승리하는 리더의 역할을 감당하기란 절대 쉽지 않다. 승리하는 리더는 솔선을 통해 책임을 먼저 감당하며, 동시에 수범을 통해 구성원이 자발적으로 따르도록 만든다. 현실적으로 쉽지 않은 일이지만 조직 구성원들을 믿어보자. 그들은 늘 리더를 유심히 관찰한다. 어떤 리더가 솔선의 방식을 고민하고 수범이 되기 위해 애쓰는지 안다. 그것만으로도 구성원들은 스스로 변화하고 발전하기 위한 동기부여가 된다.
---p.26

그는 자기 발전을 도모하는 사람이었다. 이런 그가 1950년대에 미 국무부장관, 나토 초대 사령관을 역임했기에 유럽 부흥 계획인 마셜 계획이 성공하고 민주 진영의 집단 방위 조직인 나토군이 조기 성장할 수 있었다. 마셜의 사례는 자기 발전이 조직의 발전과 직결된다는 사실을 증명한다. 리더가 자신의 전문성을 끊임없이 확장하고 새로운 지식을 축적할 때 조직 역시 함께 성장한다. 반대로 리더가 자기 발전을 멈추는 순간 조직의 발전도 정체되기 쉽다. 자기 발전은 승리하는 리더가 갖추어야 할 기본적 책무라고 할 수 있다.
---p.42

계획 작성의 중심은 리더가 되어야 한다. 리더 그 자신이 계획을 주도적으로 작성하고 마무리 지어야 하며 시종일관 중심에 있어야 한다는 말이다. 부하들이 계획을 만들어 가지고 오면 연필이나 빨간 펜 들고 이리저리 고치는 시대는 지났다. 리더는 해당 업무의 최고 전문가여야 하고 전문가로서 리더가 지식과 경험을 담아 계획을 직접 작성하고 프로그램을 주도해야 한다.
---p.72

작전은 성공이었다. 당연한 결과였다. 이미 퇴각을 결정한 독일군 5만 명을 상대로 66만 명 이상(미군 55만 명, 프랑스군 11만 명)이 공격했으니 말이다. 어떻게 보면 이기지 못하는 것이 이상했다. 문제는 이 작전으로 6,500명의 전사상자가 발생했다는 점이다. 이는 독일군 전사상자와 거의 비슷한 숫자였다. 10배가 넘는 전력을 투입했는데 피해가 비슷하다니 당장 무슨 수를 내야만 했다. 그러나 아무도 이를 심각하게 받아들이지 않았다. 작전 성공이 미군 수뇌부의 눈을 가린 것이다.
---p.135

돌이켜보면 과거에도 위기는 많았다. 그때에도 미래가 불확실하며 복잡한 시대가 왔다고 방송과 언론에서 연일 보도했다. 그보다 이전의 과거에도 마찬가지였을 것이다. 세계가 극적으로 변화하며 위기가 전 지구적으로 일상화되고 있다는 진단에 필자 역시 동의한다. 변화와 위기의 범위가 세계, 전 지구라면 나나 남들이나 환경은 동일하다. 위기에 굴하지 않고 도전하는 이들은 이미 마이크로 플래닝, 작전 단계화 같은 적응력 높은 도구, 절차를 적용해 이전과 다름없이 성과를 얻고 있을 것이다.
---p.179