새로운 시대, 새로운 리더십은
사람의 마음을 사로잡는 스피릿의 힘이다
(전사의 힘과 마법사의 지혜를 결합된 CEO)

20세기 말 정보화 시대로 들어서며 기업은 급변한 시장환경에 처했다. 대중시장이 분중시장이 되었고 다시 개인시장으로 변했다. 이제 기업은 많은 개인으로부터 호감과 신뢰를 받는 일이 중요한 시대가 됐다. 그리고 CEO는 직원뿐만 아니라 고객의 마음을 열 수 있어야 하며, 많은 사람의 지지와 공감을 통해 기업을 성장시키는 비결을 터득해야 한다. 새로운 시대가 CEO들에게 새로운 리더십을 요구하고 있는 것이다. 조직행동론의 석학 리 G. 볼먼과 조직관리 컨설턴트인 테렌스 E. 딜은 이 책 《전사형 CEO, 마법사형 CEO》을 통해 사람들이 갖고 있는 리더십에 대한 오해를 지적하고, 새로운 리더십의 대안으로 스피릿을 지닌 CEO들을 제시하고 있다. 많은 사람들이 훌륭한 리더로 인정하는 사례와 《전사형 CEO, 마법사형 CEO》에서 뽑은 훌륭한 리더십의 사례를 비교해보면, 이 책에서 얘기하는 새로운 리더십이 더욱 명확해진다.

칭기즈칸과 마더 테레사

인류 역사상 가장 넒은 영토와 국민을 통치한 몽골 제국의 건설자, 칭기즈칸. 전무후무한 업적을 세운 그의 능력을 떠올리며 사람들은 그를 최고의 리더로 뽑는다. 그러나 당대에는 그가 창조한 것보다 파괴한 것이 훨씬 많았다. 그래서인지 그의 영광은 업보가 되어 현대 몽골의 비극이 되기도 했다. 그의 잔인성에 대한 보복으로 구 소련은 몽골인의 정신을 말살하려 했기 때문이다. 반면 테레사 수녀는 야심이 있었지만 칭기즈칸과는 다른 길을 걸었다. 그리고 세상에 알려진 바와 달리 그 역시 영혼의 고통을 겪었다. 그는 열정과 믿음으로 헌신했지만 권력과 자기 선동을 향한, 일종의 정치적 욕구가 강했다. 하지만 이 둘 사이에서 생긴 긴장을 그는 늘 가난하고 병든 사람을 돕는 사명감으로 승화시켰고, 위대한 사랑을 지녔지만 그 실천은 늘 사람들을 감동시키는 작은 선행이었다. 결국 그의 헌신과 열정은 전세계인의 마음을 사로잡았다.

빌 게이츠와 시어도어 베일

약관의 나이에 마이크로소프트를 차려, 세계적인 IT기업으로 키운 천재 사업가 빌 게이츠. 더군다나 거액의 재산을 사회에 환원하는 책임감까지, 그는 가장 본받고 싶은 리더로 뽑힌다. 그러나 그는 '페어플레이'란 말과는 거리만 멀다. 윈도우의 시장지배적 특성을 이용해 다른 기업의 지위를 가로채는가 하면, 윈도우를 계속 기술적 표준으로 남기려는 야심 때문에 현대 인류가 기본적으로 누려야 할 경쟁을 통한 기술적 진보와 그에 따른 편리함을 저해하고 있다. 그는 마이크로소프트의 독점금지 소송에서도 지리한 법정 싸움과 거액의 피해자 합의를 통해 벗어났다.

반면 오랫동안 AT&T의 사장으로 재직한 시어도어 베일은 똑 같은 문제를 다른 방식으로 대처했다. 그는 웨스턴유니언을 인수해 독점금지 소송에 휘말렸다. 그런데 그는 정부와 전 경쟁업체를 상대로 싸우는 일은 매우 비생산적이라고 판단했다. 대신 냉정하고 분별 있게 정부와 협상에 임했다. 그리고 전화망을 경쟁업체와 공동으로 사용하는 대신 통신회사 매입에 대한 제한을 받지 않는 데 합의했다. 이를 통해 시어도어 베일은 책임 있는 경영자로 조명되었다. 그리고 그의 사후 50년이 넘는 동안 AT&T는 여러 회사들을 인수하며 미국 전화의 80% 이상을 장악할 때까지 아무런 제지도 받지 않았다.

칼리 피오리나와 허브 캘러허

휴렛패커드의 수장에 오른 칼리 피오리나는 6년 연속 최고의 여성 CEO에 뽑혔고 87개에 달한 방만한 사업부문을 17개로 줄였으며, 경쟁 기업 컴팩과도 합병을 이뤄내 휴렛패커드를 위해 그만한 CEO는 없을 것이란 평가를 받았다. 그러나 대내적으로 그는 구성원들에게 전혀 휴렛패커드의 CEO답지 않았다. 왜냐하면 휴렛패커드가 오랫동안 지켜온 기업문화를 경시했으며, 심복들만 편애했고, 자신의 명성을 높이는 데만 관심을 가졌다. 결국 휴렛패커드 사람들은 그가 이뤄낸 성과에는 아무런 관심이 없었고, 하루빨리 그를 내보내려고만 했다.

반면 사우스웨스트 항공의 허브 캘러허는 달랐다. 그는 기업의 문화를 중시했다. 그리고 펀(fun) 경영을 도입해 직원의 사기를 진작했으며 새벽 3시에 도넛을 사들고 기내청소원휴게실을 방문하는 일도 많았다. 그가 펀 경영으로 얻으려 한 것은 사람들의 마음이었다. 그는 먼저 직원들의 마음을 얻었고, 이를 통해 직원들이 사로잡은 고객의 마음을 얻었다.

이건희 회장은 왜 두바이로 갔을까?
(두바이의 미래를 바꿔놓은 국왕 세이크 모하메드)

전자에 비해 후자의 명성은 그리 크지가 않다. 그러나 이들의 업적은 재평가를 통해 더욱 빛나게 된다. 모두 자신들 스피릿의 힘으로 사람의 마음을 사로잡았고, 결과적으로 자신의 추종자들에게도 큰 보탬을 가져다주었다. 이런 능력은 매우 비범해서 쉽게 습득할 수 없는 것처럼 보인다. 그러나 집중, 관심, 신념을 리더십에 불어넣는다면 사람의 마음을 움직일 수 있는 명백한 교훈은 많다. 기업문화를 경영과 적극 결합한 IBM의 토머스 J. 왓슨과 루 거스트너, 사람들과 커뮤니케이션을 중시한 제록스의 CEO 앤 멀카히, 기업의 문제를 전 직원과 공유하는 노력을 통해 해결한 유니레버의 빌렘 텍스 거닝 등은 모두 자신의 마음을 열어 사람들의 마음을 얻은 훌륭한 CEO들이었다.

또한 그뿐만이 아니다. 얼마 전 삼성의 이건희 회장은 창조경영의 실마리를 찾자며 두바이를 방문했다. 800미터 높이의 세계 최고층 빌딩 버즈 두바이, 1,500킬로미터의 해안선을 만드는 '팜 아일랜드', '더 월드' 등의 인공섬 개발, 212개 객실의 수중 호텔 하이드로 폴리스 계획 등 아랍의 작은 부족국가가 세계 금융과 무역의 허브로 변신하는 모습을 직접 보고 체험했다. 그런데 이런 국토 대변신의 힘이 바로 국왕 세이크 모하메드의 비전과 강한 의지에서 나온다는 사실에 이의를 달 사람은 없다. 그의 창조성과 투지, 활력은 바로 마법사와 전사의 형질이다.《전사형 CEO, 마법사형 CEO》에서 저자들이 제시하는 새로운 리더십의 전형을 바로 이건희 회장이 주목하는 세이크 모하메드에게서 볼 수가 있다.