영업 전략이란 목표 달성을 위한 명확한 영업상의 특징을 말한다. 그리고 그 전략을 현장에 적용하려면 ‘영업 계획과 목표 관리’가 절대적으로 필요하다. I社는 영업 계획과 목표 관리의 효과를 높이기 위해 ‘전략에 바탕을 둔 계획 수립’, ‘전사, 부문, 팀, 개인의 목표 관리를 재검토한 예산 수정’, ‘수주율의 정량화와 1일 방문 건수의 체계화’, ‘계약을 성사시키기 위한 영업 활동’, ‘연/월간 스케줄의 표준화’라는 5가지 범주를 항상 염두에 두고 있다.
기업의 활력은 영업에서 나온다. 강한 영업이 강한 조직과 강한 기업을 만든다. 말로만 하는 영업 전략, 목표 관리로는 살아남기 어렵다. 당신의 조직은 영업 부문과 팀의 목표가 분명한가? 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 갖추고 있는가? 특정 목표에 대한 진행 상황을 모니터링하기 위해 어떤 프로세스가 준비되어 있는가? 조직 내에서 성과 중심의 문화를 어떻게 만들어가고 있는가?
〈PART 1_혁신의 장애물〉 중에서

건강식품이나 화장품 판매 등 소형 영업의 경우에는 영업 담당자들이 더 많이 뛰어다닐수록 고객과의 상담 건수가 증가하고 매출 실적도 동반 상승하게 된다. ‘상담 건수 = 영업 실적’이라는 공식이 소형 영업에는 분명 존재한다. 하지만 L社의 경우처럼 대형 영업에서 영업 관리자들이 ‘상담 건수 = 영업 실적’이라는 공식을 믿었다가는 실망스러운 결과를 보게 된다.
영업 관리자가 영업 담당자를 독려하는 것은 잘못이 아니지만, 영업 담당자들이 지나친 압박감을 느낄 정도가 되면 예상치 못한 부작용이 나타날 수 있다. L社에서도 영업 담당자들이 시간과 노력이 많이 드는 큰 거래보다 쉬운 거래에 열중하거나 편법을 동원하는 등의 비정상적인 모습이 나타났다.
대형 영업에서는 상담 건수보다 상담의 질이 훨씬 더 중요하다. ‘상담의 질(전략) = 영업 실적’인 것이다. 상담의 질에 대형 영업의 생산성이 달려 있으므로 만나는 고객의 수보다 철저한 사전 준비가 우선이다. 따라서 영업 관리자는 영업 담당자가 고객과 상담하기 전에 어떻게 준비하고 있는지를 점검하고 코칭해주는 역할에 집중하는 것이 중요하다.
〈PART 1_혁신의 장애물〉 중에서

영업 조직들은 저마다 나름의 영업 프로세스를 가지고 있다. 그러나 대부분 기억하지 못하거나 아예 무시하는 경우가 많다. 그 이유는 프로세스가 형식적이거나 자사 영업 환경과 맞지 않아 성과 향상에 별로 도움이 되지 않기 때문이다. 또한 자사 영업 현장에 대한 정밀한 진단 없이 타사 또는 좋다고 알려진 프로세스를 적용한 경우가 대부분이기 때문이다.
그렇다면 최고의 프로세스란 어떤 것이고, 그것은 어떻게 구축해야 할까? 단적으로 말하면, 최고의 프로세스는 존재하지 않는다. 그보다는 회사의 현실에 최적화된 프로세스를 찾아야 한다. 그러기 위해서는 고객을 이해하고 고객의 움직임에 따라 프로세스가 자연스럽게 흘러가도록 리듬을 맞추어야 한다. 프로세스 전반에 걸쳐 고객에게 새로운 가치를 제공할 수 있도록 도움을 줄 수 있어야 한다.
〈PART 2_영업 현장을 정밀하게 진단하라〉 중에서

목표의 정의는 ‘기대하는 성과’이다. 목표 설정에는 구체적으로 다음과 같은 기준이 필요하다.

* 무엇을 : 어떠한 성과 또는 결과를 지향하는가?(성과, 결과의 내용)
* 얼마나 : 달성해야 할 수준이나 상태는?(정량적 수준, 정성적 상태)
* 언제까지 : 시간 축이 어떠한가?(기한, 달성 시기)

중요한 점은 쌍방의 기대치를 명확히 파악하고 그것을 서로 향상시키는 것이다. 목표 관리란 상대에 대한 기대치를 설정하는 데서부터 시작되지만 이를 잘 지키는 기업은 드물다.
기대치는 위에서부터 시작되어야 한다. 먼저 ‘사장이 임원에게, 임원이 중간 관리자에게, 관리자가 직원들에게’라는 식으로 기대를 표현해야 한다. 기대치를 업무 속에서 구체적으로 실현하는 것이 목표 관리다. 영업 담당자들은 전략만으로 움직이지 않는다. 거문고의 현을 튕기듯 자극을 가하는 것이 조직을 관리하는 본질이다. 당신의 상사와 당신은 기대와 관련하여 어떻게 커뮤니케이션하는가?
거의 대부분의 기업들은 전년 대비로 목표를 잡는다. 전략의 정합성(整合性)과 시장의 측면에서 바라본 객관성이 매우 부족하다. 대부분은 경제 성장률을 바탕으로 경제적인 측면의 요구를 고려하여 결정한다. 나머지는 각 부문과 담당, 영업점에 숫자를 할당하는 것이 이른바 목표 설정이다.
〈PART 4_목표 관리 체계를 새롭게 정비하라〉 중에서

경영 현장을 돌아보면 ‘칭찬은 짧게, 질책은 길게’ 하는 경우를 너무도 많이 접하게 된다. 엉뚱한 곳에 시간을 쓰는 경영자들이 많은 탓이다. 실적에 대한 철저한 원인 분석이라는 명분하에 서너 시간 동안 화장실도 가지 않은 채 영업 담당자들을 세워놓고 저조한 실적의 책임을 따진다. 주로 추궁과 질책의 소리가 난무한다. 대안이 발표되지만 궁색한 변명이나 재발 방지책 정도에 그치는 경우가 대부분이다. 그와 비슷한 풍경이 다음 달에도, 그다음 달에도 이어질 것이다. 바꿔야 한다.
유능한 영업 관리자들은 챔피언, 즉 유능한 영업 담당자에게 초점을 맞춘다. 그와 함께 가장 많은 시간을 보낸다. 그의 고민을 들어주고 필요한 것을 지원하는 데 소홀하면 안 되기 때문이다.
〈PART 8_효과적으로 관리하고 동기부여하라〉 중에서