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품목정보
| 발행일 | 2021년 08월 13일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 242쪽 | 370g | 140*205*20mm |
| ISBN13 | 9791166570339 |
| ISBN10 | 1166570339 |
이남훈 저
|
센시오
|
2021년 08월 13일
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- 경영 top100 5주
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (10만부 돌파 기념 스페셜 에디션)
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입사 지원자가 면접에서 떨어져 입사가 거절되면 자존감에 상처를 입는다는 사실은 누구나 예상할 수 있다. 그런데 반대로 멀쩡하게 일 잘하고 있던 직원이 퇴사하면 사장들도 상처를 입는다. 대기업처럼 절대적인 우위에 있다면 상황은 다르겠지만, 그렇지 않은 대부분 사장은 표현하기 힘든 씁쓸함, 혹은 허무함을 느끼기도 한다. 이 과정에서 사장은 그 퇴사의 이유를 ‘회사의 문제’에서 찾으려고 하지 않고 ‘직원의 문제’에서 찾으려는 경향이 강하다. 자신이 만든 회사에 대해 팔이 안으로 굽는 것이다. 너무도 당연한 생각이다. 하지만 비록 고통스러울 수는 있어도, 퇴사의 문제를 철저하게 ‘회사의 문제’로 생각해 볼 필요가 있다. 직원의 퇴사는 회사를 재점검하고 자체적으로 평가할 수 있는 가장 비정하지만, 가장 절호의 기회이기 때문이다.
--- pp.120-121
사장은 회사 내에서 매우 다양한 일을 해야 하지만, 그 모든 것에 앞서 있는 근본적이고 심층적인 일인 ‘사람’과 그 사람의 ‘마음’에 사력을 다해야 한다.인문학은 사람과 사람 마음을 공부하는 학문이다. 인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다. 인문학을 알면 어떤 어려운 상황 속에서도 상품이나 서비스를 판매할 수 있는 길이 보인다.
--- p.13
삼국시대 동오의 정치가이자 당태종 신하인 위정(衛旌)은 이런 간언을 한 적이 있다.
“천하가 평정되지 않았다면 오로지 그 재주를 취할 뿐, 행실을 고려하지 않습니다. 그러나 이제 천하 대란을 없애고 평정했기에 재주와 행실을 둘 다 갖추지 않으면 등용할 수 없습니다.”
위정의 말에서 주목할 부분은 ‘이제는 행실을 갖춰야 한다.’이다. 창업 초창기 때에는 발전과 성공적인 안착이 우선이다. 직원의 행실(인성)까지 따질 겨를이 없다. 당장 한 달 한 달 월급을 주고 사업을 궤도에 올려야 하는 사장에게 ‘인성을 따져야 하지 않겠냐.’라는 말은 배부른 소리일 수가 있다. 따라서 위정의 구분처럼 초창기에는 인성보다는 실력을 위주로 사람을 채용하지만, 어느 순간부터는 인성을 기준으로 직원을 뽑는 게 현명한 방법일 수가 있다. ‘창업의 시기에는 실력을, 어느 정도 안정된 이후부터는 인성까지’라는 게 결론이다.
--- pp.33-34
스페인 철학자인 발타자르 그라시안Baltasar Gracian이 말하는 좋은 관계의 비법은 눈물겹도록 힘들기까지 하다. 그는 ‘무적함대’를 이끌던 스페인의 황금기가 막을 내리던 시기에 인간의 본성과 현실에 근거해 조언한 것으로 유명한 인물이다. 일단 그가 말하는 좋은 관계를 위한 여섯 가지 비법을 들어보자.
◆ 다가가기 어려운 사람이 되지 마라.
◆ 외톨이 현자보다 사람들과 어울리는 바보로 사는 게 낫다.
◆ 반감을 표시하는 일은 자해 행위다.
◆ 냉정한 태도는 그만한 대가를 치른다.
◆ 드러낼 것과 감출 것을 잘 분별하라.
◆ 권위는 권력이 아니라 도덕으로부터 나온다.
--- pp.69-70
피터 드러커, 마이클 포터와 함께 세계 경영학계의 3대 구루로 꼽히는 톰 피터스는 CDO라는 매우 이색적인 개념으로 기존 CEO라는 말을 대체하자고 주장했다. CDO는 ‘Chief Destruction Officer’를 줄인 말로 ‘최고 파괴자’라는 의미다. 여기에서 파괴의 대상은 관행적인 비즈니스 스타일이나 과거에 얽매인 사고방식만이 아니다. 그것은 상식을 파괴하고 ‘역설을 받아들이는 능력’의 하나다. 앞에서도 언급했지만, 직장이라는 것 자체가 ‘이질적인 사람과 이질적인 생각들의 총집합체’이기 때문이다.
이런 서로 다른 것들 사이에서 오로지 사장의 생각만 강요하지 않고 다른 이들의 말을 받아들이고, ‘옳고 그름’에 대한 논리적 모순을 받아들일 수 있을 때, 사장은 고집스러운 자아를 ‘파괴’하고 혁신의 선두에 설 수가 있다. 가장 이상적인 조직의 모습인 ‘화합과 단결’은 사장이 직원들에게 요구해서 만들어질 수 있는 것이 아니다. 거꾸로 사장이 먼저 고통을 감내하고 서로 다른 의견을 받아들이는 아우라를 만들고, 그것을 회사 전체로 확산할 때에 가능한 일이다.
--- pp.108-109
우리는 이러한 리더십을 ‘중용(中庸)의 리더십’이라고 표현할 수도 있다. 그러나 여기에서 ‘중용’이란 ‘중간’이라는 위치상 어정쩡한 것은 아니다. 중용 리더십이란, 어떤 면에서 중용한 한쪽으로 치우치지 않기 위해 끊임없이 날 선 경계를 하고, 넘치지도 모자라지도 않게 적정한 수위를 지켜나기 위한 치열한 노력의 결과다. 이러한 중용의 리더십이야말로 더욱 역동적이며, 현실에서 살아 숨 쉬는 리더십이 될 수 있을 것이다.
--- pp.120-121
사장은 회사 내에서 매우 다양한 일을 해야 하지만, 그 모든 것에 앞서 있는 근본적이고 심층적인 일인 ‘사람’과 그 사람의 ‘마음’에 사력을 다해야 한다.인문학은 사람과 사람 마음을 공부하는 학문이다. 인문학과 사업이 만나는 지점에 답이 있다. 인문학을 알면 어떤 어려운 상황 속에서도 상품이나 서비스를 판매할 수 있는 길이 보인다.
--- p.13
삼국시대 동오의 정치가이자 당태종 신하인 위정(衛旌)은 이런 간언을 한 적이 있다.
“천하가 평정되지 않았다면 오로지 그 재주를 취할 뿐, 행실을 고려하지 않습니다. 그러나 이제 천하 대란을 없애고 평정했기에 재주와 행실을 둘 다 갖추지 않으면 등용할 수 없습니다.”
위정의 말에서 주목할 부분은 ‘이제는 행실을 갖춰야 한다.’이다. 창업 초창기 때에는 발전과 성공적인 안착이 우선이다. 직원의 행실(인성)까지 따질 겨를이 없다. 당장 한 달 한 달 월급을 주고 사업을 궤도에 올려야 하는 사장에게 ‘인성을 따져야 하지 않겠냐.’라는 말은 배부른 소리일 수가 있다. 따라서 위정의 구분처럼 초창기에는 인성보다는 실력을 위주로 사람을 채용하지만, 어느 순간부터는 인성을 기준으로 직원을 뽑는 게 현명한 방법일 수가 있다. ‘창업의 시기에는 실력을, 어느 정도 안정된 이후부터는 인성까지’라는 게 결론이다.
--- pp.33-34
스페인 철학자인 발타자르 그라시안Baltasar Gracian이 말하는 좋은 관계의 비법은 눈물겹도록 힘들기까지 하다. 그는 ‘무적함대’를 이끌던 스페인의 황금기가 막을 내리던 시기에 인간의 본성과 현실에 근거해 조언한 것으로 유명한 인물이다. 일단 그가 말하는 좋은 관계를 위한 여섯 가지 비법을 들어보자.
◆ 다가가기 어려운 사람이 되지 마라.
◆ 외톨이 현자보다 사람들과 어울리는 바보로 사는 게 낫다.
◆ 반감을 표시하는 일은 자해 행위다.
◆ 냉정한 태도는 그만한 대가를 치른다.
◆ 드러낼 것과 감출 것을 잘 분별하라.
◆ 권위는 권력이 아니라 도덕으로부터 나온다.
--- pp.69-70
피터 드러커, 마이클 포터와 함께 세계 경영학계의 3대 구루로 꼽히는 톰 피터스는 CDO라는 매우 이색적인 개념으로 기존 CEO라는 말을 대체하자고 주장했다. CDO는 ‘Chief Destruction Officer’를 줄인 말로 ‘최고 파괴자’라는 의미다. 여기에서 파괴의 대상은 관행적인 비즈니스 스타일이나 과거에 얽매인 사고방식만이 아니다. 그것은 상식을 파괴하고 ‘역설을 받아들이는 능력’의 하나다. 앞에서도 언급했지만, 직장이라는 것 자체가 ‘이질적인 사람과 이질적인 생각들의 총집합체’이기 때문이다.
이런 서로 다른 것들 사이에서 오로지 사장의 생각만 강요하지 않고 다른 이들의 말을 받아들이고, ‘옳고 그름’에 대한 논리적 모순을 받아들일 수 있을 때, 사장은 고집스러운 자아를 ‘파괴’하고 혁신의 선두에 설 수가 있다. 가장 이상적인 조직의 모습인 ‘화합과 단결’은 사장이 직원들에게 요구해서 만들어질 수 있는 것이 아니다. 거꾸로 사장이 먼저 고통을 감내하고 서로 다른 의견을 받아들이는 아우라를 만들고, 그것을 회사 전체로 확산할 때에 가능한 일이다.
--- pp.108-109
우리는 이러한 리더십을 ‘중용(中庸)의 리더십’이라고 표현할 수도 있다. 그러나 여기에서 ‘중용’이란 ‘중간’이라는 위치상 어정쩡한 것은 아니다. 중용 리더십이란, 어떤 면에서 중용한 한쪽으로 치우치지 않기 위해 끊임없이 날 선 경계를 하고, 넘치지도 모자라지도 않게 적정한 수위를 지켜나기 위한 치열한 노력의 결과다. 이러한 중용의 리더십이야말로 더욱 역동적이며, 현실에서 살아 숨 쉬는 리더십이 될 수 있을 것이다.
--- p.139
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