일본전산 이야기

“어려울 때일수록‘사람’이 움직여야 한다. 여유가 있을 때는 여유 자금을 융통시켜 살아갈 수도 있고, 기회도 많으니 적당히 하면서도 살 수 있다. 하지만 불황에는 그럴 여유가 없다. 사람 놓고 돈 먹기다. 인재는 어려울 때 더욱 힘을 발휘한다. 누가 우리 사람인지도, 어려울 때 비로소 알게 된다. --- p.7

“신발을 정리하는 일을 맡았다면, 신발 정리를 세계에서 제일 잘할 수 있는 사람이 되어라. 그렇게 된다면 누구도 당신을 신발 정리만 하는 심부름꾼으로 놔두지 않을 것이다.” --- p.45

나가모리 사장은 자신이 솔선해서 ‘생각으로 일하는 시간’을 투자하는 직원을 최고로 꼽는다. 일하는 자체에 에너지와 시간을 쏟는 것도 중요하다. 하지만 일을 쉬고 있을 때나 무의식중에도 자신의 일에 대해 고민하는 사람, 풀리지 않은 문제에 대해 끝까지 골몰하는 사람은 반드시 답을 내오게 되어 있다. --- p.67

도쿄 사무소의 담당자로는, 창업 멤버 중에서 가장 어렸던 고베 히로시(小部博志)가 부임했다. 당시 고베는 신혼으로, 첫 딸이 이제 겨우 생후 1개월의 젖먹이였다. 하지만 군소리 한마디 없이 부인과 딸을 데리고 도쿄로 이주한 고베는, 지원 인력 하나 없는 상태에서 사무소를 열었다. 처음 사택도 구하지 못했을 때는 사무실에서 온 식구가 먹고 잤다. 고베의 부인은 사무실에서 젖먹이 딸을 업은 채, 전화를 받으며 영업 지원을 해주었다. 그러니 누가 이런 열정과 스피드에 감동하지 않을 수 있겠는가? --- p.70

“이전 회사에 재직했을 때 만난 전무님과 사장님이 있다. 가끔 회사 안에서 지나가다 엘리베이터나 복도에서 만나게 되면 전무님은 내 이름을 제대로 알지 못해 명찰을 보고서야 이름을 부르면서도 ‘나가모리 씨, 열심히 잘 하고 있죠? 주변에서 칭찬이 자자해요.’ 하며 칭찬을 늘어놓았다. 연신 칭찬뿐이었다. 하지만 사장은 달랐다. 보자마자 큰 소리로 호통을 쳤다. ‘어이, 나가모리. 자네가 지난번 설계한 모터는 말이야. 기름이 줄줄 새고 전기 스파크까지 일고 제대로 된 것이 하나도 없었어.’ 하고 노발대발이었다.” --- p.139

“한 가지 일에 실패하고 문책당해서 회사를 그만두면, 다른 회사에 가더라도 똑같은 패턴으로 그만두게 된다. 한 번 정복하지 않은 실패는 또다시 엄습하게 되어 있다. 그러므로 ‘이 회사만 아니면, 이 상사만 벗어나면, 뭔가 새로운 환경만 주어지면 잘할 수 있다’는 환상을 버려라. 실패와 포기의 패턴은 마치 유전자 코드처럼 사람의 몸과 마음에 세팅된다. 그 세팅을 한 번이라도 어그러뜨려서 뒤집어놓아야 동일한 패턴을 다시 반복하지 않게 된다. 그때 필요한 것이 바로 ‘진보적 반발심’이다. --- p.170

“사장을 포함해 직원은 고작 네 명. 아무것도 없었지만, 아무것도 없는 상태에서 주문을 받을 수 있는 방법을 각자 생각했다. 실적도 없고, 지명도도 없었다. 특허나 신용 같은 것은 전무했다. 보여줄 제품도 없었고 카탈로그도 없었다. 회사 이름과 주소, 모터 개발을 한다는 전단지 한 장이 전부였다. 아무것도 없는 상태에서도 영업을 할 수 있어야 남들보다 영업을 잘하는 것이고, 그렇게 해야 프로가 되는 것이다. 카탈로그가 없어서, 특허가 없어서, 회사가 제대로 꼴을 갖추지 않아서 못한다는 사람은 나중에 그런 조건이 갖춰져도 못한다. 무엇이든 ‘지금 현재 상태에서 해낸다’는 생각으로 움직여야 한다.

일본전산의 독한 경영 수업

“비즈니스 세계에서 리더는 어떤 모습이어야 하는가?” --- p. 5

저는 제 인생 최초로 기업 재건이라는 막중한 임무를 맡고 있었습니다. 때로는 질책을, 때로는 격려를 담은 나가모리 사장의 메시지들은 경영의 길잡이가 되어주었고 한마디 한마디가 저의 뇌리에 깊이 꽂혔습니다. 지금까지만이 아니라 앞으로의 제 인생에서도 자양분 넘치는 실천의 이정표로서 끝까지 살아 있을 것입니다. 이 책에서 저는 서랍에 차곡차곡 쌓아두었던 그 보물을 꺼내 여러분에게 보여드리려고 합니다. --- p. 6

일등 외에는 모두 꼴찌다! 나가모리 시게노부 사장의 이 한마디에 나는 뒤통수를 크게 얻어맞은 듯 충격을 받았다. 당시 나는 상당히 안일한 생각에 빠져 있었다. 얼마 안 있으면 쉰다섯 살 정년이니, 그때부터는 지금까지 쌓아온 얼마간의 지식과 경험을 조금씩 떼어 그럭저럭 살아가야겠다고 말이다. ‘바로 이거다! 내가 추구해야 할 건 바로 이거야. 이제껏 내가 인생에서 최고를 목표로 한 적이 한 번이라도 있었던가!’ 나는 그렇게 일본전산에서 인생 제2막을 힘껏 열어젖혔다. --- p. 17

자신이 1등으로 치고 나간 후에는 어떤 상황이 벌어질까. 이미 자기 앞에는 아무런 본보기가 없다. 눈앞에 길게 펼쳐진 언덕길을 어떤 전략으로 오를 것인가, 어느 지점에서 전력 질주를 해야 할까. 이 모든 답안을 혼자 찾아내고 행동 방침을 스스로 결정해야 한다. 그러자면 생각해야 할 일이 얼마나 많을 것이며, 얼마나 수준 높은 사고가 필요하겠는가. 이는 분명 2등일 때와는 하늘과 땅만큼이나 차이가 날 것이다. --- p. 24

안되는 가게의 세 가지 특징
1│움직이지 않는다.
2│생각하지 않는다.
3│자신을 부족하다고 여기지 않는다. --- p. 35

인간들 사이에 능력의 차이는 있어봤자 고작 5배 정도다. 하지만 의식의 차이는 100배까지도 벌어진다. 능력 을 연마해서 향상시키기는 어렵지만, 의식은 연마하면 할수록 얼마든지 높일 수 있다. 그러므로 강한 기업으로 키우고 싶다면 직원들의 의식을 갈고닦아라. --- p. 36

“잘 들으셨습니까? 이제 질문 시간입니다. 궁금한 점이 있으신 분은 기탄없이 말씀해주십시오.” 하지만 그 말이 끝나자마자 모두 시선을 떨구며 입을 꾹 다물었다. 아무도 질문을 하거나 의견을 말하지 않았다. 회의장에는 어색한 공기가 흘렀다. “다른 계열사는 직원들이 한 마디라도 더 하려고 앞 다퉈 손을 듭니다. 그런 회사가 되어야 합니다. 회의에서도 연수에서도 의견이 활발히 오가지 않으면 발전이 없습니다.” --- p. 50

일본전산은 모터 제조회사로서는 후발주자였으며, 창업 당시는 실적도 신용도 없었다. 일손이 없었던 것은 물론 이고 설비도, 자본도 없었다. 있는 것보다 없는 게 더 많은 이 회사가 업계의 대기업과 경쟁해서 이길 수 있는 건 무엇일까 궁리해야 했다. 그때 머릿속에 떠오른 것이 바로 ‘시간’이었다. 하루 24시간이라는 조건은 국내의 어떤 대기업이든 해외의 어떤 기업이든 똑같다. 이 시간을 효과적으로 활용하기만 하면 어떻게든 승부를 해볼 수 있지 않을까 하고 생각했다. --- p. 64

최근 우리 회사로 인수 · 합병된 한 회사와 일본전산의 가장 큰 차이는 속도입니다. 그 회사는 경영 안건에 관해 결단을 내리는 속도, 그리고 결단을 내리고 나서 실행하기까지의 시간이 우리 회사의 3배쯤 걸리더군요. 그 외에는 거의 문제점을 찾을 수 없었습니다. 높은 기술력과 우수한 인재, 게다가 안정된 시장도 갖고 있습니다. 약간 의식이 낮은 직원과 결단이 느린 경영자가 있다는 것만으로 적자가 100억 엔까지 늘어난 거지요. 요즘 시대에는 결단과 실행의 속도 차이가 회사의 운명을 그렇게까지 좌우합니다. --- p. 68

‘당장 한다’는 속도를, 그리고 ‘반드시 한다, 될 때까지 한다’는 모든 일을 철저하게 하는 자세를 의미한다고 나는 해석했다. ‘일등 외에는 꼴찌’가 회사의 외형을 나타낸다면, 이 말은 회사의 내면을 표현한다. 회사에 불어넣어야 할 체질과 풍토를 명시한 것이다. 속도와 철저함을 추구하는 기업문화를 몸에 익히면 회사가 얼마나 기분 좋은 곳이 되는지 모른다. 사내 풍경이 달라질 뿐만 아니라 외부에서 회사를 보는 시선까지도 확연히 달 라 진다. 예전의 무기력한 회사로 돌아가고 싶은 마음은 눈곱만큼도 들지 않는다. --- p. 77

거듭 말하지만, 나가모리 사장은 우선 의식 개혁이라는 토양 개선 작업을 한다. 그리고 비옥해진 토양에 일본전산식 체계인 우수한 씨앗을 뿌린다. 그러고 나서 1년 후에 풍성한 결실을 얻는다. 그게 전부다. --- p. 93

일본전산은 지난 연도의 실적에 관해서는 O, △, X라는 세 가지 기호로만 표시한다. 계획대로 달성했다면 동그라미(O)로 표시한다. 80퍼센트 정도 실현했다면 세모(△), 달성률이 80퍼센트 이하일 때는 엑스(X)로 표시한다. 그뿐이다. --- p. 108

“언제까지 안 되는 이유만 구구절절 늘어놓고 있을 텐가. 앞으로 어떻게 싸울 것인지가 중요하지 않은가!” --- p. 108

나가모리 사장이 구체적으로 내린 지시는 “내일부터 전표를 들여다보게나”였다. 사장의 지시에 나는 냉큼 이렇게 대답했다. “네, 알겠습니다. 각 임원에게 분담해서 잘 살펴보게 하겠습니다.” 그러자 당장에 불호령이 떨어졌다. “그 말이 아니잖나, 이 바보야! 자네가 보라는 말이야, 자네 가! 전부, 빼놓지 말고 전부 말이야.” --- p. 125

제품이 아무리 디지털화되고 디지털기술에 의지하는 영역이 넓어진다고 해도, 인간을 다루는 이상 경영은 아날로그라는 점을 결코 잊어서는 안 된다. --- p. 129

자네 말일세. 고난이라는 손님이 찾아왔다고 해보세. 그 손님이 저쪽에서 저벅저벅 걸어왔다고 말이야. 자네는 ‘아, 정말 싫다!’ 하는 마음이 들 거야. 그에게서 벗어나고 싶어서 한사코 도망을 치겠지. 그러면 어느 순간 그가 쓰윽 하고 자네 겨드랑이 사이를 빠져나갈걸세. 그 순간 지나쳐버린 그의 등을 보면 말이야, 해결책이라는 배낭이 있었다는 걸 알게 될 거야. 그러니 고난에서 도망친 다는 것은 결국 해결책도 놓쳐버린다는 뜻이라네. --- p. 134

“불가능한 것은 사람이 ‘철저히’ 하지 않기 때문이다.” --- p. 140

“왜 저를 채용하셨습니까?” 본사 근처의 음식점에서 식사를 한 뒤 돌아가는 차 안이었던 것으로 기억한다. 내 질문에 나가모리 사장은 이렇게 대답했다. “자네는 도망가지 않을 거라고 믿었기 때문일세.” --- p. 144

“어쨌든 고객을 자주 찾아가세요. 경쟁사가 발끝도 못 따라 올 정도로!” --- p. 173

건물에 들어서자마자 ‘아담한 본사로구나!’ 하는 느낌이 들었다. 본사 인원이 정말로 적었다. 건물 1층은 찾아온 고객들을 위해 회사의 주요 제품을 선보이는 전시실로 꾸며져 있었다. 안내데스크나 스튜어디스처럼 차려입은 안내 직원은 당연히 없었다. 나가모리 사장의 지시를 잘 지키고 있음을 한눈에 알 수 있었다. “본사의 가장 좋은 장소에 부가가치를 내지 않는 직원이 떡하니 버티고 있는 회사는 조만간 망하고 만다.” --- p. 201

성은 쌓는 데는 3년이 걸리고 함락되는 데는 3일이 걸린다. 나가모리 사장은 품질의 중요성을 강조하고자 이 말을 자주 팩스로 보냈다. ‘고객의 신뢰를 쌓아 올리는 데는 3년이나 걸리지만, 그 신뢰를 단 한 번의 불량으로 3일 만에 잃을 수 있다’는 뜻이다. --- p. 214

리더가 되기 전에는 성공이란 자신을 성장시키는 일이었다. 당신이 이룬 업적, 그것이 전부였다. 하지만 리더 가 되면 성공은 ‘타인을 성장시키는 일’이 된다. 당신 밑에서 일하는 사람들을 지금까지보다 더 현명하고 능력 있고 대담하게 키우는 일이다. 개인으로서 당신이 해야 할 일은 팀을 이끌고 지원하며 그들에게 자신감을 불어넣는 것이다. 그 외에는 아무것도 없다. 리더의 성공은 당신이 매일 무엇을 하느냐가 아니라, 당신의 팀이 빛나는 업적을 올리느냐 아니냐로 결정된다. --- p. 225

경영자와 직원들의 높은 사기야말로 기업의 최대 재산이다. 불안한 시기일수록 그 사실을 떠올려라. --- p. 228

“나카무라 과장, 지난번 제안 매우 좋더군. 오늘은 그 뒤를 이어 보고해주게나.”
이 발언을 듣고 그 자리에 있는 부서장들은 모두 화들짝 놀랐다. 그룹 내에 회사가 몇십 개나 있는데 한 달에 한 번밖에 오지 않는 사람이 일개 과장의 이름을 기억하고 있었기 때문이다. --- p.235

경영자는 그 모든 것을 마음속에 꾹 눌러 담고 집단을 이끌어가야 한다. 동호회와 달리 각각의 구성원이 다양한 사고와 생각을 품고 있기 때문이다. 최고경영자의 역할은 그런 집단에 애정을 품고 저마다 결과를 낼 수 있도록 독려하는 일이다. 최고경영자로서의 역할을 제대로 해내기 위해서는 때때로 차가운 바람을 일으킬 줄도 알아야 한다. 그것이 바로 ‘경영자의 읍참마속’이다. --- p. 245

“아무것도 피지 않는 추운 날에는 아래로, 아래로 뿌리를 내려라. 머지않아 탐스러운 꽃이 핀다.