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품목정보
| 발행일 | 2019년 03월 05일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 372g | 142*210*16mm |
| ISBN13 | 9791158462833 |
| ISBN10 | 1158462832 |
직장 생활 힘 빼기의 기술
: 노력형 김대리를 요령 좋은 일잘러로 바꾼 업무 시크릿 56
마쓰모토 도시아키 저 / 백운숙 역
|
북클라우드
|
2019년 03월 05일
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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저자 소개 (2명)
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1장 단박에 해치운다
두 번 세 번 없이 단번에 일을 끝내려면 두 가지만 기억하자. 먼저 일의 ‘급소’를 파악하라. 무턱대고 최선을 다할 것이 아니라 ‘힘을 줘야 할 부분’과 ‘힘을 빼야 할 부분’을 구분하라는 뜻이다. 그다음은 자신의 강점으로 ‘가치’를 만들라. 그것이 서툰 일, 누가 하든 상관없는 잡무에서 벗어나는 길이다. --- p.18
우리는 보통 해야 할 업무의 우선순위를 정해 투두 리스트에 정리한 뒤, 일을 처리한다. 이런 방식은 분명 업무 효율성을 높인다. 그러나 그 뒤에는 엄청난 함정이 숨어 있다는 사실을 아는가? 대부분의 투두 리스트는 ‘긴급도’와 ‘중요도’만으로 순서를 정한다. 그러나 업무의 긴급도와 중요도를 결정하는 권한은 당신에게만 있지 않다. 상사나 거래처의 상황이 크게 영향을 미친다. 이제는 업무의 우선순위를 매기는 기준을 바꿔야 한다. ‘잘 맞는 일인가?’‘성과가 나는 일인가?’라는 두 가지 기준으로 말이다. --- pp.19-20
2장 떠안지 않는다
무작정 거절하는 것은 위험하다. 의뢰자가 바라는 바는 단 하나! 당신이 자신의 기대대로 일을 해주는 것뿐이다. 따라서 거절을 할 때도 제대로 영리하게 거절할 줄 알아야 한다. (중략) 이때는 크게 심호흡을 한 뒤 일단 “알겠습니다”라고 대답하자. (중략) 일단 상대방의 의견을 수용한 뒤 자신의 의견을 펼치는 ‘YES, BUT 화법’을 활용하는 것이다.--- pp.74-75
일을 나누어줄 때는 무엇보다 ‘업무 분배 방식’이 중요하다. 무책임하게 업무를 통째로 넘기거나 무리한 요구를 해서는 안 된다. “이게 다 당신의 성장을 위해서예요”라고 설득하고 싶겠지만, 일을 넘겨받는 사람의 입장에서는 기분이 좋을 리가 없다. 일을 제대로 넘기려면 누구 한 사람을 위해서가 아니라 ‘모두를 위해서’라는 명분이 있어야 한다. --- p.80
3장 한 방에 통과시킨다
상사와 거래처는 자신들이 안심할 수 있게 진척 상황을 보고해주기를 바란다. 또한 그들은 ‘상대방이 나를 중요한 존재로 여기고 있는가?’를 늘 신경 쓰고, 자신이 중요한 존재라는 사실을 확인받고 싶어 한다. 내가 24년간 이 업계에서 만나온 정리해고된 직장인부터 차기 임원 후보로 촉망받는 인재를 막론하고 하나같이 부하 직원에게 이런 기대를 품고 있었다. --- pp.120-121
다 해놓은 업무를 처음부터 다시 시작해야 한다면 그보다 의욕이 꺾이는 일이 또 있을까? 그로 인한 피해도 막심할 것이다. 일을 처음부터 다시 하는 불상사를 방지하고 한 번에 통과하려면 어떻게 해야 할까? 나는 ‘회사의 가치관’을 이용하라고 말하고 싶다. 그것도 영리하게. 이 방법은 상대방의 심기를 건드리지 않는 선에서 반박을 하고 결국 자신의 제안을 통과시킬 수 있는 최선의 방법이다. --- pp.134-135
4장 조직의 벽을 이용한다
조직에는 ‘나쁜 벽’도 있지만 ‘좋은 벽’도 있다. 나쁜 벽은 당신 앞을 가로막고 버티고 서서 원활한 업무 진행과 의사결정을 방해한다. 반면 좋은 벽은 눈앞의 상황에 집중할 수 있도록 잡다한 일처리와 갑자기 끼어드는 업무를 막아준다. --- pp.179-180
당시 상무는 ‘사장의 그림자’로 불렸다. 사장을 위해서라면 합법적인 범위 내에서 무슨 일이든 하는 사람이었는데, 나는 일부러 그런 상무의 마음을 건드릴 만한 말을 던진 것이다. 상대방을 적극적으로 나서게 하려면 어떻게 해야 할까? 상대방을 직접 자극할 수 있는 말을 던져야 한다. 이런 말을 할 때는 ‘어디까지나 회사를 위해서’ ‘당신을 위해서’라는 입장에서 움직여야 한다. --- p.184
5장 쉽고 빠르게 결과를 낸다
실적을 차근차근 쌓으려면 상당한 시간이 걸린다. 기왕이면 편하고 빠르게 실적을 쌓으면 좋지 않을까? 나는 컨설팅 현장에서 눈부신 실적을 쌓아가는 사람들을 1,000명 넘게 만났다. 그들은 호랑이의 위세를 빌려서 쉽고 빠르게 스스로 호랑이로 거듭날 수 있었다. --- p.227
뛰어난 리더들을 보면 ‘난 운이 좋으니까 결국에는 다 잘될 거야’ 라는 근거 없는 자신감을 지니고 있었다. 그래서 작은 실수에도 연연하지 않았다. 한편 평범한 리더들은 어떨까? 그들은 자신이 저지른 실수를 ‘반성’한다. (중략) 이처럼 뛰어난 리더는 평범한 리더와 실력이 동등하더라도 자신은 해낼 수 있다는 뛰어난 착각을 하는 것이다.
두 번 세 번 없이 단번에 일을 끝내려면 두 가지만 기억하자. 먼저 일의 ‘급소’를 파악하라. 무턱대고 최선을 다할 것이 아니라 ‘힘을 줘야 할 부분’과 ‘힘을 빼야 할 부분’을 구분하라는 뜻이다. 그다음은 자신의 강점으로 ‘가치’를 만들라. 그것이 서툰 일, 누가 하든 상관없는 잡무에서 벗어나는 길이다. --- p.18
우리는 보통 해야 할 업무의 우선순위를 정해 투두 리스트에 정리한 뒤, 일을 처리한다. 이런 방식은 분명 업무 효율성을 높인다. 그러나 그 뒤에는 엄청난 함정이 숨어 있다는 사실을 아는가? 대부분의 투두 리스트는 ‘긴급도’와 ‘중요도’만으로 순서를 정한다. 그러나 업무의 긴급도와 중요도를 결정하는 권한은 당신에게만 있지 않다. 상사나 거래처의 상황이 크게 영향을 미친다. 이제는 업무의 우선순위를 매기는 기준을 바꿔야 한다. ‘잘 맞는 일인가?’‘성과가 나는 일인가?’라는 두 가지 기준으로 말이다. --- pp.19-20
2장 떠안지 않는다
무작정 거절하는 것은 위험하다. 의뢰자가 바라는 바는 단 하나! 당신이 자신의 기대대로 일을 해주는 것뿐이다. 따라서 거절을 할 때도 제대로 영리하게 거절할 줄 알아야 한다. (중략) 이때는 크게 심호흡을 한 뒤 일단 “알겠습니다”라고 대답하자. (중략) 일단 상대방의 의견을 수용한 뒤 자신의 의견을 펼치는 ‘YES, BUT 화법’을 활용하는 것이다.--- pp.74-75
일을 나누어줄 때는 무엇보다 ‘업무 분배 방식’이 중요하다. 무책임하게 업무를 통째로 넘기거나 무리한 요구를 해서는 안 된다. “이게 다 당신의 성장을 위해서예요”라고 설득하고 싶겠지만, 일을 넘겨받는 사람의 입장에서는 기분이 좋을 리가 없다. 일을 제대로 넘기려면 누구 한 사람을 위해서가 아니라 ‘모두를 위해서’라는 명분이 있어야 한다. --- p.80
3장 한 방에 통과시킨다
상사와 거래처는 자신들이 안심할 수 있게 진척 상황을 보고해주기를 바란다. 또한 그들은 ‘상대방이 나를 중요한 존재로 여기고 있는가?’를 늘 신경 쓰고, 자신이 중요한 존재라는 사실을 확인받고 싶어 한다. 내가 24년간 이 업계에서 만나온 정리해고된 직장인부터 차기 임원 후보로 촉망받는 인재를 막론하고 하나같이 부하 직원에게 이런 기대를 품고 있었다. --- pp.120-121
다 해놓은 업무를 처음부터 다시 시작해야 한다면 그보다 의욕이 꺾이는 일이 또 있을까? 그로 인한 피해도 막심할 것이다. 일을 처음부터 다시 하는 불상사를 방지하고 한 번에 통과하려면 어떻게 해야 할까? 나는 ‘회사의 가치관’을 이용하라고 말하고 싶다. 그것도 영리하게. 이 방법은 상대방의 심기를 건드리지 않는 선에서 반박을 하고 결국 자신의 제안을 통과시킬 수 있는 최선의 방법이다. --- pp.134-135
4장 조직의 벽을 이용한다
조직에는 ‘나쁜 벽’도 있지만 ‘좋은 벽’도 있다. 나쁜 벽은 당신 앞을 가로막고 버티고 서서 원활한 업무 진행과 의사결정을 방해한다. 반면 좋은 벽은 눈앞의 상황에 집중할 수 있도록 잡다한 일처리와 갑자기 끼어드는 업무를 막아준다. --- pp.179-180
당시 상무는 ‘사장의 그림자’로 불렸다. 사장을 위해서라면 합법적인 범위 내에서 무슨 일이든 하는 사람이었는데, 나는 일부러 그런 상무의 마음을 건드릴 만한 말을 던진 것이다. 상대방을 적극적으로 나서게 하려면 어떻게 해야 할까? 상대방을 직접 자극할 수 있는 말을 던져야 한다. 이런 말을 할 때는 ‘어디까지나 회사를 위해서’ ‘당신을 위해서’라는 입장에서 움직여야 한다. --- p.184
5장 쉽고 빠르게 결과를 낸다
실적을 차근차근 쌓으려면 상당한 시간이 걸린다. 기왕이면 편하고 빠르게 실적을 쌓으면 좋지 않을까? 나는 컨설팅 현장에서 눈부신 실적을 쌓아가는 사람들을 1,000명 넘게 만났다. 그들은 호랑이의 위세를 빌려서 쉽고 빠르게 스스로 호랑이로 거듭날 수 있었다. --- p.227
뛰어난 리더들을 보면 ‘난 운이 좋으니까 결국에는 다 잘될 거야’ 라는 근거 없는 자신감을 지니고 있었다. 그래서 작은 실수에도 연연하지 않았다. 한편 평범한 리더들은 어떨까? 그들은 자신이 저지른 실수를 ‘반성’한다. (중략) 이처럼 뛰어난 리더는 평범한 리더와 실력이 동등하더라도 자신은 해낼 수 있다는 뛰어난 착각을 하는 것이다.
--- p.270
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