‘변화를 열망하는’ 사장님, ‘미동도 하지 않는’ 직원들

팀장부터 글로벌 CEO까지 리더들이 자주 하는 한탄,

“올해 시장이 얼마나 어려운지, 뼛속까지 변하지 않으면 회사가 망할 거라고, 그래서 이 프로젝트가 얼마나 중요한지, 입이 터져라 얘기하고, 수백 번 메일을 발송하고, 외부 강사를 초대해 교육까지 했는데, 도대체 다들 왜 안 따르는 거야? 왜 말할 때만 하는 둥 시늉하고 마는 거냐고?”

일선 팀원부터 중간 관리자들까지 직원들이 자주 하는 변명,

“또야? 지금 일도 매일 철야를 밥 먹듯 해도 될까 말까인데? 사장님이 열심히 하자니까 일단 하기는 하지만… 아휴, 가뜩이나 일이 산더미인데 현실적으로 이게 가능하냐고!”

리더들은 변하자고 열변을 토하고, 직원들은 처음에는 따라오는 듯하더니 금세 이전 상태로 돌아가 버리는 무한 반복. 새로운 해를 맞을 때마다, 새로운 한 주, 새로운 한 달이 시작될 때마다, 크든 작든 대부분의 경영 현장에서 흔히 목격되는 장면이다.

왜 처음에는 일치단결해서 뭔가 큰일을 해낼 듯 시작했다가도 며칠, 몇 주, 몇 달이 지나면, 또다시 하던 대로 돌아와 있을까? 리더들의 열정이 부족해서? 직원들이 게을러서?

물론 그럴 수도 있지만, 조직심리 전문가이자 글로벌 전략 컨설턴트로 유명한 닉 태슬러 디시전 펄스 대표는 다른 진단을 내놓는다. 대부분의 조직은 변화할 수 있다. 역량은 충분하고, 이미 변화의 도미노는 일렬로 서 있다. 그런데도 왜 변화가 일어나지 않을까? 그 이유는 맨 앞의 도미노를 쓰러뜨릴 결정적 ‘한 방’이 없기 때문이다!

어떻게 첫 번째 도미노를 쓰러뜨릴까?

도미노가 일정한 간격으로 줄 서 있다. 첫 번째 도미노만 정확한 방향으로 쓰러뜨릴 수 있다면, 나머지 도미노는 자동으로 쓰러지며 무늬를 그려 갈 것이다. 문제는 무엇으로 맨 앞 도미노를 쓰러뜨리느냐이다. 닉 태슬러는 ‘결정’이라고 말한다. 그러나 ‘추가’의 가면을 쓴 결정이 아니라, 진정한 의미의 결정이어야 한다.

예를 들어, 수많은 종류의 음식이 가득한 가운데 새로운 메뉴 하나를 더하는 것은 ‘추가’이다. 요리사는 새로운 음식을 내놓으면 사람들이 모두 달려들 것이라고 기대하지만, 실제로는 다른 음식들에 묻혀서 거의 주의를 끌지 못한다. 따라서 애써 만든 새로운 음식을 사람들에게 맛보게 하는 가장 효과적인 방법은? 바로 기존의 다른 음식들을 메뉴에서 빼 버리는 것이다!

이것을 경영 현장에 적용하려면, 새로운 업무를 추진하는 동안 기존의 업무들은 안 해도 된다고 ‘허가’하면 된다. 우선순위를 재조정함으로써 방향성을 명확히 하는 것이다. 그것도 공개적으로 하는 게 중요하다. 그래서 저자의 컨설팅을 따르는 글로벌 IT 기업 CEO부터 중소기업 팀장들은 ‘허가식’을 갖는다. 대통령 취임 선서를 하듯 사람들 앞에서 “한 동안 다른 업무를 미뤄도, 성과를 못 내도 좋습니다”라고 선언하는 것이다.

저자는 이처럼 오직 사람들의 주의를 확실히 끌고 방향성을 분명히 한 결정만이 변화의 도미노를 쓰러뜨릴 자격이 있다고 강조한다.

모든 변화는 ‘결정’ 하나로 시작한다!

사람들의 관심을 끌고 방향성을 분명히 하는 데 성공했다면, 도미노가 차례로 쓰러지듯 변화의 물결이 일어날 것이다. 2000년대 초반 레고에서 일어난 기적이 바로 그렇다.

서른네 살 크누드스토르프가 레고의 신임 CEO가 되었을 때, 레고는 파산 직전이었다. 디지털 파고의 여파로 플라스틱 장난감의 미래는 회의적이었고, 의욕적으로 추진한 레고랜드나 레고 무비 프로젝트는 부진을 면치 못했다. 라이선스 확대부터 캐릭터 혁신까지 사방에서 위기 타개책이 중구난방으로 쏟아졌다. 저마다 생각하는 변화의 방향성이 달라 혼선을 거듭하고, 레고는 추락 일보직전이었다.

그러나 얼마 안 있어 혼란을 일거에 정리하고 전 구성원이 한 곳을 보고 내달리는 기적이 일어났다. 그것은 젊은 CEO 크누드스토르프가 당시 CFO였던 예스페르 오베센의 도움으로 만든 아주 단순한 ‘13.5% 규칙’이었다. 레고의 모든 활동이 ‘13.5% 달성’이라는 기준에 맞춰진 것이다.

그 위력은 상상을 초월했다. 여기저기 각개전투 식으로 벌어지는 온갖 계획과 상품 및 기술 개발 논란을 불식시켰다. 단순한 숫자 하나로 회사에 그토록 필요했던 방향성이 생겼고, 각자 입장에 따라 어수선하던 우선순위가 전사적으로 명료하게 정리된 것이다.

실제로 성공적인 변화 리더십 사례들을 분석해 보면, 하나같이 레고와 비슷한 패턴을 보인다. HBO의 도약도 마찬가지다. 만년 2군 케이블 TV에 불과했던 HBO가 4대 공중파 방송을 모두 합친 것보다 더 많은 이익을 올리는 방송국이 될 수 있었던 것은 방송계 최초로 악인 캐릭터가 주인공인 〈소프라노스〉를 방영하기로 한 ‘결정’ 덕분이었다!

변화를 리드하는 것이 이렇게 간단했던가!

흔히들 복잡다단한 환경에서 변화를 유도하는 것은 말처럼 쉽지 않다고 여긴다. 그러나 다행히도 간단할 수도 있다. 저자의 말대로 첫째, 어디로 갈지 ‘깜빡이’를 켜고, 둘째, 잘 따라오는지 ‘룸미러’를 확인하면 된다!

저자에 따르면, 깜빡이를 켜는 것은 ‘변화 결정’을 하는 것이고, 룸미러를 확인하는 것은 ‘변화 관리’를 하는 것이다. 이에 따라 책은 1부에서 깜빡이를 켜는 법을, 2부에서 룸미러를 확인하는 법을 구체적으로 소개한다. ‘KNOW-THINK-DO’로 구성된 3단계 의사결정법과 ‘예측-결정-방향성-허가-테스트’로 구성된 5단계 ADAPT 솔루션이 그것이다.

무엇보다 희소식은 깜빡이를 켜고 룸미러를 확인하는 것처럼 이 책에서 제안하는 변화 기법들이 그 개념은 물론 사용법까지 아주 단순하다는 것이다. 따라서 이 책은 골목길 사장님부터 글로벌 CEO까지 누구라도 자신의 상황에 바로 적용할 수 있는 변화 리더십 가이드라고 할 수 있다.