리더와 팔로워의 가장 큰 차이는 ‘주도권을 가지고 있는가?’입니다. 팔로워는 시키는 일만 잘하면 A 평가를 받을 수 있지만, 리더는 스스로 문제를 찾고, 대안을 고민해서 실행해야 하는 사람이죠. 이 과정에서 더 어렵거나 새로운 목표를 설정할 수 있어야 하고, 끊임없이 학습하며 새로운 방식으로 일할 수 있는 지식과 경험을 습득하는 사람입니다. 그리고 주변 동료들에게 긍정적 영향을 끼치며 그들의 성장과 성공을 돕는 행동을 반복할 수 있어야 하죠.
--- p.16, 「우리는 리더이자, CEO입니다」중에서

생산성을 높이기 위해서는, 우리가 하는 일의 부가가치를 따져야 합니다. 이 일이 어떤 중요성을 갖는지, 위임될 수 있는지, 자동화할 수는 없는지 다시 살펴야 하는 것이죠. 꼭 내가 아니라면 위임해야 하고, 반드시가 아니라면 그만두어야 하고, 반복적이라면 더 효율적인 방법을 찾아야 합니다. 그렇게 틈을 비틀어야 중요한 일에 쏟아부을 ‘덩어리 시간’을 확보할 수 있습니다. 피터 드러커는 이러한 덩어리 시간을 자유 재량 시간이라고 정의했고, 지식 노동자라면 반드시 확보해야 한다고 강조했습니다.
--- p.59, 「생산성을 높이기 위한 남다른 전략」중에서

아이디어를 공유하는 시간은 분명 즐겁습니다. 하지만 늘 그렇듯 문제는 시작이 아니라 끝이죠. 아무리 미팅이 만족스러웠다고 하더라도, 실제로 업무로 반영되거나 결과로 이어지지 않는다면 어떻게 될까요? 한두 번은 학습의 과정으로 해석할 수 있지만, 반복된다면 ‘어차피 진행되지 않을 텐데,’라는 인식이 생기고 장기적으로는 회의 몰입도가 급격히 떨어질 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 아이디어 발산의 에너지만큼, 아니 그보다 더 많은 시간을 아이디어 수렴과 실천에 할애해서 ‘실질적인 문제 해결’까지 이끌어내는 것이 중요합니다
--- p.115, 「회의는 일이 아니다」중에서

호구가 되지 않고 빌런에 대응하기 위해선 최악의 경우를 예상해야 합니다. 즉 상대방에 대한 무조건적인 신뢰보다는 어떻게 행동하는지 먼저 관찰해야 합니다. 만약 상대가 빌런임을 알게 되면, 즉시 기버가 아닌 매처처럼 행동해서 자신을 보호해야 합니다. 특히 빌런은 지나치게 긴밀한 1:1 관계를 맺고, 잦은 칭찬을 하고, 시간이 지나며 도움을 요청하기 시작하는데, 가급적 개인 소통 채널을 이용하기보다는 그룹 채널로 유도하고, 보다 공적인 태도를 취하는 것이 좋습니다. 본인의 동의 없이 경계를 넘어오면 “No”라고 말할 수도 있어야 합니다.
--- p.174, 「직장 내 빌런을 상대하는 방법」중에서

신입사원에게 입사하자마자 바로 성과를 기대하는 조직은 거의 없습니다. 이제부터 일하는 방식을 배우고 훈련하면서 익숙해질 때까지 시행착오를 거쳐야 하기 때문이죠. 시간이 흘러 업무가 익숙해지면 그때부터 신입사원도 혼자서 성과를 만들어 내기 시작하고, 팀의 목표에 영향을 줄 수 있게 됩니다. 그전까지 리더와 선배는 태도Attitude를 보며 신입사원을 평가합니다. 그래서 회사에서 신입사원이 입사하게 되면 가장 관심을 가지며 교육을 시키는 부분이 바로 비즈니스 에티켓이죠. 그런데 비즈니스 에티켓이 중요한 이유가 하나 더 있습니다. 바로 신입사원 때 배운 태도가 ‘미래의 나에게 영향을 주는 습관’이 된다는 것이죠. 그래서 이 행동들을 초기에 잘 학습하고, 습관으로 바꾸는 시간이 필요합니다.