동시에 당면한 이슈를 해결하는 솔루션을 찾거나 자기 성장에 도움이 될 만한 효과적인 프레임과 효율적인 스킬이 필요하다. 다른 사람과 비슷한 인풋(Input)을 입력할 때 더 나은 아웃풋(Output)이 출력되는 ‘구조’를 확보하는 것이 중요하다.
자기계발을 통해 개인의 역량이 최대한 발휘될 수 있는 구조. 이 구조가 존재한다면 이는 개인의 역량 확보를 위한 소중한 자산이 된다. 필자는 이를 ‘아웃풋 샐러던트 프레임’이라고 표현한다. 이 책을 통해 직장생활을 하면서 스스로 성장할 수 있는 인풋 아웃풋 프레임과 영역별로 유용한 스킬들을 제시하고자 한다.
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직장인의 자기계발을 지원하는 공유 오피스, 스터디 카페, 공부 습관을 잡아주는 각종 어플리케이션 등 다양한 온·오프라인 서비스의 등장도 직장인들의 공부 욕구를 자극하고 있다. 직장인 자기계발의 붐 시대에 살고 있다고 해도 과언이 아니다. 1997년 IMF사태 이후 구조조정 상시화로 평생이 보장되는 직업이 줄다 보니 이직·승진·연봉협상을 위해 미리 공부하며 준비하는 ‘샐러던트’로 살아가는 게 선택을 넘어 필수가 되고 있다.
--- p.15

직장인들이 답변한 보고서 잘 쓰는 노하우는 ‘사실 위주의 짧은 문장으로 최대한 간략하게’(47.5%, 복수응답), ‘잘 쓴 기존 보고서 양식 벤치마킹’(36.8%), ‘상사가 좋아하는 스타일에 무조건 맞춘다’(32.1%), ‘상사, 선배 등에게 조언을 구한다’(20.1%) 등이 있었다.
보고서 작성을 위한 자신만의 프레임워크와 프로세스가 꼭 필요하다. 머릿속에서 맴돌고 있는 생각들을 일관된 메시지를 중심으로 작성할 수 있는 심플하지만 자신만의 유용한 툴이 필요하다.
--- p.26)



당신의 팀장도 과거 그 시절에 답변했던 내용이지만 최근에 점점 회사 분위기가 그리 호락호락하지가 않다. ‘왜 매출 실적이 저조했는지’ 정리해서 보고하라는 업무 지시가 떨어지고 당신의 생각을 정리해서 보고서를 써야 할 입장에 놓이게 된다. 만약 당신이 “이번 주에 매출 실적이 저조한 이유는 경쟁사의 공격적인 저가 정책 때문입니다.”라고 답변했더라면 상황은 달라졌을지도 모른다. 거기에 덧붙여 3가지 근거를 제시해서 답변했더라면 ‘생각이 없는 친구네’라는 핀잔은 듣지 않았을 것이다.
--- p.38)



대기업 L그룹 계열사에서 30대 후반에 최초로 임원이 된 경영혁신 수장의 별명이 ‘3가지 아저씨’였다. 소위 말하는 일류대학 출신도 아니고, 유학파도 아니고, 글로벌 컨설팅 회사에서 영입된 것도 아니다. 보고를 받는 중에 질문을 하고 보고자가 대답하면 답변의 근거나 이유 3가지를 대라고 한다. 만약 3가지 근거나 이유를 말하지 못하면 다시 보고를 해야 한다. 보고를 받은 후에도 자신의 생각이나 의견도 3가지로 정리해서 전달한다.
--- p.53)



어려서부터 주입식 교육의 영향으로 상황에 맞는 적절한 질문을 하는 습관에 익숙하지 않다. 그럼에도 자꾸 질문을 습관화해야 질문하는 능력이 키워진다. 다르게 생각하고 제대로 정리하기 위해서는 질문을 멈추지 말아야 한다. 질문은 또 다른 생각을 낳고 다른 방식으로 질문해야 다른 답을 얻을 수 있다. 그렇지 않으면 일상적으로 경험했던 결과만 반복할 뿐이다. 유사한 경험의 반복은 생각의 범위를 좁히고 유용한 생각인 아이디어를 고갈시킨다. 아이디어가 고갈되면 고객이나 상사에게 어필할 수 있는 그럴듯한 생각인 콘셉트를 만들어 낼 수 없다.
--- p.72

자신이 주장하고자 하는 핵심 메시지(1 Message)를 뒷받침하는 3가지 근거나 요소(3 Factors)를 귀가 아플 정도로 강조하는 이유다. 자신의 의견이나 주장에 대한 상대방의 질문에 제대로 답변하지 못하면 실행 단계인 5 Ways로 갈 수 없다. 자신의 생각 정리를 한다는 것은 자기 성찰 용도 외에는 대부분 다른 사람에게 전달하고자 하는 목적이 있다는 사실을 다시 한 번 기억하기 바란다.
--- p.86

숫자 감각을 익히기 위해서는 평소에 숫자로 표현하고 소통하는 것이 도움이 된다. 막연하게 ‘실적이 저조하다’는 표현보다는 ‘판매 수량은 10% 증가했는데, 매출 감소는 7%’처럼 숫자로 표현하라. 숫자로 표현하기 위해서는 매출 관련 숫자 취합 후에 전월(前月)이나 전년(前年) 대비 증감 여부 분석이 필수적이다. 엑셀 프로그램을 활용하여 증감 여부를 산출할 수 없는 실력으로 숫자 감각을 기대한다면 우물에서 숭늉을 찾는 것과 같다.
--- p.114

아이젠하워 매트릭스는 미국 대통령 아이젠하워가 창안한 업무의 우선 순위를 정하는 툴이다. 아이젠하워 매트릭스는 부여된 업무를 ‘1. 긴급, 2. 긴급하지 않음, 3. 중요, 4. 중요하지 않음’의 4가지로 분류하고 아래의 기준에 따라 업무의 우선 순위를 결정하는 방식이다.
1. 실행 - 중요하고 긴급하게 해야 할 일
2. 계획 - 중요하지만 긴급하지는 않은 일
3. 위임 - 중요하지 않지만 긴급한 일
4. 제거 - 중요하지도 긴급하지도 않은 일
아이젠하워 매트릭스로 자신의 가정사와 자기계발, 회사 업무를 종합적으로 구성해보면 아래 그림과 같다. 아이젠하워 매트릭스는 2×2으로 분할하고 ‘긴급함, 긴급하지 않음, 중요함, 중요하지 않음’으로 분류해서 우선 순위를 순차적으로 차근차근 실행하면 된다.
--- p.129

핵심 역량을 크게 업무 수행 능력과 태도의 측면에서 어떤 강점을 가지고 있는지 구체적으로 기술하고 그 간극을 줄일 수 있는 자기계발 계획을 세워야 한다. 세간에 성공학 강사들이 강조하는 그런 자기계발이 아니라 회사에서 업무 수행 역량을 높일 수 있는 직접적인 스킬을 찾아서 연마해야 한다. 만약 홍보팀에 근무한다면 기사 거리가 될 만한 이슈를 발굴하고 현직 기자들 수준으로 핵심 메시지를 추출할 수 있는 안목을 길러야 한다. 기자들만큼 필력을 갖추지는 못하더라도 회사에 유리한 기사가 나갈 수 있도록 스토리의 얼개와 구성을 어떻게 하면 효과적인지 파악하고 있어야 한다.
--- p.149)



회사어로 상대방을 설득하기 위해서는 자신의 언변 속에 상대방이 궁금해 하는 핵심 메시지와 상황에 맞는 콘텐츠를 담아내야 한다. 상대방의 의도나 의중에 지나치게 편승하라는 말은 아니지만, 상대방 특히 상사가 궁금해 하고 가장 먼저 듣고 싶어 하는 말을 해야 한다. 우선 결론 중심의 핵심 메시지를 전달하고 상대방이 질문하기 전에 3가지 근거를 말하는 습관을 체화하기 바란다.
--- p.180

직장에서도 팀의 리더들이 페이스 메이커 역할을 자처하면 업무 수행 역량이나 성과 창출 능력이 상대적으로 부족한 팀원들을 일정 수준으로 끌어 올릴 수 있다. 팀원 각자가 기본 업무는 수행하는 수준에서 팀 리더가 페이스 메이커 역할을 해야 팀원의 역량 제고가 가능하다. 여자 마라톤의 페이스 메이커처럼 바람막이를 하며 끝까지 팀원들과 동행하는 건 쉽지 않은 일이다. 연간 목표를 쪼개서 단계별로 팀원들이 목표를 달성할 수 있도록 세심한 배려와 관리가 필요하다.
--- p.187

외유내강(外柔內剛)형 성품은 대표적인 지도자들의 정치 철학에 그대로 반영되어 있다. 후덕재물(厚德載物)은 ‘덕을 두텁게 쌓아 만물을 이끌어 나간다’는 뜻으로, 인화단결(人和團結)이 그 리더십의 대표적인 특징이다. 후덕재물은 《주역》에 나오는 명구로서, ‘지세곤(地勢坤) 군자이(君子以) 후덕재물(厚德載物)’에서 발췌한 것이다. ‘넓은 땅에 두툼하게 흙이 쌓여 있듯이 자신의 덕을 깊고 넓게 쌓아서, 세상 만물을 하나로 포용하여 이끌어 나가라’는 의미다. 따뜻한 부드러움을 이길 수 있는 것은 그 무엇도 없다는 말의 의미를 되새기고 명심하기 바란다.