 도구가 아니라는 것도 다시 한 번 강조하고 싶다. 혁신적인 비즈니스 프로세스는 더 적은 자원으로 더 많은 일을 하기 위한 것이다. 그렇다고 애자일이 직원의 30퍼센트를 빠르게 해고하기에 좋은 방법이란 뜻은 아니다. 때로 그런 식으로 인식되는 것은 관리자들이 고양이가 생선에 달려들듯 비용 감축 방법에 달려드는 것을 보았기 때문이다. 그 도구들이 성장을 가져오고, 과거 관리에서 벌어진 실수를 숨겨준다고 약속하면 더 악화된다. (…) 이런 간단한 지침을 유념한다면 이 여정을 생산적으로 시작할 수 있다.