프롤로그: 지옥에서 살아 돌아온 어리석은 두 대표의 이야기
그 바닥에서 우리는 뜻밖의 세상을 만났다. 작은 규모로도, 아니 작기 때문에 오히려 큰일을 해낼 수 있는 세상. 일곱 명이 쉰여덟 명의 일을 해내고, 한 사람이 세계를 상대하는 세상. 사회가 정해놓은 학벌이나 경력 같은 기준을 만족시키지 못했던 사람에게도, 조직의 틀에 끝내 편입되지 못했던 사람에게도 자기 힘으로 기회를 만들 수 있는 문이 열린 세상. 우리는 그 속에서 비상을 겪었고, 곧 알게 되었다. 이것이 우리만의 행운이 아니라 인터넷의 등장에 맞먹는 거대한 변화의 파도라는 것을. 바야흐로, 작은 것들의 시대가 오고 있다는 것을.
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프롤로그: 지옥에서 살아 돌아온 어리석은 두 대표의 이야기
잘못하면 손쓸 수 없을 만큼 위험해질 수 있으니 최대한 빨리 수술 날짜를 잡으라고 했다. 하지만 다음 주에는 투자자 미팅이 다섯 개 잡혀 있었다. 그다음 주에는 중요한 사업 PT가 있었고, 그 뒤로도 약속된 미팅들이 줄줄이 밀려 있었다. 지금은 하나도 안 아픈데요. 나는 수술 일정을 나중에 다시 잡기로 하고 병원을 나왔다. 회사가 먼저였다. 그때는 그게 당연해 보였다. 그러나, 결국 사달이 났다.
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프롤로그: 지옥에서 살아 돌아온 어리석은 두 대표의 이야기
나는 그해 2월에 갑상선암 확진을 받았다. …… 수술 일정을 잡으려고 달력을 펼쳤는데, 4월에는 한 주를 비울 수가 없었다. 5월도 6월도 마찬가지였다. 7월에는 큰 사업 미팅이 있었고, 8월은 매장이 여름 성수기였고, 9월부터는 가을 시즌의 수많은 용역 사업들이 일제히 시작되는 시기라 정말 눈코 뜰 새가 없었다. 그렇게 암 수술이 매달 한 칸씩 뒤로 밀렸다. 결국 나는 진단을 받은 지 아홉 달이 지나서야, 수술 일정을 세 번이나 미룬 후에야 암 병동에 혼자 입원했다.
---pp.14-15

프롤로그: 지옥에서 살아 돌아온 어리석은 두 대표의 이야기
어떻게 되었을까. 우리의 도전은 결국 실패로 끝났을까. 회사는 청산되고, 우리는 각자의 길로 흩어졌을까. 아니면, 어떤 반전이 있었을까. 그렇다. 바로 그 반전이 이 책을 쓰게 된 이유다. 우리는 살아남
았다. 그뿐 아니라 완전히 뒤바뀐 삶을 살고 있다. 쉰여덟 명이던 우리 회사는 지금 일곱 명이다. 두 대표를 포함해서 일곱 명. 그러면 사업은 어떻게 되었을까. 90% 가까이 줄인 규모만큼 사업도 쪼그라들었을까. 정반대다. 작년보다 사업의 규모는 더 커졌고, 각 사업도 훨씬 잘 돌아가고 있다. 매출은 쉰여덟 명 시절을 넘어섰고, 한 달 운영비는 그 시절의 10분의 1로 내려갔다. 매출은 커지고 비용은 10분의 1이 되었으니, 당연히 매달 영업이익이 난다. 8년 만에 처음 보는 종류의 숫자다
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1장 나노벤처의 시대가 왔다
성공할수록 커지는 대신 성공할수록 더 작아지고 강해지려는 회사. 사람의 노동이 아니라 AX로 무장한 시스템이 실행을 맡고, 구성원 전원이 저마다의 에이전트 팀을 지휘하는 체인저인 회사. 작아서 못 하는 게 아니라 작아서 더 잘하는 회사. 대기업의 시대와 스타트업의 시대를 지나, 나노벤처라는 새로운 종이 세계 곳곳에서 동시에 출현하고 있는 것이다.
---pp.70-71

2장 작은 것들의 시대가 왔다
혹시 당신도 그런 사람인가. 조직 안에서 늘 책임을 다하고, 어제보다 나은 방법을 찾아 매일을 개선해보려 하지만 그만하라는 말, 무리하지 말라는 말, 하던 대로 하라는 말에 지쳐버린 사람. 슈퍼맨처럼 진짜 하고 싶은 일이 마음속에서 용솟음치는데, 조직 안에서는 그 힘을 숨긴 채 살아야 하는 사람. 회의 시간마다 새로운 걸 해보자고 손을 들지만 번번이 벽에 부딪히는 사람. 몇 번이고 창업을 꿈꿨지만 돈과 사람과 조직이라는 벽 앞에서 힘겹게 접어야 했던 사람. 혹은 이미 작은 회사를 꾸리며, 아무리 애써도 커지지 않는 규모의 벽에 머리를 부딪혀온 사람. 통계학에는 이런 존재를 부르는 말이 있다. 아웃라이어(outlier).
---pp.74-75

2장 작은 것들의 시대가 왔다
지난 100년, 회사에는 풀리지 않는 매듭이 있었다. 커질수록 새는 힘, 제곱으로 불어나는 소통 비용, 늘릴수록 묽어지는 사람, 그리고 유능한 이들부터 증발하는 조직의 사해. 그래서 큰일에는 언제나 큰돈과 큰 조직이 필요했고, 대부분의 회사는 어느 지점에서 성장을 멈췄고, 그 판에 끼지 못한 아웃라이어들은 관중석에 앉아 있어야 했다. AI는 그 매듭을 끊었다. 소통 비용 없이 불어나는 실행력, 게으름을 모르는 노동력, 사람을 끌어올리는 도구, 그리고 사람들 사이가 아니라 시스템 안에 살게 된 조직의 능력. 그 위에서 회사의 최적 크기는 다시 계산되고 있고, 그 새로운 답이 바로 나노벤처다. 그리고 이 새 몸은 돈 되는 일만이 아니라 사랑으로 하는 큰일까지 가능하게 만들고 있다.
---pp.102-103

3장 나노벤처의 인재: 체인저의 탄생
우리가 말하려는 사람은 그 이상이다. 핵심은 넓이가 아니라 방향이다. 넓게 아는 데서 그치지 않고, 그 앎으로 눈앞의 문제를 실제로 풀어 상황을 바꿔내는 사람. 무엇이 진짜 문제인지 정의하고, 시스템을 세우고, 여러 도구와 사람을 엮어, 없던 해결을 있게 만드는 사람. 그래서 우리는 이들을 바꾸는 사람, 체인저라 부른다. 방금 말한 문제 해결자와 체인저는 같은 사람의 두 얼굴이다. 문제를 풀어내는 그 힘이 결국 상황을 바꾸기 때문이다.
---pp.130-131

4장 나노벤처의 심장을 만들어라
회사의 경험과 자산을 ‘읽히기를 기다리는 문서’가 아니라 ‘스스로 일하는 시스템’으로 바꿔내는 것. 8년의 노하우가 폴더 속에 잠드는 게 아니라 매일 아침 출근해서 일하는 존재가 되게 하는 것. 그러니까 에이전트 시스템 구축이란 IT 프로젝트가 아니다. 회사의 능력이 사는 집을 사람들 사이에서 시스템 안으로 옮기는 이사다. 이 이야기를 먼저 해두는 이유가 있다. 이 관점이 없으면 거의 모든 회사가 첫 번째 함정에 빠지기 때문이다.
---pp.140-141

5장 러닝 루프를 만들어라
앞에서 우리는 심장을 만들었다. 에이전트라는 배역들이 관문을 따라 흐르고, 데이터와 기억이 내 쪽에 쌓이는 시스템. 그런데 장의 끝에서는 이 심장에 숨은 성질이 하나 더 있다고 했다. 뛸수록 강해진다는 것. 세상의 심장은 뛸수록 닳는다. 기계도 쓸수록 낡는다. 조직도 그랬다. 시간이 갈수록 굳고, 느려지고, 묽어졌다. 2장에서 본 100년의 딜레마가 그것이었다. 그런데 지금부터 이야기할 구조를 갖춘 회사는 정반대로 움직인다. 일할수록 강해지고, 실패할수록 똑똑해지고, 시간이 그 회사의 편이 된다.
---p.172

5장 러닝 루프를 만들어라
그들은 이것을 수천억 원의 예산과 수년의 시간으로 만든다. 결재를 받고, 부서를 조율하고, 위원회를 거치면서. 반면 몸이 가벼운 회사는 같은 구조를 몇 달이면 만든다. 일곱 명의 우리가 여섯 달 만에 만들었다. 거인들이 지금 그토록 큰돈을 들여 가지려는 것을 당신은 훨씬 더 빨리 가질 수 있다는 것, 그것이 이 시대가 작은 회사에게 건네는 형평의 선물이다.
---p.187

6장 나노벤처 시대의 리더에게
나노벤처가 되려면 리더가 맨 앞에 서야 한다. 회사에서 가장 큰 권한을 가진 사람이 선봉에 서서, 혼자서든 구성원들과 함께든 회사가 일하는 방식 전체를 새로 만들어야 한다는 뜻이다. 그러니 명심하자. 절대로, AI 전환을 구성원에게 위임하지 마라.
---p.195

6장 나노벤처 시대의 리더에게
담장을 허물고, 일을 기능이 아니라 문제 단위로 다시 묶어야 한다. ‘당신은 디자이너입니다’가 아니라 ‘당신이 이번 주 이 문제의 주인입니다’로. 기능은 시스템이 맡고 사람은 문제를 맡는 구조. 그것이 4장에서 말한 오케스트레이션의 사람 쪽 이야기다.