QR/바코드 검색
품목정보
| 발행일 | 2020년 03월 24일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 244쪽 | 314g | 140*200*20mm |
| ISBN13 | 9791157843961 |
| ISBN10 | 1157843964 |
- 원제이동
- eBook
9,660원이동 - 이미 소장하고 있다면 판매해 보세요! 이 상품 팔기 매입가 1,200원 더보기/감추기
- 해외배송 가능
- 최저가 보상
- 문화비소득공제 신청가능
.jpg)
.jpg)
관련분류
- -국내도서 > 자기계발 > 창조적사고/두뇌계발
이 상품의 태그
생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (20만부 기념 리커버 에디션)
16,020원 (10%)
카드 뉴스로 보는 책
책소개 책소개 보이기/감추기
목차 목차 보이기/감추기
저자 소개 (2명)
책 속으로 책속으로 보이기/감추기
준비운동 삼아 고전적인 퀴즈를 하나 풀어보자.
Q. A씨와 B씨 앞에 케이크가 하나 놓여 있다. 두 사람 모두 납득할 수 있도록 케이크를 두 조각으로 나누고 싶다. 자, 어떻게 해야 할까?
당신은 이 문제를 어떻게 생각할까. 여기에서는 무엇이 문제일까. 혹시 ‘어떻게 해야 정확하게 이등분할 수 있을까?’라는 질문이라고 생각한 것은 아닐까. 그래서 절반으로 자르려면 어느 부분에 칼을 대야 좋을지 자로 재거나, 케이크 위에 있는 딸기 개수
나 크기 혹은 크림의 양을 생각하거나, 어떻게 하면 말끔하게 자를 수 있을지를 생각했을까? 그 결과 케이크를 정확하게 이등분하는 것은 너무 힘들다고 결론을 내렸을까.
하지만 이 퀴즈의 문제는 정확하게 이등분하는 것이 아니다.
중요한 것은 ‘두 사람이 모두 납득할 수 있도록’이라는 부분이다. 정확하게 이등분하는 것이 문제가 아니라 어떻게 하면 두 사람이 납득할 수 있는가 하는 것이 문제다.
어떤가. 당신은 진짜 문제가 무엇인지 제대로 파악했을까?
정답은 ‘A씨가 최대한 절반이 되도록 자르고 B씨에게 마음에 드는 쪽을 고르게 한다’이다.
--- p.16, 「케이크를 절반으로 나누려면?」 중에서
비즈니스에서 논점을 설정하는 것도 이와 비슷하다.
매출이 증가하지 않아 이익률이 저하되고 있다는 실적부진을 겪고 있는 기업 H사가 있다고 하자.
이 경우 비교적 쉽게 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근하는 것이 표준적인 방법이다. 다음과 같이 생각하는 것이다.
? 실적부진은 일시적인 것인가, 아니면 장기간 지속될 것인가.
? 특정 사업이나 부문에서 발생하고 있는 문제인가, 아니면 H사 전체
적으로 발생하고 있는 문제인가.제3장 : 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다 85
? 업계 전체가 부진을 보이고 있는가, 아니면 H사만의 문제인가.
그 결과 업계 전체가 공통적으로 부진을 겪고 있고 H사 전체적으로 나타나고 있는 현상이며 장기간 지속될 가능성이 있다고 한다면, 이것은 특정 기업을 초월한 구조적 불황이다. 그럴 경우 해답으로 설정해야 할 질문은 ‘업계 전체가 구조적 불황에 빠져 있는 상황에서 H사가 빠져나올 수 있는 방법은 있는가?’이다.
반대로 특정 부문의 일시적인 문제이고 업계와는 관계가 없다는 판단이 내려졌다면, ‘그 부문의 전략상 실패는 없는가?’ ‘리더십으로 대표되는 매니지먼트에서 문제는 없는가?’ 등이 논점이 될 가능성이 높다.
--- p.84, 「흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다」 중에서
논점을 설정할 때 성가신 것은 진짜 문제인 논점 주변에 부수적인 중논점이나 소논점, 논점처럼 보이는 것이 숨겨져 있다는 것이다. 때로는 잘못된 문제, 해결할 수 없는 문제를 만나게 되는 경우도 있다.
그래서 나는 논점처럼 보이는 문제가 눈앞에 나타났을 때, 다음의 3가지 포인트로 문제를 검토한다.
① 해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가?
② 해결할 수 있다면 실행이 가능(용이)한가?
③ 해결한다면 어느 정도 효과가 있는가?
우선 ‘해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가’를 판단한다. 해결할 수 없는 문제에 도전해봐야 성과는 오르지 않고 시간과 일손만 낭비할 뿐이다. 해결할 수 없다는 판단이 내려졌다면 그 논점은 즉시 버리고 다시 논점을 설정한다.
--- p.93, 「해결할 수 있는가’에 집착한다」 중에서
함께 일하는 상사나 동료 중에 논점사고를 하는 사람이 있으면 부하 직원도 빠르게 논점사고력을 높일 수 있다. 만약 그런 상사나 동료가 없는 경우, 스스로 논점사고를 높이려면 어떤 시도를 하면 좋을까.
(중략)
일반 직장인은 논점설정이라는 상류 공정에 손을 댈 기회가 적다. 그렇다고 해서 관리직이 될 때까지 자신과 아무런 관계가 없다고 생각해서는 안 된다. 논점사고를 정확하게 실행할 수 있는 능력을 갖추려면 평소에 ‘진짜 문제는 무엇인가?’ 하고 끊임없이 생각하는 자세를 통해 경험을 쌓아야 하기 때문이다. 이런 자세가 갖춰져 있느냐 없느냐에 따라 사물을 보는 견해나 사고방식이 전혀 달라진다.
이미 간부나 상사가 설정한 문제나 논점이 주어져 작업을 진행할 때가 있다. 이런 경우에도 상위에 위치해 있는 문제나 논점까지 거슬러 올라가 자신의 문제로 생각할 수 있느냐에 따라 일에 대한 주인의식이나 일을 바라보는 넓은 시야, 높은 관점에 큰 차이가 발생한다.
직장인 성장에서 구체적 스킬이나 지식의 개발과 축적은 중요하다. 그러나 주인의식이나 사물을 보는 견해나 사고방식은 중장기적으로 엄청난 차이로 나타난다.
해결책의 기획이나 실행이 장애에 부딪혔을 때도 좀 더 상류에 있는 대논점으로 되돌아가 생각해보면, 좀 더 창조적인 해결책을 발견하는 경우가 많다. 평소에 하고 있는 일의 질이나 속도를 높이기 위해서도 경험이 적을 때부터 항상 논점을 의식하고 의문을 가지는 자세를 갖춰야 한다.
Q. A씨와 B씨 앞에 케이크가 하나 놓여 있다. 두 사람 모두 납득할 수 있도록 케이크를 두 조각으로 나누고 싶다. 자, 어떻게 해야 할까?
당신은 이 문제를 어떻게 생각할까. 여기에서는 무엇이 문제일까. 혹시 ‘어떻게 해야 정확하게 이등분할 수 있을까?’라는 질문이라고 생각한 것은 아닐까. 그래서 절반으로 자르려면 어느 부분에 칼을 대야 좋을지 자로 재거나, 케이크 위에 있는 딸기 개수
나 크기 혹은 크림의 양을 생각하거나, 어떻게 하면 말끔하게 자를 수 있을지를 생각했을까? 그 결과 케이크를 정확하게 이등분하는 것은 너무 힘들다고 결론을 내렸을까.
하지만 이 퀴즈의 문제는 정확하게 이등분하는 것이 아니다.
중요한 것은 ‘두 사람이 모두 납득할 수 있도록’이라는 부분이다. 정확하게 이등분하는 것이 문제가 아니라 어떻게 하면 두 사람이 납득할 수 있는가 하는 것이 문제다.
어떤가. 당신은 진짜 문제가 무엇인지 제대로 파악했을까?
정답은 ‘A씨가 최대한 절반이 되도록 자르고 B씨에게 마음에 드는 쪽을 고르게 한다’이다.
--- p.16, 「케이크를 절반으로 나누려면?」 중에서
비즈니스에서 논점을 설정하는 것도 이와 비슷하다.
매출이 증가하지 않아 이익률이 저하되고 있다는 실적부진을 겪고 있는 기업 H사가 있다고 하자.
이 경우 비교적 쉽게 흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근하는 것이 표준적인 방법이다. 다음과 같이 생각하는 것이다.
? 실적부진은 일시적인 것인가, 아니면 장기간 지속될 것인가.
? 특정 사업이나 부문에서 발생하고 있는 문제인가, 아니면 H사 전체
적으로 발생하고 있는 문제인가.제3장 : 예측이나 퀄리티로 논점을 압축한다 85
? 업계 전체가 부진을 보이고 있는가, 아니면 H사만의 문제인가.
그 결과 업계 전체가 공통적으로 부진을 겪고 있고 H사 전체적으로 나타나고 있는 현상이며 장기간 지속될 가능성이 있다고 한다면, 이것은 특정 기업을 초월한 구조적 불황이다. 그럴 경우 해답으로 설정해야 할 질문은 ‘업계 전체가 구조적 불황에 빠져 있는 상황에서 H사가 빠져나올 수 있는 방법은 있는가?’이다.
반대로 특정 부문의 일시적인 문제이고 업계와는 관계가 없다는 판단이 내려졌다면, ‘그 부문의 전략상 실패는 없는가?’ ‘리더십으로 대표되는 매니지먼트에서 문제는 없는가?’ 등이 논점이 될 가능성이 높다.
--- p.84, 「흑백을 가릴 수 있을 듯한 부분부터 접근한다」 중에서
논점을 설정할 때 성가신 것은 진짜 문제인 논점 주변에 부수적인 중논점이나 소논점, 논점처럼 보이는 것이 숨겨져 있다는 것이다. 때로는 잘못된 문제, 해결할 수 없는 문제를 만나게 되는 경우도 있다.
그래서 나는 논점처럼 보이는 문제가 눈앞에 나타났을 때, 다음의 3가지 포인트로 문제를 검토한다.
① 해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가?
② 해결할 수 있다면 실행이 가능(용이)한가?
③ 해결한다면 어느 정도 효과가 있는가?
우선 ‘해결할 수 있는가, 해결할 수 없는가’를 판단한다. 해결할 수 없는 문제에 도전해봐야 성과는 오르지 않고 시간과 일손만 낭비할 뿐이다. 해결할 수 없다는 판단이 내려졌다면 그 논점은 즉시 버리고 다시 논점을 설정한다.
--- p.93, 「해결할 수 있는가’에 집착한다」 중에서
함께 일하는 상사나 동료 중에 논점사고를 하는 사람이 있으면 부하 직원도 빠르게 논점사고력을 높일 수 있다. 만약 그런 상사나 동료가 없는 경우, 스스로 논점사고를 높이려면 어떤 시도를 하면 좋을까.
(중략)
일반 직장인은 논점설정이라는 상류 공정에 손을 댈 기회가 적다. 그렇다고 해서 관리직이 될 때까지 자신과 아무런 관계가 없다고 생각해서는 안 된다. 논점사고를 정확하게 실행할 수 있는 능력을 갖추려면 평소에 ‘진짜 문제는 무엇인가?’ 하고 끊임없이 생각하는 자세를 통해 경험을 쌓아야 하기 때문이다. 이런 자세가 갖춰져 있느냐 없느냐에 따라 사물을 보는 견해나 사고방식이 전혀 달라진다.
이미 간부나 상사가 설정한 문제나 논점이 주어져 작업을 진행할 때가 있다. 이런 경우에도 상위에 위치해 있는 문제나 논점까지 거슬러 올라가 자신의 문제로 생각할 수 있느냐에 따라 일에 대한 주인의식이나 일을 바라보는 넓은 시야, 높은 관점에 큰 차이가 발생한다.
직장인 성장에서 구체적 스킬이나 지식의 개발과 축적은 중요하다. 그러나 주인의식이나 사물을 보는 견해나 사고방식은 중장기적으로 엄청난 차이로 나타난다.
해결책의 기획이나 실행이 장애에 부딪혔을 때도 좀 더 상류에 있는 대논점으로 되돌아가 생각해보면, 좀 더 창조적인 해결책을 발견하는 경우가 많다. 평소에 하고 있는 일의 질이나 속도를 높이기 위해서도 경험이 적을 때부터 항상 논점을 의식하고 의문을 가지는 자세를 갖춰야 한다.
--- p.188, 「진짜 문제가 무엇인지 항상 생각하는 자세」 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
배송/반품/교환 안내
배송 안내
| 배송 구분 |
예스24 배송
|
|---|---|
| 포장 안내 |
안전하고 정확한 포장을 위해 CCTV를 설치하여 운영하고 있습니다. 고객님께 배송되는 모든 상품을 CCTV로 녹화하고 있으며, 철저한 모니터링을 통해 작업 과정에 문제가 없도록 최선을 다 하겠습니다.
목적 : 안전한 포장 관리 |
반품/교환 안내
상품 설명에 반품/교환과 관련한 안내가 있는경우 아래 내용보다 우선합니다. (업체 사정에 따라 달라질 수 있습니다)
| 반품/교환 방법 |
|
|---|---|
| 반품/교환 가능기간 |
|
| 반품/교환 비용 |
|
| 반품/교환 불가사유 |
|
| 소비자 피해보상 |
|
| 환불 지연에 따른 배상 |
|
이 상품의 특별 구성
