“참나, 저 친구는 어쩌면 저렇게 눈치가 없을 수 있지?”
“쳇, 직급이 깡패라고, 일도 못하면서 들들 볶는 재주 하나는….”
직장생활을 하다 보면 속된 말로 ‘환장할’ 일이 하루에도 열두 번씩 생긴다. 상사의 속마음을 척척 읽고 따라와줘야 일이 되는데 혼자 엉뚱한 데서 헤매는 직원들이 있는가 하면, ‘내가 너를 어떻게 믿냐?’는 자세로 부하를 부려먹기만 하고 도통 키울 생각은 안 하는 뱀파이어 같은 상사도 있다. 회사를 옮기면 괜찮은 사람을 만나려나 하고 기대해보기도 하지만, 대체로 ‘헛된 기대’로 끝나고 만다. 오히려 더 못된 상사를 만나지나 않으면 다행이라 하겠다.
요컨대 어느 회사에나 ‘문제적 인물’은 있고, 당신의 뒤통수를 치는 ‘문제적 상황’은 발생하게 마련이다. 그리고 회사생활을 하는 한, 당신은 이 모든 난관에 영리하게 대처해나가야 한다. 그래야 승리할 수 있다. 누구에게? 당신을 고생시키는 회사에게, 그 사람에게, 그리고 궁극적으로는 당신의 직장생활 그 자체에 대해! ---프롤로그 중에서

서른여섯의 나이에 컨설팅 회사의 이사가 된 홍 이사.
7년 전만 해도 그는 작은 소프트웨어 회사에서 2년 경력을 쌓은 것이 고작인 풋내기였다. 급박하게 돌아가는 프로젝트 때문에 집에도 못 들어가는 생활을 몇 달이나 하면서도, 그는 팀장의 지휘에 따라 다른 직원들과 인간적으로 교감하면서 프로젝트의 중심에서 제 역할을 충분히 잘했다. 결과적으로 프로젝트는 성공했고, 그 다음 해 그는 대리로 승진했다.
그는 매우 똑똑한 데다, 겸손했다. 필자가 가끔 방문하면 그는 항상 팀장과 팀원들이 잘해주어서 일하는 데 문제가 없다고 했다. 어리지만 인간적으로 성숙한 친구라는 생각이 절로 들 정도로. 그래서 다음 해, 필자는 그를 과장으로 승진시켰다. 1년에 한 직급씩 올라간 초특급 승진이었다. 그러나 어느 누구도 그가 과장이 되었다고 시기하거나 질투하지 않았다.
마침내 그는 서른넷에 부장으로 컨설팅사에 스카우트되었다. 회사를 옮기고 나서도 그는 예전 동료들과 연락하며 서로 일감을 챙겨주는 관계를 유지했다. 타고난 능력과 성실성에 일감을 물어다주는 외부 지원군까지 있으니 영업실적이 탁월한 것은 두말하면 잔소리. 부장이 된 지 2년 만에 이사 발령을 받았다.
똑똑함만 갖고 그토록 파격적인 성공을 거둘 수 있었을까? 아니다. 성실성, 그리고 팀장과 동료에게 친절하고 겸손하게 대하는 태도와 원숙한 인간미가 함께 있었기에 지금의 성공이 가능했다. 칼 같은 냉철함과 능력만을 따질 것 같은 글로벌 컨설팅 기업에서도, 인간적 매력은 매우 중요한 요소다. ---키워드 1 ‘겸손의 역설’ 중에서

조조가 가후에게 물었다.
“내 후계자로 첫째 조비와 셋째 조식 중에 누가 더 낫겠소?”
하지만 가후는 곧바로 대답하지 않고 딴청을 부렸다. 이상하게 생각한 조조가 다시 물었다.
“도대체 무슨 생각을 하시오?”
“아, 예, 죄송합니다. 잠깐 원소와 유표의 아들들을 생각하느라….”
원소와 유표는 장자에게 권력을 계승하지 않아서 나중에 권력다툼이 일어난 경우다. 그 형제간의 다툼으로 집안이 망했다고 해도 과언이 아니었다. 가후는 여우같이 딴청을 부리면서 비유적으로 대답했다. 하지만 그의 말이 주는 메시지는 성토와 열변을 능가하는 것이었다. 가후의 말을 직언으로 바꿔보면 이렇다.
“반드시 장자에게 권력을 물려주지 않으면 안 됩니다! 나중에 후환이 생길 수도 있습니다. 원소와 유표를 보십시오. 조식이 비록 능력은 뛰어나다 할지라도 조비를 왕위에 앉혀야 할 것으로 사료됩니다!”
사실 따지고 보면 가후의 비유적인 말이나 이렇게 직언으로 풀어본 말이나 의미는 똑같다. 하지만 중요한 것은 가후의 비유적 화법은 민감하고 예민한 대화를 피해가면서도 할 말은 다 했다는 점이다. 이렇듯 비유와 우회를 활용한 상징적인 커뮤니케이션은 자신의 의사를 좀 더 부드럽게, 하지만 더욱 강렬하게 전달하는 힘을 가지고 있다.
비유와 우회는 본질적으로 ‘떠넘기기’다. 내가 책임질 일을 ‘과거의 어떤 사례’로 떠넘기는 것이고, ‘누군가의 일’로 떠넘기는 것이다. 그리고 상대방으로 하여금 그 메시지가 주는 교훈을 은연중에 깨닫고 받아들이게 하는 것이다.---키워드 2 ‘전략적 침묵’ 중에서

상당수의 똑똑한 상사들은 ‘무리에서 노는 방식’과 ‘오버의 유무’로 신입사원을 판단한다. 신입사원들은 회사의 가장 말단이기 때문에 자신들끼리의 결속력이 강한 편이다. 그런데 이들 중에는 무리를 이끄는 이가 있고, 그냥 그 무리에 섞여서 ‘묻어가는’ 이가 있다. 이것은 단순히 ‘리더냐, 추종자냐’의 문제가 아니다. 리더가 된다는 것은 모두를 화합시키는 특별한 능력을 갖고 있다는 뜻이다. 분위기를 띄우고 함께할 에너지를 모으는 신입사원, 바로 이들이 앞으로도 비전 있는 직장인이 될 수 있다.
그러나 한편에는 ‘오버하는 신입사원’도 있다. 자연스럽지 못한 방식으로 튀려고 노력한다는 말이다. ‘무리해서라도 튀고 싶다’는 것은 곧 그것 말고는 보여줄 것이 없다는 뜻이기도 하다. 아무 데서나 “부장님, 존경합니다!”를 외치는 사람이 가장 대표적이다. 아는 것도 없으면서 뭘 어떻게 존경한다는 건지. 입에 발린 칭찬은 신입사원이 할 일이 아니다.---공피고아 ‘신입사원 개념 잡기’ 중에서

유비가 보여준 ‘도광양회의 흥행적 수완은 가히 쇼맨십의 압권이라 할 만하다.
《삼국지》초반, 유비가 조조에게 의탁하던 어느 날, 조조가 유비의 마음을 떠본 적이 있었다.
“천하제일의 영웅은 누구입니까?”
유비가 순진한 척 주섬주섬 당대의 인재와 호걸의 이름을 대자 조조는 코웃음을 치며 말했다.
“천하의 영웅은 오직 그대와 나, 둘뿐이오!”
자, 유비는 어떻게 대응해야 할까? 만약 아무 말도 하지 않으면 ‘암묵적 동의’를 하는 것이요, ‘옳거니’ 하고 맞장구를 치면 너무 오버하는 것이고, 아니라고 손사래 쳐봐야 뻔히 예상되는 진부한 반응에 불과했다. 어떻게 행동하든 결국은 유비가 불리하게 돼 있었다. 순발력 좋은 유비는 결국 ‘쇼맨십’을 선택했다.
‘쨍그랑!’
유비는 들고 있던 젓가락을 떨어뜨리며 벌벌 떨었다. 일이 되려니까 하늘도 도와주어 때마침 번개와 천둥이 천지를 진동했다. 유비는 마치 어린아이가 무서워 엄마를 찾듯, 한없이 순진하고 어리석은 모습을 보여주었다.
조조는 믿었다, 유비가 정말 순진하고 겁이 많다고. 그리고 안심했다, 유비는 자신의 적수가 아니라고.
사실 유비의 쇼맨십은 철저히 계산된 것이었다. 그는 조조의 휘하에 들어갈 때부터 한가롭게 채소나 가꾸며 소일하는 모습을 보여주곤 했다. 채소, 놀라서 떨어뜨린 젓가락, 그리고 유비를 떨게 한 천둥과 번개. 이 3가지 이미지는 톱니바퀴처럼 맞물리며 유비의 ‘젓가락 쇼맨십’을 완벽하게 구성해주었다.---키워드 3 ‘포커페이스와 쇼맨십’ 중에서

인간성 좋은 팀장이 하는 최대 실수가 있다. 바로 상사와 부하직원 사이에서 치이는 것이다. 부하직원의 말을 일일이 들어주다 보면 상사의 의견과 반대될 때가 있다. 심하면 상사의 뜻을 전했더니 부하직원이 반발하는 경우까지 생긴다.
이때 가장 중요한 것은 초기의 태도를 명확히 하는 것이다. 상사의 의지가 강하다면, 부하직원들의 반발에 조금의 동의도 하지 마라. 괜한 맞장구는 의미도 없을뿐더러 오히려 나중에 독이 될 수 있다. 그러한 반발은 애초에 싹을 잘라버리는 것이 가장 현명하다. 부하직원의 의견이 상사의 의지를 꺾을 수는 없다. 만약 꺾는 경우가 비일비재하다면, 그것은 ‘조직’이 아니라 ‘친목단체’에 불과할 것이다.
그렇다고 부하들의 의견을 묵살하라는 의미는 아니다. 상사의 의견을 전한 뒤 반대의견을 청취하되, 동의해서는 안 된다는 것이다. 오히려 팀장의 역할은 적극적으로 상사의 뜻을 이해시키는 것이다. ---공피고아 ‘팀장 개념 잡기’ 중에서

부서이동을 할 때의 전략을 알아보자.
첫째, 본인이 정말 원해야 한다. 만일 문제가 걷잡을 수 없이 커진다면 사직할 각오까지도 되어 있는가? 그 정도로 절실히 부서이동을 원하지 않는다면 시작해서는 안 된다. 부서이동은 매우 민감한 사안이기 때문에, 그 정도 각오도 없이 시작했다가는 현재 팀장에게 ‘찍히는’ 것은 물론, 받아들이는 팀장의 입장도 난처해진다. 모든 사람이 다 손해를 입지만, 가장 큰 타격을 받는 사람은 부서이동을 추진했던 본인이다.
둘째, 부서이동에 관한 사내 히스토리를 수집해야 한다. 부서이동에 대한 회사의 규정과 실제 사례는 매우 다양하고 천차만별이기 때문이다. 부서이동은 임원의 재가가 필요한 사안이므로 경험 많은 비서들과 상의해보면 유용한 조언을 해줄 것이다. 반면 인사부서 직원들과 상의하는 것은 조심해야 한다.
셋째, 의사결정하는 사람(팀장)의 입장에서 생각해봐야 한다. 당신이 팀에서 매우 중요한 역할을 하고 있다고 치자. 그런데 부서이동을 하겠다면, 팀장의 대답은 뻔하다. 따라서 일을 마무리 짓고 그다음 일이 주어지기 전에 말하는 것이 좋다.
넷째, 어떤 경우라도 팀장의 자존심을 건드리는 행동은 하지 마라. 부서이동 이야기를 꺼내면 팀장이 이유를 물을 것이다. 이때 ‘팀에 비전이 없고’, ‘특정 팀원과 사이가 나쁘고’, 심지어 ‘팀장 당신이 마음에 안 들고’ 등의 이야기를 하면 팀장이 어떻게 생각하겠는가? 자존심에 상처를 입은 팀장이 가장 많이 쓰는 방법은 내보내주지도 않으면서 계속 괴롭히는 것이다. ---키워드 4 ‘충성과 라인’ 중에서

“철수 씨, 이거 팩스 좀 보내라.”
“네, 알겠습니다.”잠시 후 철수는 팩스 원본을 들고 올 것이다.
“네, 팩스 보냈습니다.”
여기까지는 대부분의 직원이 똑같다. 문제는 그다음이다.
“그런데, 팩스 받았다는 건 확인했나?”
“네? 아… 그건 아직….”
여기서 상사가 궁극적룀로 원하는 것은 무엇일까? 팩스를 보내는 것? 아니다. 팩스의 내용이 상대에게 정확히 전달되는 것이다. 그저 팩스기기를 다루라는 이야기가 아니다. ‘팩스를 보내라’고 했을 때 ‘버튼을 조작해서 팩스를 보내는 일’로 생각하는 직원은 그저 상사의 ‘말’에 집중할 뿐이다. 이처럼 시키는 일만 하고 더 이상 생각이 없는 이들은, 안타깝지만 ‘안 될 놈’의 대표적인 유형이다. ‘× 누고 오라’고 시키면 ×도 누고, 비데도 하고, 물도 내리고, 손도 씻고, 화장실 불도 끄고 나와야 한다. 그게 기본이다. 달랑 ×만 누고 온다면, 생각 자체가 없는 것이다.---키워드 5 ‘명령과 복종’ 중에서

보고할 때 가장 기본적으로 가져야 할 자세는 ‘팩트(fact)’와 ‘판단(judgement)’을 구분하는 것이다.
상사는 부하에게 객관적인 팩트를 원하지, 판단을 기대하지 않는다. 그런데 팩트와 판단이 뒤섞이면 그때부터 ‘이걸 보고해야 돼, 말아야 돼?’라는 고민에 휩싸이게 된다. 순욱이 했던 것처럼 ‘아직은 때가 아니지 않아?’라는 생각이 슬며시 고개를 들게 되는데, 이런 생각을 하는 순간 보고는 이미 늦어지기 시작한다.
그뿐 아니라 ‘판단’을 하게 되면 ‘해결’도 하고 싶어진다. 충직한 마음에 이 문제를 해결해 상사를 편하게 해주고 싶은 것이다. 그러나 해결은 상사의 몫이지 부하의 몫이 아니다. 상사가 해결하라고 지시하면 그때 나서면 된다.---키워드 6 ‘보고와 뒷담화’ 중에서

부하의 칭찬을 듣는 상사가 견지해야 할 자세를 언급하고 싶다. 그것은 바로 ‘칭찬은 듣고 그 자리에서 잊으라’는 것이다. 칭찬을 기억하고 있으면 그에 대한 보답을 해주고 싶은 마음이 생긴다. 특혜가 됐든 선의의 배려가 됐든, 이 ‘보답’은 매우 위험하다. 자칫하면 주변의 질시를 불러일으켜, 결국 부하의 진심 어린 칭찬을 상사 스스로 ‘아부’로 만들어버릴 수 있다.
‘듣고 잊기’는 아부를 차단하는 전략으로도 매우 유용하다. 사실 이야기를 듣는 당사자로서는 칭찬과 아부를 정확하게 구별해내기가 쉽지 않다. 처음 상사가 되면 이 감각을 익히는 데만도 꽤나 오랜 시간과 훈련이 필요하다. 사람에 따라서는 영원히 구별하지 못하는 경우도 있다.---키워드 7 ‘칭찬과 아부’ 중에서

많은 직장인들은 ‘상대(회사)가 나를 배신했고’, ‘은혜도 모르며’, 그래서 나는 ‘당했다’라고 생각한다. 하지만 이것이 진실일까?
엄밀하게 말해서 상대의 배신이라는 결과는 ‘이해(利害)관계 조절의 실패’에서 기인한 것이다. 상대의 기대에 부응하지 못하거나, 내가 상대에게 지나친 욕심을 부려 배신을 자초한다는 말이다.
회사와 직원이 서로간의 이해관계 조절에 실패했을 때 회사는 직원에게 ‘퇴사’라는 요구를 하고, 직원은 회사에 ‘항명’하거나 ‘사표’를 던지게 된다.
배신을 막는 데 이해관계의 조절, 즉 욕심을 제어하는 능력이 얼마나 중요한지는, 주간지 유머란에 날 법한 다음 에피소드를 보면 안다.
위나라의 어느 부부가 하늘의 신께 기도를 올리고 있었다. 아내가 간절히 빌었다.
“하늘이시여, 저에게 천을 100필만 내려주시옵소서.”
기도를 듣던 남편이 물었다.
“기왕 비는 건데 왜 그렇게 적어?”
아내가 당연하다는 듯이 말했다.
“이보다 많으면 당신이 첩을 들이지 않겠어요?”---키워드 9 ‘의리와 배신’ 중에서

조조가 뛰어난 전투 영웅 마초와 겨루고 있을 때였다. 조조의 참모 가후는 적진의 내부를 이간하여 마초 진영의 장수 한수를 투항시킬 계획을 짰다.
조조는 다음날 한수에게 ‘할 말이 있다’며 잠시 만나자고 했다. 그러나 정작 조조가 한 말은 엉뚱하기 그지없었다.
“자네는 올해 나이가 몇인가?”
싸우다 말고 갑자기 웬 나이 타령인가. 황당한 한수는 화를 버럭 내며 돌아가 버렸지만, 조조와 가후의 ‘의심활용 이간질’은 이미 작동되기 시작했다. 조조와 만났다는 이야기를 들은 마초의 의심이 시작된 것이다. 마초가 한수에게 물었다.
“조조가 무슨 말을 했습니까?”
“아니, 이상하게도 내 나이를 물어보더군.”
“그게 말이 됩니까! 전투 중에 적장을 불러 나이를 물어보다니요.”
“정말이라니까?”
“…혹시 조조와 내통을 하십니까?”
결국 마초와 한수는 ‘정말이다-진짜입니까’를 반복하며 돌이킬 수 없는 의심의 골을 파나갔다. 자신을 믿지 못하는 마초의 모습에 한수는 실망했고, 걱정은 깊어만 갔다.
근심이 깊어지자 한수의 부하들이 그에게 간언을 하기에 이르렀다. 이들의 말은 의심받는 자의 심리와 그 변화과정을 가장 정확하게 표현하고 있다.
“마초 장군이 너무 심한 것 아닙니까?”
“자기밖에 모르는 위인이 아닙니까. 조조와 싸워 이긴다 하더라도 우리의 공을 알아나 주겠습니까?”
“더 이상 애송이한테 모욕을 당하지 말고 차라리 조조에게 투항하시지요.”
하지만 ‘투항’을 논하기에는 아직 이른 시점이었다. 한수가 말했다.
“아무리 그래도 그렇지. 마초는 나의 조카나 다름없는데 어떻게 배신을 한단 말인가?”
그러자 한 부하가 쐐기를 박아버린다.
“그건 마초가 자초한 일 아닙니까!”
결국 논리는 이렇게 흘러버린 것이다. ‘마초 그 사람, 정말 너무하네 → 나중에 우리도 푸대접받는 것 아냐? → 그럴 바에야 차라리 투항하자 → 이건 마초가 자초한 일이잖아(투항은 당연한 거잖아!)?’
이렇게 해서 의심은 투항의 명분을 만들어주었고, 한수는 결국 배신을 하고 말았다.