한 회사를 가장 빨리 파악해 보고 싶다면 직원회의에 참석해 보자

회의를 하는 방식과 수준에는 그 회사의 모든 것이 녹아 있다. 회의는 바로 기업 문화의 결정체이며, 강력한 경쟁 무기가 되기 때문이다. 잘 되는 회사나 안 되는 회사나 회의는 많다. 그러나 회의 문화 차이가 잘 되는 회사와 안 되는 회사를 만든다. 그러면 1위 기업 삼성은 어떤 방식으로 회의를 하는 것일까. 어떻게 회의를 하기에 명성이 자자한가. 어떤 회의기에 직원의 능력을 100%를 발휘하도록 하는 것일까. 이 모든 질문에 대한 답을 <삼성처럼 회의하라>에서 찾을 수 있다.

회의의 선입견을 깨라

회의라는 것은 선입견을 갖게 한다. 지겹고 어렵고 겁나는 회의. 형식적으로 앉아 있는 경우가 태반일 것이며 혹시나 나를 지목하지 않을까 눈치껏 앉아 있는 경우도 많을 것이다. 회의에 대해 이런 선입견을 갖고 있다면 그 회의는 하나마나 한 것이고 시간 낭비인 것이 분명하다.
회의라는 것은 의견과 정보를 교환하여 최선의 방법을 찾는 과정으로 의견발표나 상사의 명령, 훈계, 정보전달을 목적으로 하지 않는다. 하지만 대부분의 회사에서는 후자의 방법으로 회의라는 것이 진행되고 있을 것이다. 오래 앉아 있다고 해서 아이디어가 쏟아질 것도 아니고 상사들에게 훈계를 듣는다고 아이디어가 튀어 나오진 않는다. 활발한 대화야말로 회의에 가장 필요한 요인이다.
이런 회의는 시간낭비이며 이런 회의를 지양하고 새로운 회의 방법을 찾아 성공한 기업이 바로 삼성이다. 회의라는 것의 본래 의미와 본래 기능을 생각한다면 삼성의 회의 문화가 특별하다기보다는 기본에 충실하다는 생각이 들 것이다. 거꾸로 이야기하면 회의가 힘든 기업은 그만큼 회의의 기본에 대해 잘 모르고 있다는 말이다.

농부에게 논밭이 있고, 노동자에게 기계가 있다면 사업가에게는 회의가 있다!

삼성의 회의 문화 개혁에는 이건희 회장이 진두지휘가 있었다. 이건희 회장은 삼성의 문제점을 낱낱이 지적하면서 질 중심 경영의 실패를 지적했다. 그리고 그 자리에서 질 중심 경영으로 대변되는 새로운 경영을 선포하게 된다. 이것이 바로 ‘삼성 신(新)경영’이며, 이 신경영은 회의로부터 시작되었다.
이건희 회장은 1993년 3월 LA-프랑크푸르트-오사카-도쿄-런던으로 이어지는 4개월에 걸친 대장정의 신경영 회의를 통해 1,800여 명의 임직원을 해외로 불러 놓고 장장 500여 시간 토의를 했다. 이 때부터 삼성의 회의는 시작하면 그저 시간만 때우는 것이 아니고, 목표한 대로 끝을 보는 회의로 변화하였다.
경영학의 대가인 피터 드러커는 회의에 대해 다음과 같이 언급한 적이 있다.
“조직이 잘못 짜여 있으면 회의에 그대로 나타난다. 목표를 달성하는 경영자들은 ‘우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가?’, ‘무슨 결정을 내리려고 하는가?’를 정확하게 알고 이해시켜야 한다.?

삼성도 다른 기업의 회의를 벤치마킹 하였다

처음부터 잘할 수는 없다. 기본이 갖추어지지 않았다면 하나씩 갖추어나가면 될 일이다. 삼성도 처음부터 회의에 대한 노하우를 갖춘 것은 아니었다. 그들도 캐논의 스탠딩회의, HP의 커피브레이크, GE의 타운미팅, 솔렉트론의 목요아침회의 등 유명기업의 회의 방식을 벤치마킹하면서 삼성만의 색깔을 갖추게 된 것이다.
그러니 책을 읽고 삼성을 부러워할 것이 아니라 그들도 시작은 미약했다는 것을 기억하자. 삼성을 벤치마킹하며 회의 문화 정착에 노력한다면 삼성을 통해 자신이 원하는 회의 방식을 만들어 갈 수 있을 것이다.