우리가 아는 전략은 죽었다!
예측 불가능한 경쟁 게임의 룰을 지배하는 신속 전략(Fast Strategy)

왜 일부 기업들은 급속한 기술 변화나 시장의 단절에도 잘 대응하여 경쟁자들을 앞지르면서 번창하는 반면, 일부 기업들은 쇠퇴하거나 몰락하여 사라지는가? IBM은 어떻게 컴퓨터 하드웨어 기업에서 솔루션, 서비스, 소프트웨어 기업으로 불사조처럼 다시 태어났는가? 칼리 피오리나는 HP를 잘 경영하고 있었으나 지나치게 조급했던 이사회가 성공을 이루는 데 필요한 시간을 주지 않았던 것인가? 전략적으로 민첩한 기업들은 탄력을 잃지 않고 빠르게 방향을 전환하고 변신할 뿐만 아니라, 최고경영팀들은 원대한 야심도 품고 있다. 달리 표현하면, 기업이 '신속 전략 게임'이라는 새로운 경쟁 게임을 배우기를 원한다.

신속 전략 게임에서는 어떠한 것도 당연히 받아들일 수 없고, 어떠한 경쟁 우위도 지속되지 않으며, 지속적인 능력 개발과 혁신만이 유일한 우위의 원천이 된다. 신속 전략 게임에서 승자와 패자를 가르는 요소는 무엇인가? 승자들은 어떻게 기업을 이끄는가? 기업의 조직구조는 어떠한가? 어떤 방식으로 결정을 내리는가? 대기업들에 대한 조사와 인터뷰를 바탕으로 『신속 전략 게임』은 이 질문들에 대한 답을 제공한다.

[규모의 20세기 경제를 넘어 속도의 21세기 경제로!]
21세기 비즈니스는 그야말로 속도전이다. 현상을 파악하고 있는 동안에 이미 다음 단계로 환경이 변하는 현실에서 경쟁을 펼쳐야 한다. 언제, 어떤 경쟁자가 뒤통수를 칠지 예측하기 어렵다. 이런 속도전의 현장에 싸우는 현대 기업들에게 가장 절실한 것은 신속하고 유연하면서도 응집력 있게 비즈니스 모델 혁신을 이끌어낼 수 있는 '전략적 민첩성'이다. 기업 전략과 혁신 분야의 최고 석학인 이브 도즈 교수의 혜안이 녹아있는 《신속 전략 게임》은 새롭지만 근본적인 문제인 문제와 그 해답을 제시하고 있다.

[속도는 일부 기업만의 문제가 아니다]
'신속 전략'을 컴퓨터나 인터넷 등 정보통신산업에만 적용되는 특수한 개념으로 오해하는 사람들도 있다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 가장 보수적인 분야로 여겨지는 식품 산업을 보자. 유전공학, 웰빙, 안정성 등 급격한 변화로 몸살을 겪고 있으며 '전략적 민첩성'을 갖춘 새로운 주자들에 의해 산업의 패러다임이 바뀌고 있음을 발견할 수 있다. 예외는 없다. 디지털화와 글로벌화는 지구촌을 실시간 생활관으로 바꾸어 놓았다. 이제 어떤 산업에 속해있던 모든 경영자들은 엄청난 속도의 시대에 어떤 경영을 할지 고민해야 할 것이다.

[전략적 민첩성의 3대 요소]
기업이 전략적 민첩성을 획득하기 위해서는 3가지 면에서 변화가 필요하다.
1) 전략적 감수성 : 시대와 변화에 대한 예리한 인식, 강렬한 의식과 관심.
2) 집단적 몰입 : 최고경영팀이 대담한 결정을 내리는 능력, 최고위층의 정치적 역학관계로 지체 되는 일 없이 신속하게 이루어진다.
3) 자원 유동성 : 기업 구조를 변경하고 자원을 신속하게 재배치하는 능력

[P&G와 시스코의 전략적 감수성]
핵심 트렌드를 예측하고 변화와 단절을 초기에 찾아내며, 이를 유리하게 이용하거나 적시에 효과적으로 적응하는 일은 속도전의 생명과 같다. P&G는 '미래작업(Future Works)'를 통해 소비자 행동의 새로운 트렌드를 체계적으로 탐색한다. 또한 시스코의 경우 사업 전략은 중역 회의실이 아니라 고객이나 파트너들과의 긴밀한 관계 속에서 이들의 요구를 수렴하는 과정을 통해 마련된다. 한마디로 시장의 변화와 기업의 전략 수립 프로세스를 연계시켜 놓았다. 이들 기업은 외부 영향요소를 향해 전략 프로세스를 폭넓게 열어두고, 외부 세계와 지식을 교환하는 창구를 극대화하며, 다양하고 이례적인 정보원과 계속 연결을 유지하는 것이다.

[IBM의 전략적 몰입]
IBM은 1990년대 초 복잡하게 전개되는 정보기술 산업에 대응하기 위해 제품군 중심의 사업부로 조직을 분할했다. 이것은 명백한 실수였다. 경영은 초점을 잃었고, 역량은 분산되었다. 실패를 경험한 뒤 IBM은 루 거스너의 지휘 아래 조직을 통합해서 개별 사업이 아니라, 통합 서비스와 솔루션에 집중함으로써 민첩한 기업으로 되돌아올 수 있었다. 속도의 시대에는 경영진들의 정치적 역학 관계에 휘둘리거나 지체되지 않고 신속하게 전사적인 몰입이 이루어져야 한다.

[노키아의 자원 유동성]
노키아는 잡다한 사업을 운영하는 복합 기업이었다. 그러나 휴대전화 사업 기회를 포착한 후 여타 사업들을 정리하고 핵심사업에만 집중하여 1위 기업으로 도약할 수 있었다. 뿐만 아니라 새로운 기회에 대응하여 자원을 최대한 유연하게 동원하고 재분배할 수 있도록 글로벌 네트워크를 효율적으로 운용하고 있다. 아무리 기회가 좋고 변화의 필요성을 인식하더라도 투자할 수 있는 자원이 한 곳에 경직되어 있다면 적절히 이용될 수 없고 따라서 속도전에서 이기기 힘들다.

[신속 전략을 이끄는 리더십]
전략적 민첩성을 주도하는 리더십 지렛대는 인식, 감정, 조직, 정치의 4가지이다. 감정 지렛대는 변화가 빠른 반면 단순하고 직선적인 속성이 있다. 반면 인식 지렛대는 변화 속도가 느리지만 복잡하고 체계적인 변화 속성을 가지고 있다. 이 둘 사이에 조직과 정치의 지렛대가 위치해 있다. 말하자면 조직의 감정, 조직, 정치, 인식을 탁월하게 운용하는 리더십이 발휘될 때 기업은 전략적 민첩성을 획득할 수 있다.

[변곡점에 대응하라]
인텔의 회장 앤디 그로브는 변곡점이라는 개념을 제시했다. 이는 기업이 성장하는 과정에 불황과 경직성이 밀려오기 시작하는 지점을 말하며, 그 전에 기업은 방향을 다시 잡아 이끌어야 한다. 세계 최고의 휴대전화 제조업체인 노키아가 최근 음성 통신으로부터 멀티미디어로 전환하고, 운영자 중심으로부터 더 다양한 비즈니스 모델로 전환하는 과제가 이러한 변곡점에 대응하는 전략의 사례라 할 수 있다. 또한 SAP가 다양한 애플리케이션 분야를 지원하는 통합 오픈 플랫폼으로 방향을 재설정한 것도 변곡점에 대응한 전략적 쇄신이다.