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품목정보
| 발행일 | 2019년 11월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 470g | 150*215*16mm |
| ISBN13 | 9791164840472 |
| ISBN10 | 1164840479 |
하버드 머스트 리드 인사 혁신 전략
하버드 머스트 리드 시리즈이동
리드 호프먼,클라우디오 페르난데즈 아라오즈,벤 카스노카,크리스 예,폴 어빙 저 외 14명
|
매일경제신문사
|
2019년 11월 25일
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- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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제 우리는 네 번째 시대로 넘어가는 시기에 있다. 네 번째 시기에는 잠재력에 초점을 두어야 한다. VUCA 환경에서는 역량 기반 평가와 채용만으로는 부족할 때가 많다. 경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 다른 동료 그룹과 수시로 협업해야 한다면, 오늘 특정 역할을 성공적으로 수행한 직원이 내일은 그러지 못할 수도 있다. 그러니 이제는 직원과 리더가 적절한 기술을 보유했는가가 아니라, 새로운 기술을 키울 잠재력이 있는가가 문제다.
--- p.13, 「21세기형 인재 발굴론」중에서
새로운 협약은 관계가 영구적이지 않을 수 있다는 점을 인정하면서도 신뢰와 투자를 이끌어내고자 한다. 충성심이라는 강력한 유대관계를 맺는 대신, 양쪽은 ‘동맹’으로 상호 이익을 추구한다. 동맹 관계를 맺은 고용주와 피고용인은 서로에게 가치를 더해주기 위해 노력한다. 고용주는 이렇게 말한다. “회사의 가치를 키워주면 우리도 직원의 가치를 키워준다.” 직원은 이렇게 말한다. “나를 성장하고 발전하게 도와주면 나도 회사가 성장하고 발전하게 돕는다.”
--- p.41, 「‘동맹’이라는 새로운 고용 협약」중에서
인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없게 되었다. CEO와 경영진은 HR 담당자, 제품 개발자, 마케팅 매니저, 투자자, 기타 이 문제에 관심을 두지 않았던 이해관계자들과 함께 고령화 문제를 최우선과제로 간주하고 관리해야 한다. 이를 위해서는 배짱과 인내가 필요하다. 좋은 리더는 “나이가 들면 기술 활용 능력이 떨어진다는 고정관념을 거부합니다”라거나 “새로운 프로젝트에 젊은 직원만 배정하려는 충동과 싸우겠습니다”라고 용감하게 선언할 수 있어야 한다.
--- p.78, 「아무도 은퇴하지 않는 시대: 고령화가 기업에 미치는 영향」중에서
뛰어난 직원을 찾고, 교육시키고, 붙들어두는 일은 전문화된 하이테크 사업이나 고급 금융 산업에서만 가능한 것이 아니다. 우리는 많은 산업에서 고용주-피고용인 관계가 ‘직원에게서 얼마나 많은 가치를 뽑아낼 수 있는가’에서 ‘직원에게 얼마나 많은 가치를 부여할 수 있는가’로 변화하고 있다고 생각한다. 근본적으로는 이것이 바로 진정한 생산성 증대다.
--- p.94, 「꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙」중에서
넷플릭스의 연봉 원칙 대부분은 앞서 설명한 ‘직원들에게 솔직하고 어른으로 대하라’는 이상에서 비롯되었다. 단적인 예로, 내가 넷플릭스에서 근무하는 동안 넷플릭스는 성과급을 지급하지 않았다. 직원들을 제대로 채용했다면 성과급이 필요 없다고 여겼기 때문이다. 채용한 직원들이 회사의 이익을 우선하는 충분히 성숙한 어른이라면 연간 성과급을 지급한다고 더 열심히 일하거나 더 스마트해지지 않을 것이었다.
--- p.126, 「넷플릭스는 어떻게 인사 혁신을 이뤘는가」중에서
이제야 비로소 광범위한 변화가 보인다. 왜 지금일까? 빠른 혁신이 대다수 기업에 전략적으로 중요해졌기 때문이다. 기업들은 빠른 혁신을 이루기 위해 실리콘밸리와 소프트웨어 업계를 벤치마킹하며 애자일 프로젝트 관리법을 도입했다. 이에 따라 하향식 계획 모델은 신속한 시제품화, 반복적 피드백, 팀 기반 의사결정, 과제 중심적 업무처럼 단기간에 적응하기에 적합한, 민첩하고 사용자 주도적인 방법들로 대체되고 있다
--- p.139, 「HR, 애자일 원칙을 도입하다」중에서
새로운 시스템의 목표 두 가지는 분명했다. 성과를 인정하고, 명확하게 파악하는 것. 그런데 우리가 진행한 연구, 리더들과 성과 관리에 대해 나눈 대화, 직원 피드백을 모두 고려하니 뭔가 부족해 보였다. 성과 관리는 근본적으로 ‘관리’의 문제인가 아니면 ‘성과’의 문제인가? 성과를 측정하고 보상하는 것도 좋지만, 성과를 개선할 수 있다면 더 좋지 않을까?
--- p.177, 「성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험」중에서
지난 몇 십 년에 걸쳐 기업의 재무부서가 성장했다면, 이제는 HR부서가 CEO의 진정한 파트너로 성장할 차례다. CFO가 재정 자원을 관리하고 분배함으로써 사업을 진두지휘하는 CEO를 보필하듯이, CHRO는 핵심 인재를 비롯한 인적 자원을 확보하고 배치하여 조직의 에너지를 끌어냄으로써 CEO를 보좌해야 한다. 1980년대 ‘슈퍼 CFO’가 등장하고 심각한 구조조정이 경쟁적으로 시작됐던 시절 재무부서가 누렸던 우선순위를 이제는 HR부서에 부여해야 할 때다.
--- p.13, 「21세기형 인재 발굴론」중에서
새로운 협약은 관계가 영구적이지 않을 수 있다는 점을 인정하면서도 신뢰와 투자를 이끌어내고자 한다. 충성심이라는 강력한 유대관계를 맺는 대신, 양쪽은 ‘동맹’으로 상호 이익을 추구한다. 동맹 관계를 맺은 고용주와 피고용인은 서로에게 가치를 더해주기 위해 노력한다. 고용주는 이렇게 말한다. “회사의 가치를 키워주면 우리도 직원의 가치를 키워준다.” 직원은 이렇게 말한다. “나를 성장하고 발전하게 도와주면 나도 회사가 성장하고 발전하게 돕는다.”
--- p.41, 「‘동맹’이라는 새로운 고용 협약」중에서
인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없게 되었다. CEO와 경영진은 HR 담당자, 제품 개발자, 마케팅 매니저, 투자자, 기타 이 문제에 관심을 두지 않았던 이해관계자들과 함께 고령화 문제를 최우선과제로 간주하고 관리해야 한다. 이를 위해서는 배짱과 인내가 필요하다. 좋은 리더는 “나이가 들면 기술 활용 능력이 떨어진다는 고정관념을 거부합니다”라거나 “새로운 프로젝트에 젊은 직원만 배정하려는 충동과 싸우겠습니다”라고 용감하게 선언할 수 있어야 한다.
--- p.78, 「아무도 은퇴하지 않는 시대: 고령화가 기업에 미치는 영향」중에서
뛰어난 직원을 찾고, 교육시키고, 붙들어두는 일은 전문화된 하이테크 사업이나 고급 금융 산업에서만 가능한 것이 아니다. 우리는 많은 산업에서 고용주-피고용인 관계가 ‘직원에게서 얼마나 많은 가치를 뽑아낼 수 있는가’에서 ‘직원에게 얼마나 많은 가치를 부여할 수 있는가’로 변화하고 있다고 생각한다. 근본적으로는 이것이 바로 진정한 생산성 증대다.
--- p.94, 「꿈의 직장을 만드는 6가지 원칙」중에서
넷플릭스의 연봉 원칙 대부분은 앞서 설명한 ‘직원들에게 솔직하고 어른으로 대하라’는 이상에서 비롯되었다. 단적인 예로, 내가 넷플릭스에서 근무하는 동안 넷플릭스는 성과급을 지급하지 않았다. 직원들을 제대로 채용했다면 성과급이 필요 없다고 여겼기 때문이다. 채용한 직원들이 회사의 이익을 우선하는 충분히 성숙한 어른이라면 연간 성과급을 지급한다고 더 열심히 일하거나 더 스마트해지지 않을 것이었다.
--- p.126, 「넷플릭스는 어떻게 인사 혁신을 이뤘는가」중에서
이제야 비로소 광범위한 변화가 보인다. 왜 지금일까? 빠른 혁신이 대다수 기업에 전략적으로 중요해졌기 때문이다. 기업들은 빠른 혁신을 이루기 위해 실리콘밸리와 소프트웨어 업계를 벤치마킹하며 애자일 프로젝트 관리법을 도입했다. 이에 따라 하향식 계획 모델은 신속한 시제품화, 반복적 피드백, 팀 기반 의사결정, 과제 중심적 업무처럼 단기간에 적응하기에 적합한, 민첩하고 사용자 주도적인 방법들로 대체되고 있다
--- p.139, 「HR, 애자일 원칙을 도입하다」중에서
새로운 시스템의 목표 두 가지는 분명했다. 성과를 인정하고, 명확하게 파악하는 것. 그런데 우리가 진행한 연구, 리더들과 성과 관리에 대해 나눈 대화, 직원 피드백을 모두 고려하니 뭔가 부족해 보였다. 성과 관리는 근본적으로 ‘관리’의 문제인가 아니면 ‘성과’의 문제인가? 성과를 측정하고 보상하는 것도 좋지만, 성과를 개선할 수 있다면 더 좋지 않을까?
--- p.177, 「성과 관리 시스템 재설계: 딜로이트의 실험」중에서
지난 몇 십 년에 걸쳐 기업의 재무부서가 성장했다면, 이제는 HR부서가 CEO의 진정한 파트너로 성장할 차례다. CFO가 재정 자원을 관리하고 분배함으로써 사업을 진두지휘하는 CEO를 보필하듯이, CHRO는 핵심 인재를 비롯한 인적 자원을 확보하고 배치하여 조직의 에너지를 끌어냄으로써 CEO를 보좌해야 한다. 1980년대 ‘슈퍼 CFO’가 등장하고 심각한 구조조정이 경쟁적으로 시작됐던 시절 재무부서가 누렸던 우선순위를 이제는 HR부서에 부여해야 할 때다.
--- p.247, 「결국, 사람이 먼저다: 인사책임자의 새로운 역할」중에서
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