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품목정보
| 발행일 | 2023년 12월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 288쪽 | 145*210*20mm |
| ISBN13 | 9791191122497 |
| ISBN10 | 1191122492 |
록펠러식 성공 습관 마스터
: 성장하는 기업의 가치 상승을 위해 반드시 해야 할 것
버네 하니시 저 / 김경애 역
|
알파미디어
|
2023년 12월 29일
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- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
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저자 소개 (2명)
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왜 도구를 믿어야 하는가? : 현실적이고 즉각적인 결과
회사가 성장하는 데 여기서 말하는 도구들이 정말로 쓸모가 있을까? 앞부분에서 당신은 이 책에서 얻게 될 도구를 지지하는 여러 CEO의 추천사를 확인할 수 있다. 그들은 이 책에서 제안한 도구를 사용한 8만 명이 넘는 리더 중 일부에 불과하다. 물론 우리는 기존의 전통적인 방침이 중견 기업 리더들에게 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 하지만 기억해야 할 부분은 당신이 지금부터 시간을 들여 배우고 구현하려는 내용은 실제로 회사에서 효과를 발휘한다는 점이다.
--- p.25
직원들을 집중시키고 즐거움을 주는 것이 목표 주제라면, 분기 목표를 달성하도록 하는 요인은 직원 모두에게 목표를 알리고 목표와 하나가 되며 책임감을 느끼도록 만드는 일일 및 주간 리듬이다. 고속 성장 기업이 되려는 신생 기업이 도입할 만한 가장 성공적인 실천법은 일일 회의다. 회의 시간은 그룹별로 15분을 넘지 않으며 대면 회의도 좋고 전화도 좋다. 목표에 얼마나 접근했는지를 축하하거나 목표 달성을 가로막는 장애물이 무엇인지 명확히 하는 자리를 마련하는 것이다. 록펠러는 스탠더드 오일을 키우는 19년 동안 매일 임원들과 그러한 회의 리듬을 유지했다. 물론 경영 수치를 따지고 우선순위 목표를 점검하는 것도 잊지 않았다. 이 같은 록펠러의 세 가지 습관 - 우선순위 목표, 데이터, 회의 리듬 - 은 회사가 성장하면서 나타나는 장애물을 처리하고, 조직이 목표 달성에 매진할 수 있도록 하는 중요한 경영 도구다.
--- p.54
그러므로 먼저 스스로 질문을 던져보자. 가장 최근에 우리 회사가 인력을 채용했을 때, 특히 임원을 선발했을 때, 괜찮은 사람들이 많이 지원했는가? 채용을 위해 헤드헌팅 회사를 이용했든 (그들이 우수한 인력을 보유하고 있는가?) 혹은 직접 채용 과정을 주도했든 상관없다. 당신이나 당신이 고용한 헤드헌터는 일반적으로 50여 명의 우수한 후보군을 애초에 보유하고 있어야 한다. 인재를 찾기 위한 네트워크가 믿을 만하다면 그들이 많은 고급 인력들과 접촉하고 있다고 확신하는가? 기억하라. A급 인재들은 A급 주변에서 함께 몰려다니는 경향이 있다. 그래서 A급 네트워크를 가진 친구에게 접근하라. 이는 매우 진지한 조언이다.
--- p.76
경쟁자에 대해서는 잊어버리자. 지구 반대편에 당신을 폐업하게 만들 수도 있는 회사가 있는가? 하룻밤 사이 모든 회사의 사업 방식에 변화를 가져올 수 있는 새로운 기술이 창업 현장에 등장하고 있는가? 로봇 공학이 업무의 본질을 어떻게 바꾸고 있는가? 이런 질문들은 전략적 사고팀이 반드시 탐구해야 할 내용이다. 당신의 업계와 회사를 뒤흔들 가능성이 가장 큰 4~6개의 동향을 골라 한 페이지 전략 기획 하단에 나열하라. 앞서 언급한 짐 콜린스의 이중적 역동성을 떠올리면 이러한 동향은 한 페이지 전략 기획 우측의 ‘진보를 자극’에 고정될 것이다.
--- p.135
내가 지금부터 언급할 부분은 가장 까다로운 내용일 것이다. 바로 CEO 교체의 필요성이기 때문이다. 우리는 회사를 창업할 때 필요한 기술은 회사를 경영하고 키울 때 필요한 기술과 다르다는 사실을 잘 알고 있다. 빌 게이츠마저도 이 같은 결론을 내렸다. 그는 어떤 특정한 시점에서 자신이 가장 잘할 수 있는 비전가나 창업자 역할로 돌아가는 것이 마이크로소프트에 가장 큰 도움이 되리라는 사실을 깨달았다. CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)는 마이크로소프트를 시장 가치 3조 달러(약 4052조 7천억 원)를 돌파한 두 번째 기업으로 확장하는 데 성공했다.
--- p.172
주간 회의의 가장 큰 실수는 매주 모든 문제를 다루겠다는 과욕이다. 이렇게 되면 문제를 피상적으로 다루게 되고 한 이슈에 대해 시간을 두고 집단적인 지혜를 모으지도 못한다. 핵심은 한 달 혹은 한 분기 동안 우리가 앞서 3장에서 ‘핵심 사항’이라고 표현했던 우선순위가 앞서는 이슈에 집중하는 것이다. 일선 직원은 여기에 10분 정도, 임원진은 30분 정도 투자하라. 단, 한 가지 이슈에만 집중하라. 더 많은 이슈를 시도하면 아무것도 얻지 못한다. 그렇다면 어떤 이슈를 고를까? 월간 및 분기 회의에서 정한 우선순위 가운데 하나를 선택해 그 항목이 한 달 혹은 한 분기에 적어도 한 번 이상 이슈화되도록 계획을 짜라.
회사가 성장하는 데 여기서 말하는 도구들이 정말로 쓸모가 있을까? 앞부분에서 당신은 이 책에서 얻게 될 도구를 지지하는 여러 CEO의 추천사를 확인할 수 있다. 그들은 이 책에서 제안한 도구를 사용한 8만 명이 넘는 리더 중 일부에 불과하다. 물론 우리는 기존의 전통적인 방침이 중견 기업 리더들에게 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 하지만 기억해야 할 부분은 당신이 지금부터 시간을 들여 배우고 구현하려는 내용은 실제로 회사에서 효과를 발휘한다는 점이다.
--- p.25
직원들을 집중시키고 즐거움을 주는 것이 목표 주제라면, 분기 목표를 달성하도록 하는 요인은 직원 모두에게 목표를 알리고 목표와 하나가 되며 책임감을 느끼도록 만드는 일일 및 주간 리듬이다. 고속 성장 기업이 되려는 신생 기업이 도입할 만한 가장 성공적인 실천법은 일일 회의다. 회의 시간은 그룹별로 15분을 넘지 않으며 대면 회의도 좋고 전화도 좋다. 목표에 얼마나 접근했는지를 축하하거나 목표 달성을 가로막는 장애물이 무엇인지 명확히 하는 자리를 마련하는 것이다. 록펠러는 스탠더드 오일을 키우는 19년 동안 매일 임원들과 그러한 회의 리듬을 유지했다. 물론 경영 수치를 따지고 우선순위 목표를 점검하는 것도 잊지 않았다. 이 같은 록펠러의 세 가지 습관 - 우선순위 목표, 데이터, 회의 리듬 - 은 회사가 성장하면서 나타나는 장애물을 처리하고, 조직이 목표 달성에 매진할 수 있도록 하는 중요한 경영 도구다.
--- p.54
그러므로 먼저 스스로 질문을 던져보자. 가장 최근에 우리 회사가 인력을 채용했을 때, 특히 임원을 선발했을 때, 괜찮은 사람들이 많이 지원했는가? 채용을 위해 헤드헌팅 회사를 이용했든 (그들이 우수한 인력을 보유하고 있는가?) 혹은 직접 채용 과정을 주도했든 상관없다. 당신이나 당신이 고용한 헤드헌터는 일반적으로 50여 명의 우수한 후보군을 애초에 보유하고 있어야 한다. 인재를 찾기 위한 네트워크가 믿을 만하다면 그들이 많은 고급 인력들과 접촉하고 있다고 확신하는가? 기억하라. A급 인재들은 A급 주변에서 함께 몰려다니는 경향이 있다. 그래서 A급 네트워크를 가진 친구에게 접근하라. 이는 매우 진지한 조언이다.
--- p.76
경쟁자에 대해서는 잊어버리자. 지구 반대편에 당신을 폐업하게 만들 수도 있는 회사가 있는가? 하룻밤 사이 모든 회사의 사업 방식에 변화를 가져올 수 있는 새로운 기술이 창업 현장에 등장하고 있는가? 로봇 공학이 업무의 본질을 어떻게 바꾸고 있는가? 이런 질문들은 전략적 사고팀이 반드시 탐구해야 할 내용이다. 당신의 업계와 회사를 뒤흔들 가능성이 가장 큰 4~6개의 동향을 골라 한 페이지 전략 기획 하단에 나열하라. 앞서 언급한 짐 콜린스의 이중적 역동성을 떠올리면 이러한 동향은 한 페이지 전략 기획 우측의 ‘진보를 자극’에 고정될 것이다.
--- p.135
내가 지금부터 언급할 부분은 가장 까다로운 내용일 것이다. 바로 CEO 교체의 필요성이기 때문이다. 우리는 회사를 창업할 때 필요한 기술은 회사를 경영하고 키울 때 필요한 기술과 다르다는 사실을 잘 알고 있다. 빌 게이츠마저도 이 같은 결론을 내렸다. 그는 어떤 특정한 시점에서 자신이 가장 잘할 수 있는 비전가나 창업자 역할로 돌아가는 것이 마이크로소프트에 가장 큰 도움이 되리라는 사실을 깨달았다. CEO 사티아 나델라(Satya Nadella)는 마이크로소프트를 시장 가치 3조 달러(약 4052조 7천억 원)를 돌파한 두 번째 기업으로 확장하는 데 성공했다.
--- p.172
주간 회의의 가장 큰 실수는 매주 모든 문제를 다루겠다는 과욕이다. 이렇게 되면 문제를 피상적으로 다루게 되고 한 이슈에 대해 시간을 두고 집단적인 지혜를 모으지도 못한다. 핵심은 한 달 혹은 한 분기 동안 우리가 앞서 3장에서 ‘핵심 사항’이라고 표현했던 우선순위가 앞서는 이슈에 집중하는 것이다. 일선 직원은 여기에 10분 정도, 임원진은 30분 정도 투자하라. 단, 한 가지 이슈에만 집중하라. 더 많은 이슈를 시도하면 아무것도 얻지 못한다. 그렇다면 어떤 이슈를 고를까? 월간 및 분기 회의에서 정한 우선순위 가운데 하나를 선택해 그 항목이 한 달 혹은 한 분기에 적어도 한 번 이상 이슈화되도록 계획을 짜라.
--- p.233
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