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책소개
목차
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chapter 1. 빠르고 스마트한 업무환경이 성과를 좌우한다
아이디어는 1,000개 중 한두 개만 자라는 개구리알과 닮았다 만장일치의 함정을 피하라 급격한 양적 증가는 다양한 문제를 양산한다 바쁘게 일하는 것과 열심히 일하는 것은 별개다 성과를 올리는 사람은 모든 일을 시간관리에서 시작한다 불필요한 업무에 ‘빨간 딱지’를 붙여라 쓸데없는 회의로 시간을 낭비하지 마라 문제점을 정리하다 보면 업무의 우선순위가 정해진다 ‘답은 이것밖에 없다’고 고집하는 것은 실패의 지름길이다 보고와 절차를 최소한으로 줄여라 실패의 책임추궁보다 원인규명에 힘써라 chapter 2. 조직의 인재를 최고의 프로페셔널로 만들어라 ‘평균값’을 맹신하면 일을 그르칠 수 있다 최고의 커리어는 준비된 사람만이 가질 수 있다 ‘아무것도 못하게 한다’가 아니라 ‘무엇을 할 수 있을까’를 고민하라 작은 일은 못하는데 큰일을 잘하는 사람은 없다 자신의 강점을 파악해야 성과를 이룰 수 있다 성과 없는 활동을 방치하면 기업의 재정을 갉아먹는다 chapter 3. 최고의 매니지먼트는 평범한 사람을 비범한 인재로 만든다 성과는 평범한 직원들의 노력으로 만들어진다 인재경영에 실패하는 이유는 승진제도의 허점에 있다 매니지먼트란 우수한 연주자들로 최고의 협연을 완성시키는 것이다 세상은 99퍼센트의 평범한 사람들이 이끈다 조직의 우열은 평범한 이들의 노력 여하에 달렸다 자신의 능력에 대한 환상과 완벽성의 함정에서 벗어나라 리더에게는 아이디어를 행동으로 옮기는 적극성이 필요하다 뛰어난 경영방식보다 중요한 것은 그것을 실천하는 용기다 ‘왜 이것을 하는가’가 명확하지 않으면 불필요한 일을 반복하게 된다 합리성만 쫓다 보면 직원들의 적성을 키울 수 없다 기업의 가장 중요한 경영자원은 ‘인재’다 chapter 4. 새로운 변화를 기회로 만들어라 오늘 히트하는 제품도 내일이면 진부해진다 새로운 일에 도전하지 않는 태도는 내일의 리스크를 키울 뿐이다 바깥 세계의 현실을 제대로 파악하라 성과는 변화를 통한 기회로부터 탄생한다 목표를 달성하고 나면 사업의 정의를 다시 수립하라 일이 순조로울 때 사업의 정의를 재정립하라 사업의 정의는 석판에 새긴 비문이 아니다 현재 세대는 내일을 위해 다음 세대를 키워야 한다 어떤 성공도 영구적으로 계속되는 것은 없다 chapter 5. 끊임없이 배우고 도전하라 탄탄한 스펙이 높은 성과를 낳는 것은 아니다 기회는 준비된 자의 어깨를 두드린다 포부가 커야 큰 인물로 성장할 수 있다 끊임없이 배우고 생각해야만 생산성을 높일 수 있다 길이 안 보일 때는 고객에게 물어라 사내 정보에만 의지하면 실책을 범할 우려가 있다 고객의 니즈는 발로 직접 뛰어서 읽어라 머릿속의 지식을 현장에 적용할 수 있는 진짜 지식으로 전환시켜라 성공의 관건은 데이터의 양이 아니라 데이터 활용에 있다 chapter 6. 인재를 조직의 최고자산으로 만들어라 리더의 역량은 그의 부하직원을 보면 알 수 있다 바꿀 수 없는 것을 ‘허물 수 없는 벽’으로 단정 짓지 마라 시간과 예산을 삭감하는 것이 문제해결책은 아니다 리더의 첫 번째 요건은 ‘신뢰’다 당신의 아이디어를 설득력 있게 전달하라 커뮤니케이션을 잘하는 사람은 상대방의 언어를 사용한다 실책을 아랫사람 탓으로 돌리는 상사는 도태되고 만다 훌륭한 리더는 사람을 키울 시간을 따로 빼놓는다 불가능한 일보다는 가능한 일에 몰입하라 성과가 나지 않는 따뜻한 인간관계는 무의미하다 chapter 7. 기업의 미래는 이노베이션이 좌우한다 시장조사 결과에 100퍼센트 의지하지 마라 첫 목표에 도달했더라도 혁신을 게을리하지 마라 성공하는 기업은 처음부터 톱의 자리를 노린다 선두에서 파도를 일으키는 기업이 되어라 높은 평가는 ‘열심히 노력했다’가 아니라 납득할 만한 성과에 내려진다 기업의 성패는 비고객층에 대한 정보 파악에 달려 있다 경쟁업체와의 경쟁으로 시장을 확대하라 혁신은 누구나 쉽게 활용하는 제품을 만드는 것이다 미래를 예측하고 실현하는 데는 용기와 헌신이 필요하다 이익 폭에 대한 신봉은 대기업을 부진의 늪에 빠뜨린다 도전에 대한 실패를 추궁당하면 도전을 두려워하게 된다 리더는 실패를 겸허하게 인정하고 ‘정확한 판단’을 내려야 한다 chapter 8. 책임지는 리더가 진짜 리더다 리더는 실패를 다른 사람 탓으로 돌리지 않는다 인사를 잘못했다면 실수를 인정하고 바로잡아라 한 사람의 가치는 권한의 크기가 아니라 공헌의 크기에 달렸다 경영 윗선에 올라온 보고서만으로는 정확한 판단을 내릴 수 없다 스스로 생각하고 자기책임하에 행동하라 좋고 싫음을 ?제하고 주어진 일에 열정을 가지고 임하라 ‘나는’이 아니라 ‘우리는’을 생각하라 |
저자 소개 2
Katsumi Nishimura,にしむら かつみ,西村 克己
대학교수, 경영컨설턴트. 1982년 도쿄 공업대학 ‘경영공학과’대학원 석사과정을 수료했다. 후지사진 필름 주식회사를 거쳐 90년 일본 종합연구소로 옮겨 주임 연구원으로 민간기업의 경영 컨설팅, 강연회, 사원연수를 맡았다. 2003년부터 시바우라 공업대학대학원 ‘공학 매니지먼트 연구과’의 교수를 역임하고 있다. 전문분야는 MOT(기술경영), 프로젝트 매니지먼트, 경영전략, 전략적사고, 논리사고, 도해사고 등이다. 주요 저서로는 『알기 쉬운 경영 전략』『알기 쉬운 프로젝트 매니지먼트』『샐러리맨 성공 스토리』『왜 상사는 부하의 말꼬투리를 잡는가?』『바보들은 매일 회의만 한다』『컨설턴트
대학교수, 경영컨설턴트. 1982년 도쿄 공업대학 ‘경영공학과’대학원 석사과정을 수료했다. 후지사진 필름 주식회사를 거쳐 90년 일본 종합연구소로 옮겨 주임 연구원으로 민간기업의 경영 컨설팅, 강연회, 사원연수를 맡았다. 2003년부터 시바우라 공업대학대학원 ‘공학 매니지먼트 연구과’의 교수를 역임하고 있다. 전문분야는 MOT(기술경영), 프로젝트 매니지먼트, 경영전략, 전략적사고, 논리사고, 도해사고 등이다. 주요 저서로는 『알기 쉬운 경영 전략』『알기 쉬운 프로젝트 매니지먼트』『샐러리맨 성공 스토리』『왜 상사는 부하의 말꼬투리를 잡는가?』『바보들은 매일 회의만 한다』『컨설턴트처럼 논리적으로 생각하며 일하기』『마음을 사로잡는 글쓰기 사람을 움직이는 말하기』,『설득의 프레임이 바뀌는 논리사고』,『기획의 프레임이 바뀌는 전략사고』,『실행의 프레임이 바뀌는 문제해결』,『분석의 프레임이 바뀌는 경영전략』, 『비즈라이팅에 자신감이 붙다』 등이 있다.
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일본 나고야 대학 정보문화학부를 졸업했다. 오랫동안 출판사에서 기획편집 일을 했으며 현재는 번역가로 활동 중이다. 역서로 『아이의 공부방을 없애라』, 『1분 스티브 잡스』, 『1분 피터 드러커』, 『알레르기 아토피를 해결하는 장 건강법』, 『아이의 미래를 바꾸는 슬로 리딩』, 『내 아이를 일등으로 만드는 법』, 『부드러운 카리스마 : 큰소리치지 않고 사람을 움직이는』, 『열심히 하지 말고 정확하게 하라』, 『적재적소의 법칙』, 『삼성도 부럽지 않은 작은 회사 경영 이야기』, 『엄마가 돌아가셨을 때 그 유골을 먹고 싶었다』, 『철학이라 할 만한 것』, 『착한 집에 살다』, 『채소
일본 나고야 대학 정보문화학부를 졸업했다. 오랫동안 출판사에서 기획편집 일을 했으며 현재는 번역가로 활동 중이다. 역서로 『아이의 공부방을 없애라』, 『1분 스티브 잡스』, 『1분 피터 드러커』, 『알레르기 아토피를 해결하는 장 건강법』, 『아이의 미래를 바꾸는 슬로 리딩』, 『내 아이를 일등으로 만드는 법』, 『부드러운 카리스마 : 큰소리치지 않고 사람을 움직이는』, 『열심히 하지 말고 정확하게 하라』, 『적재적소의 법칙』, 『삼성도 부럽지 않은 작은 회사 경영 이야기』, 『엄마가 돌아가셨을 때 그 유골을 먹고 싶었다』, 『철학이라 할 만한 것』, 『착한 집에 살다』, 『채소 한 그릇』, 『가족의 나라』, 『슬로 리딩』 등이 있다.
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품목정보
책 속으로
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드러커는 비즈니스에서 일어나는 문제의 경우 모든 것이 너무나도 복잡하게 얽혀 있어 ‘유일하게 옳은 답’이란 없다고 지적했다. ‘답은 이것밖에 없다’고 고집하는 것은 독단이며, 비즈니스를 죽음에 이르게 한다. 따라서 항상 ‘다른 방법이 있을 것’이라 믿고 좀 더 나은 답을 찾아나가는 태도가 중요하다.--- [chapter 1 빠르고 스마트한 업무환경이 성과를 좌우한다] 중에서
비즈니스에서는 어떤 조직이든 최고의 인재만 모으는 건 불가능하다. 따라서 우수한 인재로부터 얼마나 많은 것을 끌어낼 수 있느냐에 기업 운영의 성패가 좌우된다. 드러커는 “최고의 연주자 집단이 아니라 우수한 연주자들이 서로 협조해서 최고의 연주를 했을 때 최고의 오케스트라 협연이 완성된다. 또한 그렇게 이끌어가는 것이 매니지먼트의 역할이다”라고 말했다.--- [chapter 3 최고의 매니지먼트는 평범한 사람을 비범한 인재로 만든다] 중에서 “내일은 반드시 오며, 그 내일은 오늘과 다른 모습일 것이다. 오늘 아무것도 하지 않으면 아무리 잘나가는 대기업이라 해도 역경을 맞게 된다. 리더로서의 지위도 잃을 것이고, 브랜드도 제품도 수익도 사라질 것이다.” 이처럼 드러커는 변화에 둔감해지는 태도에 경종을 울렸다. 새로운 일에 도전하지 않는 태도는 리스크를 피하는 현명한 방책이 아니다. 미래에 찾아올 대응할 수 없는 위험을 감수하는 행위나 마찬가지다.--- [chapter 4 새로운 변화를 기회로 만들어라] 중에서 듣기 싫은 말이나, 들었을 때 기분이 상할 만한 정보가 더 이상 귀에 들어오지 않으면, 대단한 경영자라 해도 정확한 판단을 내릴 수 없게 된다. 드러커는 “임원실에 앉아 있기만 하면 정보가 한정되어 정확한 정보를 입수할 수 없게 되므로 사무실 밖으로 나가 일선 직원들의 이야기를 들어야 한다. 또한 그것으로 부족하다. 외부로 나가 고객들의 이야기에도 귀를 기울여야 한다”라고 권유했다. 중요한 정보와 변화는 기업의 외부에 있다. 따라서 직접 시장에 나가 자신의 눈으로 고객과 논커스터머(Non?customer, 자사의 제품을 사용하지 않는 비고객층-옮긴이)의 동향을 관찰하고, 그들의 이야기를 듣는 것이야말로 필요한 정보를 입수하는 유일한 방법이다.--- [chapter 5 끊임없이 배우고 도전하라] 중에서 드러커는 “기업은 ‘우리의 사업은 무엇인가?’를 물을 때 이미 충족되고 있는 고객의 욕구가 아니라 아직 채워지지 않은 욕구를 물을 필요가 있다”라고 지적했다. 이 질문에 대해 정확한 대답을 할 수 있느냐 없느냐는 “밀어닥치는 파도(새로운 트렌드)를 타는 기업이 되느냐, 선두에서 파도를 일으키는 기업이 되느냐” 하는 큰 차이를 만들어낸다. 눈앞에 밀어닥치는 파도를 무사히 넘는 데 급급한 기업은 언젠가 파도와 함께 쇠락하게 되어 있다. ‘이미 충족되고 있는 고객의 니즈’를 보고 시장에 나가게 되면 성공할 확률보다 실패할 확률이 높다는 말이다. --- [chapter 7 기업의 미래는 이노베이션이 좌우한다] 중에서 |
출판사 리뷰
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“변화를 이끄는 리더십이 위대한 혁신을 낳는다!”
전 세계 경영인들이 손꼽는 최고의 멘토, 피터 드러커에게 배우는 인재경영 비법! 경영학의 여러 분야를 체계화하고 이론적 토대를 구축함으로써 ‘현대 경영학의 아버지’ 혹은 ‘경영학계의 구루’라 불리는 피터 드러커. 그의 다양한 경영이론들이 세기를 뛰어넘어서도 널리 통용되는 까닭은 무엇일까? 아마도 그것은 그의 빛나는 통찰력 면면에는 복잡한 경영문제에 대한 명쾌한 해답이 들어있기 때문일 것이다. 그것은 “세상의 변화를 멈출 수는 없다. 그러나 변화의 선두에 설 수는 있다”, “비즈니스에서 일어나는 문제의 경우 모든 것이 너무나도 복잡하게 얽혀 있어 ‘유일하게 옳은 답’이란 없다”는 그의 다양한 어록을 통해서도 알 수 있다. 《1분 피터 드러커》에는 위기상황에 따른 혁신적인 경영전략, 직원들을 능동적이게 하는 인재경영 방법, 성과를 높이는 효율적인 매니지먼트 방법, 사업의 정의를 정립하는 법, 고객의 니즈를 알아차리는 방법 등 피터 드러커의 핵심적인 경영이론들이 고스란히 담겨 있다. 경영과정에서의 난관에 봉착했다면 경영계 최고 인사들이 ‘경영계의 전설적인 구루’로 손꼽는 그의 이론에 주목하라. 피터 드러커의 다양한 경영이론과 내로라하는 경영계 명사들의 경영 노하우가 한데 어우러진 이 책은 21세기 경영 여건의 어려움을 고스란히 실감하고 있는 현대의 경영인들에게 한계를 돌파할 수 있는 힘을 전할 것이다! |
