OKR은 스피드와 기민함이 특징이다. 초고속 성장을 이루고 스피드를 기반으로 하는 경쟁 시스템이 강하게 작동하는 한국의 경영 환경에 잘 맞다. 스타트업에게 장려되고 대기업조차 스타트업 경영을 도입하여 혁신을 추구하는 상황에 맞다. 게다가 코로나 19의 상황을 맞이하면서 급변하는 시장 환경에 따라 상품과 아이템 뿐만 아니라 사업을 재편해야 하는 상황에서 중 장기적인 계획보다는 단기 목표를 검증하는 방식의 STMShort-Term Management의 중요성이 강조된다. 마라토너가 필요한 것이 아니라 단거리를 달리는 ‘스프린터’가 필요해진 것이다.
--- 「프롤로그 (김경민)」 중에서

OKR은 Objective와 Key Result로 쪼개진다. O를 설정할 때에 중요한 한 가지 원칙이 있다. ‘O는 가슴 뛰게 정해야 한다.’ 다시 말하면 구성원들에게 동기부여가 되어야 한다는 것이다. 목표가 구성원에게 ‘달성해야 할 의무’가 아니라 ‘이루고 싶은 소망’으로 받아들여진다는 의미다. 구성원은 가슴 뛰는 목표를 정해 놓고 그 목표를 상기시키고 이루기 위해 자신을 발전시킨다. 자발적으로 고민하고 자기관리를 하게 된다. 이것이 OKR에서 O를 ‘가슴 뛰게’ 설정해야 하는 이유이다. 그 가슴 뛰는 목표를 이루기 위해 달성해야 할 구체적인 목표들을 KR로 세운다.
--- 「Ch 4. OKR은 본질을 담은 목표관리 방법이다」 중에서

OKR이 문화로 정착하면서 조직이 부서 중심 조직에서 목표 중심 조직으로 변한다. 직급 중심의 리더십에서 목표 중심의 리더십으로 바뀐다. 촘촘한 KPI 중심의 평가 지향 조직에서 도전적인 OKR 중심의 성장 중심 조직으로 변화한다. 이런 지향점으로 갖고 꾸준히 OKR의 9단계를 반복하기를 바란다. 변화의 과정은 끝이 없다. 그러니 변화 자체를 즐기는 것이 좋다.
--- 「Ch 7. OKR 도입과 정착을 위한 9단계」 중에서

KR은 구체적이고 결과값이 명확하다. 그래서 문서, 기록과 같은 완성된 형태가 있다. OKR은 도전적인 목표여서 달성하기 너무 쉽거나 불가능한 KR인지 돌아봐야 한다. 다른 부서의 노력과 상관없이 독립적으로 측정이 가능하며 KR을 달성하면 O가 달성된다.
--- 「Ch 12. Key Result는 구체적으로 세워라」 중에서

리더는 평가자가 아닌 교사, 코치, 스승이다. OKR 책임자에게 문제해결을 위한 접근 방식과 제시하고 조언하며 자신의 기술과 노하우를 전수하는 역할을 한다. 마치 대학원생이 논문 작성을 위해 교수님에게 찾아가 지도와 첨삭을 받는 것처럼 도움과 조언을 주는 역할이다.
--- 「Ch 20. 스프린트 미팅에서 CFR 하는 방법」 중에서

OKR은 평가와 보상의 도구가 아닌 평가의 정보 중 하나로 작용해야 한다. 평가는 등급Grading이아니라피드백Feedback이되어야한다. 평가는 인센티브나 보너스를 제공하기 위해 등급을 매기는 것이 아니다. 평가는 개인의 성장을 위해 어떻게 하면 더 발전할 수 있을지 확인할 수 있는 도구이다. 평가를 통해 개인이 강화 및 개선해야 할 점이 무엇인지 의사결정 할 수 있다. 기존에는 목표, 성과관리, 그리고 보상이 하나의 그림이었다. OKR 방법론에서는 OKR과 CFR 과정을 통해 얻게 된 정보로 더욱 더 공정성 있는 평가 기준을 만들어 주는 것이다.