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품목정보
| 발행일 | 2023년 10월 04일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 384쪽 | 656g | 148*210*23mm |
| ISBN13 | 9791193239025 |
| ISBN10 | 1193239028 |
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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새로 국가대표팀을 맡은 감독에게 가장 기쁜 날은 자신이 취임한 날이 아니라 우승컵을 들어 올리는 날이어야 합니다. 사장도 마찬가지입니다. 성과를 만들어내는 게 중요합니다. 이를 위해서 냉정해야 하고, 때로 냉혹하다는 지적까지 감수해야 합니다. 사장은 그렇게 일하는 사람입니다. 그래서 고독을 숙명처럼 받아들여야 하고 즐겨야 합니다.
--- p.29
“일하는 방식이 너무 고루해요.” / “내부 소통이 꽉 막혀 있습니다.” / “꼰대 같은 상사 때문에 더 이상 못 있겠어요.” / “회사에 들어오면 숨이 턱 막히고 가슴이 답답해집니다.”
퇴사하는 직원들의 이런 이야기가 던지는 메시지는 분명합니다. 회사 내에서 직원들이 느끼는 정서적 문제를 해소하지 않으면 직원 이탈이 계속될 수도 있다는 겁니다. 반대로 직원들에게 큰 영향을 미치는 정서적 요소들을 잘 관리한다면 인적자원을 잘 유지할 수 있다는 말도 됩니다. ‘직원들의 이직은 연봉 때문이야’라고 생각하는 것은 안일한 착각이거나 손쉬운 핑계일 수 있습니다.
--- p.89~90
MZ세대는 이익이나 권리를 침해받으면 즉각적으로 반발합니다. 그들에게는 현재가 가장 중요하기 때문입니다. 게다가 MZ세대 직장인들은 불공정하거나 부당하다고 생각하는 일이 발생하면 이를 감내하는 대신 당당하게 자기 의견을 밝히고 개선을 요구합니다. … 숨 막히는 입시경쟁을 거쳤고 피 말리는 취업경쟁을 뚫고 직장에 입사했기 때문에 그들의 머릿속에는 ‘능력주의’ 가치관이 강하게 자리 잡고 있습니다. 내가 노력한 만큼, 나의 능력만큼 보상을 받는 것이 당연하다고 생각합니다.
--- p.111~112
채용 전담자를 둔다면, 경험과 지식이 풍부한 시니어급 인재를 배치하는 것이 좋습니다. … 경영자와 호흡을 맞출 수 있고, 기업 문화를 잘 이해하면서, 회사의 장기적 비전과 채용시장 동향에 대해 통찰력을 갖추고 있어야 하기 때문입니다. … “기업은 사람”이라는 말을 들어보셨을 겁니다. 업무 시스템을 만들고, 사업을 추진하고, 회사를 발전시키는 것은 모두 사람, 즉 직원에게 달려 있다는 뜻입니다. 기업이라면 인재 영입에 사활을 걸어야 합니다.
--- p.130~131
회사의 운명을 책임지고 있는 경영자는 냉정하고 냉철해야 합니다. 인정에 흔들리면 곤란합니다. 그렇게 되면 구조조정의 이유와 취지가 무색해지기 때문입니다. 결론을 먼저 말씀드리면, 미래를 위해서 성장 가능성이 큰 직원들을 회사에 남겨야 합니다. 애초부터 구조조정의 목적은 현재의 위기를 버티고 미래를 도모하는 것입니다. 미래를 기준으로 구조조정 작업을 진행하는 것은 너무도 당연합니다.
--- p.164
우리나라도 이제 고용 유연성에 대한 시각을 바꿔야 합니다. 고용 유연성이라는 말을 꺼내면 노동자 권리를 약화하고 고용불안을 조장한다는 쪽으로만 생각하는 경향이 있는데, 그건 편향되고 경직된 사고방식입니다. 회사와 직원, 사용자와 노동자가 함께 성장하고 발전하려면 상황에 맞게 유연하게 대처할 수 있어야 합니다. 그런 여지를 만들어주자는 것이 고용 유연성의 근본적인 취지입니다. 이를 반노동자적 행위로 몰아가는 것은 이치에 맞지 않습니다.
--- p.173
뛰어난 인재들은 연공서열 문화가 강한 기업에서 일하고 싶어 하지 않습니다. 기본적으로 ‘나이와 경력에 따라 직급과 급여가 결정되는 구조에서 내 능력과 성과가 제대로 보상받을 수 있을까?’라는 의구심을 갖고 있습니다. … 우수한 인재를 영입하려면 인재를 알아볼 수 있는 안목이 필요하지만, 그런 인재를 품에 안을 수 있는 조직적 유연성과 시스템도 갖춰야 합니다.
--- p.236
직장인들이 어떤 회사에서 오래 근무하는 것은 대체로 비전이 있다고 판단할 때입니다. 반대로 회사를 떠나는 이유는 비전을 찾기 어렵기 때문입니다. 따라서 회사가 장기근속을 유도하려면 먼저 직원들에게 “우리 회사에 이런 미래가 있다”라고 설득력 있는 비전을 제시할 필요가 있습니다.
--- p.263
양질의 구성원을 확보하는 데 많은 노력을 기울이면 조직 전체가 건강해질 가능성은 확실히 커집니다. 좋은 인재가 있는 조직은 또 다른 좋은 인재를 부릅니다. … 넷플릭스에서 최고인사책임자로 활약했던 패티 매코드Patty McCord는 “회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 보상은 탁월한 동료와 함께 일하도록 하는 것”이라고 주장했습니다. 직장인들에게 좋은 동료가 얼마나 소중한 존재인지를 잘 나타내는 이야기입니다.
--- p.276
직원경험은 간단히 말하면 직원들이 회사와의 관계에서 경험하는 모든 것입니다. … 어떤 브랜드에 대해 만족스러운 경험을 한 고객이 그 브랜드의 충성고객이 되는 것처럼, 회사에서 정서적으로나 물질적으로나 만족스러운 경험을 한 직원은 회사에 대한 충성도가 높아집니다. 충성도가 강해지면 자연히 업무 몰입도와 생산성도 올라갑니다.
--- p.295~296
“경영자는 무엇을 하는 사람인가”라고 물을 때 여러 가지 답이 나올 수 있겠지만, 만약 저에게 묻는다면 “경영자는 자원을 배분하는 사람”이라고 대답할 겁니다. 회사가 이용할 수 있는 한정된 자원을 어디에 어떻게 배분하느냐에 따라 조직의 효율성과 생산성이 달라집니다. 자원 배분에 경영자의 철학과 가치, 비전이 다 녹아 있습니다.
--- p.309
강력한 성과 지향적 기업 문화를 만들려면 무엇보다 성과에 대한 평가 방식이 객관적이고 공정해야 합니다. … 성과에 대한 평가를 제대로 하려면 먼저 성과지표를 명확하게 제시할 필요가 있습니다. … 그렇게만 한다면 거창하게 기업 문화를 운운하지 않아도 성과 지향적인 방향으로 조직이 움직이게 됩니다. 평가 시스템이 제대로 작동한다면 경영진이 굳이 말하지 않아도 구성원들은 알아서 따라옵니다.
--- p.29
“일하는 방식이 너무 고루해요.” / “내부 소통이 꽉 막혀 있습니다.” / “꼰대 같은 상사 때문에 더 이상 못 있겠어요.” / “회사에 들어오면 숨이 턱 막히고 가슴이 답답해집니다.”
퇴사하는 직원들의 이런 이야기가 던지는 메시지는 분명합니다. 회사 내에서 직원들이 느끼는 정서적 문제를 해소하지 않으면 직원 이탈이 계속될 수도 있다는 겁니다. 반대로 직원들에게 큰 영향을 미치는 정서적 요소들을 잘 관리한다면 인적자원을 잘 유지할 수 있다는 말도 됩니다. ‘직원들의 이직은 연봉 때문이야’라고 생각하는 것은 안일한 착각이거나 손쉬운 핑계일 수 있습니다.
--- p.89~90
MZ세대는 이익이나 권리를 침해받으면 즉각적으로 반발합니다. 그들에게는 현재가 가장 중요하기 때문입니다. 게다가 MZ세대 직장인들은 불공정하거나 부당하다고 생각하는 일이 발생하면 이를 감내하는 대신 당당하게 자기 의견을 밝히고 개선을 요구합니다. … 숨 막히는 입시경쟁을 거쳤고 피 말리는 취업경쟁을 뚫고 직장에 입사했기 때문에 그들의 머릿속에는 ‘능력주의’ 가치관이 강하게 자리 잡고 있습니다. 내가 노력한 만큼, 나의 능력만큼 보상을 받는 것이 당연하다고 생각합니다.
--- p.111~112
채용 전담자를 둔다면, 경험과 지식이 풍부한 시니어급 인재를 배치하는 것이 좋습니다. … 경영자와 호흡을 맞출 수 있고, 기업 문화를 잘 이해하면서, 회사의 장기적 비전과 채용시장 동향에 대해 통찰력을 갖추고 있어야 하기 때문입니다. … “기업은 사람”이라는 말을 들어보셨을 겁니다. 업무 시스템을 만들고, 사업을 추진하고, 회사를 발전시키는 것은 모두 사람, 즉 직원에게 달려 있다는 뜻입니다. 기업이라면 인재 영입에 사활을 걸어야 합니다.
--- p.130~131
회사의 운명을 책임지고 있는 경영자는 냉정하고 냉철해야 합니다. 인정에 흔들리면 곤란합니다. 그렇게 되면 구조조정의 이유와 취지가 무색해지기 때문입니다. 결론을 먼저 말씀드리면, 미래를 위해서 성장 가능성이 큰 직원들을 회사에 남겨야 합니다. 애초부터 구조조정의 목적은 현재의 위기를 버티고 미래를 도모하는 것입니다. 미래를 기준으로 구조조정 작업을 진행하는 것은 너무도 당연합니다.
--- p.164
우리나라도 이제 고용 유연성에 대한 시각을 바꿔야 합니다. 고용 유연성이라는 말을 꺼내면 노동자 권리를 약화하고 고용불안을 조장한다는 쪽으로만 생각하는 경향이 있는데, 그건 편향되고 경직된 사고방식입니다. 회사와 직원, 사용자와 노동자가 함께 성장하고 발전하려면 상황에 맞게 유연하게 대처할 수 있어야 합니다. 그런 여지를 만들어주자는 것이 고용 유연성의 근본적인 취지입니다. 이를 반노동자적 행위로 몰아가는 것은 이치에 맞지 않습니다.
--- p.173
뛰어난 인재들은 연공서열 문화가 강한 기업에서 일하고 싶어 하지 않습니다. 기본적으로 ‘나이와 경력에 따라 직급과 급여가 결정되는 구조에서 내 능력과 성과가 제대로 보상받을 수 있을까?’라는 의구심을 갖고 있습니다. … 우수한 인재를 영입하려면 인재를 알아볼 수 있는 안목이 필요하지만, 그런 인재를 품에 안을 수 있는 조직적 유연성과 시스템도 갖춰야 합니다.
--- p.236
직장인들이 어떤 회사에서 오래 근무하는 것은 대체로 비전이 있다고 판단할 때입니다. 반대로 회사를 떠나는 이유는 비전을 찾기 어렵기 때문입니다. 따라서 회사가 장기근속을 유도하려면 먼저 직원들에게 “우리 회사에 이런 미래가 있다”라고 설득력 있는 비전을 제시할 필요가 있습니다.
--- p.263
양질의 구성원을 확보하는 데 많은 노력을 기울이면 조직 전체가 건강해질 가능성은 확실히 커집니다. 좋은 인재가 있는 조직은 또 다른 좋은 인재를 부릅니다. … 넷플릭스에서 최고인사책임자로 활약했던 패티 매코드Patty McCord는 “회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 보상은 탁월한 동료와 함께 일하도록 하는 것”이라고 주장했습니다. 직장인들에게 좋은 동료가 얼마나 소중한 존재인지를 잘 나타내는 이야기입니다.
--- p.276
직원경험은 간단히 말하면 직원들이 회사와의 관계에서 경험하는 모든 것입니다. … 어떤 브랜드에 대해 만족스러운 경험을 한 고객이 그 브랜드의 충성고객이 되는 것처럼, 회사에서 정서적으로나 물질적으로나 만족스러운 경험을 한 직원은 회사에 대한 충성도가 높아집니다. 충성도가 강해지면 자연히 업무 몰입도와 생산성도 올라갑니다.
--- p.295~296
“경영자는 무엇을 하는 사람인가”라고 물을 때 여러 가지 답이 나올 수 있겠지만, 만약 저에게 묻는다면 “경영자는 자원을 배분하는 사람”이라고 대답할 겁니다. 회사가 이용할 수 있는 한정된 자원을 어디에 어떻게 배분하느냐에 따라 조직의 효율성과 생산성이 달라집니다. 자원 배분에 경영자의 철학과 가치, 비전이 다 녹아 있습니다.
--- p.309
강력한 성과 지향적 기업 문화를 만들려면 무엇보다 성과에 대한 평가 방식이 객관적이고 공정해야 합니다. … 성과에 대한 평가를 제대로 하려면 먼저 성과지표를 명확하게 제시할 필요가 있습니다. … 그렇게만 한다면 거창하게 기업 문화를 운운하지 않아도 성과 지향적인 방향으로 조직이 움직이게 됩니다. 평가 시스템이 제대로 작동한다면 경영진이 굳이 말하지 않아도 구성원들은 알아서 따라옵니다.
--- p.314~315
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