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품목정보
| 발행일 | 2020년 11월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 264쪽 | 408g | 152*220*20mm |
| ISBN13 | 9791186358986 |
| ISBN10 | 118635898X |
돌파하는 기업들
: 자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아 턴어라운드 성공의 비밀
김성호 저
|
초록비책공방
|
2020년 11월 20일
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- 경영 top100 2주
- eBook
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생각이 너무 많은 어른들을 위한 심리학 (10만부 돌파 기념 스페셜 에디션)
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턴어라운드의 역사는 기업의 역사와 맥을 같이 합니다. 누군가 어디서는 기업을 만들겠지만, 또 반드시 그중 상당수의 기업은 추락을 경험할 수밖에 없습니다. 이 책은 기업과 경영에 관한 이야기입니다. 동시에 인생에 관한 이야기이기도 합니다. 태어나고 자라며 몸과 마음을 키우고 때론 아프고 회복하고 늙고 생명을 다하는 사람의 인생 주기와 기업이 다른 것이 무엇일까요? 사람이 산다는 것과 기업이 존속한다는 것은 닮았기에 경영의 원리와 인생의 원리는 닮을 수밖에 없습니다. 때문에 이 책은 경영을 이야기함과 동시에 인생을 돌아보게도 합니다. --- p.9, 「프롤로그」 중에서
턴어라운드 매니지먼트를 우리나라에서는 ‘전환경영 轉換經營’ 혹은 ‘회생경영 回生經營’이라고 부릅니다. 어떤 용어를 쓰던 모두 같은 의미를 담고 있습니다. 실적이 둔화하거나 추락하는 위기에 빠진 비즈니스 부문이나 기업을 다시 정상적인 상태로 되돌리는 과정을 턴어라운드 매니지먼트라고 합니다. 기업에 몸담아본 분들은 이 말에 공감할 것입니다. (......) 턴어라운드(비즈니스의 하락과 극복)는 기업의 역사에서 일상적으로 빈번히 일어나는 매우 보편적이고 일반적인 과정일 뿐 특별한 일이 아닙니다. 사람의 일생을 놓고 보더라도 성장기, 성숙기, 그리고 쇠퇴기가 있습니다. 크게 보아 그렇게 나누어질 뿐 성장기에도 아프다가 회복되고, 성숙기에도 아프다가 회복되곤 합니다. 살아가는 동안 아픔과 회복은 반복됩니다. 기업도 마찬가지입니다. 탄생하고 성장하는 과정에서 아프다가 더 크게 자라는 과정을 반복합니다. 인생과 닮아있죠. 다만, 어떻게 하느냐에 따라서 기업은 사람보다 매우 오래 지속될 수 있다는 점이 다를 뿐입니다. --- p.25, 「1장. 턴어라운드 매니지먼트 워밍업」 중에서
다른 사람들이 모두 움츠러들 때 자라는 상황을 정확히 직시하고 오히려 대담한 투자를 결정합니다. 매장 최적화 전략은 그동안 해오던 것이지만 오히려 위기가 가장 크게 닥친 지금 일시에 시행하고 있습니다. 사실 위기의 시간이 어려운 과업을 해결하기에 적기인 경우가 많습니다. 매장 최적화를 위해 1,200개를 폐점하고 신규로 450개를 오픈한다면 그것이 자리 잡을 때는 엄청난 힘을 발휘할 것입니다. 더불어 자라는 온·오프라인 통합 작업인 옴니채널에 큰 투자를 하고 있습니다. 그들이 옴니채널을 더욱 적극적으로 발전시키기 위해 기술과 프로세스에 대대적으로 투자하는 이유는 위기 후에 더 크게 점핑하기 위함입니다. --- p.73, 「2장. 자라, 현재진행형, 턴어라운드」 중에서
많은 기업이 여전히 겪는 고질적인 문제는 선택하지 못하는 것입니다. 선택했더라도 집중을 하지 못해 결국은 발목을 잡히고 맙니다. 넷플릭스를 보면 시종일관 스트리밍만을 선택했습니다. 그리고 엄청난 자원과 에너지를 그 하나에 쏟아부었습니다. 누구나 가진 것에 한계가 있기 마련입니다. 따라서 효과를 최대로 내기 위해서는 집중이 필요하고 집중을 제대로 하려면 선택이 필요합니다. 정답이기 때문에 하는 선택이 세상에 얼마나 있을까요? 선택은 온전히 집중하기 위해 하는 것이고 이런 원칙을 잘 지키는 기업들의 턴어라운드 성공률이 상대적으로 높습니다. --- p.115, 「3장. 넷플릭스, 의도적인 위기를 만들다」 중에서
턴어라운드에서 가장 중요한 포인트 중 하나는 ‘후퇴를 받아들이는 마음’입니다. 후퇴가 기분 좋은 사람은 없습니다. 하지만 후퇴를 받아들이지 않고 망설이면 자칫 더 큰 화를 부르기 쉽습니다. 앞서 설명했듯 스타벅스는 과다한 매장 수로 자사 매장 간에 내부경쟁을 하는 상황이었으므로 일부 매장을 닫는 조치로 해결한 것입니다. 물론 비수익 매장들 위주로 철수했지만 철수를 결정한 모든 매장이 손해를 보고 있던 것은 아니었고 이익을 내는 매장도 일부 있었습니다. 하지만 스타벅스는 전체의 건강한 성장을 위해 철수를 신속히 단행했습니다. --- p.149, 「4장. 스타벅스, 핵심으로 돌아가다」 중에서
하워드 슐츠가 고백했듯이 스타벅스는 성장이라는 유혹에 사로잡혀 자신을 잊고 있었습니다. 3년간 실행된 턴어라운드를 통해 그들은 정신없이 뛰던 걸음을 잠시 멈추고 성장 중심의 사고에서 사명 중심, 수익 중심으로 방향을 전환했습니다. 턴어라운드가 ‘돌아서다’의 뜻을 가지고 있듯이 이전의 관점과 가치관에서 새로운 관점과 가치관으로 돌아서는 과정이 바로 턴어라운드임을 스타벅스는 보여줍니다. --- p.163, 「4장. 스타벅스, 핵심으로 돌아가다」 중에서
노키아 이야기는 너무 오래된 터라 와 닿지 않는다는 분도 있을 것입니다. 제가 개인적으로 도움을 받는 12인의 독서평가단(제 지인들로 구성된) 중에서도 노키아를 빼라는 조언을 주신 분도 계십니다. 그런데도 노키아 사례를 이 책에 포함시킨 이유는 앞서 말했듯이 턴어라운드의 본질을 잘 보여주기 때문입니다. 시장 상황이 변하고 사업의 상태가 급전직하했음에도 노키아는 모든 것을 바꿈으로써 턴어라운드를 성공시켰습니다. 하지만 15년 후 그들은 다시금 같은 처지에 몰립니다. 이보다 더 턴어라운드를 잘 보여주는 예가 있을까요? 한번 크게 성공했다고 해피엔딩이 절대 아닙니다. 언제 다시 나락으로 떨어질지 알 수 없는 것이 기업의 생애입니다. --- p.209, 「5장. 노키아, 다시 온 위기와 대담한 도전」 중에서
제가 참여했던 턴어라운드 프로젝트에서의 경험을 바탕으로 말씀드린다면, 많은 경우 기업의 최고경영자가 이런 점들을 이해하지 못한 채 무작정 턴어라운드에 뛰어듭니다. 하지만 절대 쉽게 생각하고 시작할 과업이 아닙니다. 다시 한번 말하지만 턴어라운드는 전문적인 영역으로 전문가들도 성공률이 높지는 않습니다. 잘 준비된 팀과 전략을 가지고도 적지 않은 기간이 소요되는 장기적인 프로젝트입니다. 이점을 꼭 염두에 두고 진행하면 좋겠습니다. ‘장기적인 시각을 가지고, 단기 결과에 일희일비하지 않으면서, 방향에 맞게 집중해서, 현금이라는 자원을 사용한다’는 이 원리는 개인의 삶에서도 훌륭한 지침이 될 수 있습니다.
턴어라운드 매니지먼트를 우리나라에서는 ‘전환경영 轉換經營’ 혹은 ‘회생경영 回生經營’이라고 부릅니다. 어떤 용어를 쓰던 모두 같은 의미를 담고 있습니다. 실적이 둔화하거나 추락하는 위기에 빠진 비즈니스 부문이나 기업을 다시 정상적인 상태로 되돌리는 과정을 턴어라운드 매니지먼트라고 합니다. 기업에 몸담아본 분들은 이 말에 공감할 것입니다. (......) 턴어라운드(비즈니스의 하락과 극복)는 기업의 역사에서 일상적으로 빈번히 일어나는 매우 보편적이고 일반적인 과정일 뿐 특별한 일이 아닙니다. 사람의 일생을 놓고 보더라도 성장기, 성숙기, 그리고 쇠퇴기가 있습니다. 크게 보아 그렇게 나누어질 뿐 성장기에도 아프다가 회복되고, 성숙기에도 아프다가 회복되곤 합니다. 살아가는 동안 아픔과 회복은 반복됩니다. 기업도 마찬가지입니다. 탄생하고 성장하는 과정에서 아프다가 더 크게 자라는 과정을 반복합니다. 인생과 닮아있죠. 다만, 어떻게 하느냐에 따라서 기업은 사람보다 매우 오래 지속될 수 있다는 점이 다를 뿐입니다. --- p.25, 「1장. 턴어라운드 매니지먼트 워밍업」 중에서
다른 사람들이 모두 움츠러들 때 자라는 상황을 정확히 직시하고 오히려 대담한 투자를 결정합니다. 매장 최적화 전략은 그동안 해오던 것이지만 오히려 위기가 가장 크게 닥친 지금 일시에 시행하고 있습니다. 사실 위기의 시간이 어려운 과업을 해결하기에 적기인 경우가 많습니다. 매장 최적화를 위해 1,200개를 폐점하고 신규로 450개를 오픈한다면 그것이 자리 잡을 때는 엄청난 힘을 발휘할 것입니다. 더불어 자라는 온·오프라인 통합 작업인 옴니채널에 큰 투자를 하고 있습니다. 그들이 옴니채널을 더욱 적극적으로 발전시키기 위해 기술과 프로세스에 대대적으로 투자하는 이유는 위기 후에 더 크게 점핑하기 위함입니다. --- p.73, 「2장. 자라, 현재진행형, 턴어라운드」 중에서
많은 기업이 여전히 겪는 고질적인 문제는 선택하지 못하는 것입니다. 선택했더라도 집중을 하지 못해 결국은 발목을 잡히고 맙니다. 넷플릭스를 보면 시종일관 스트리밍만을 선택했습니다. 그리고 엄청난 자원과 에너지를 그 하나에 쏟아부었습니다. 누구나 가진 것에 한계가 있기 마련입니다. 따라서 효과를 최대로 내기 위해서는 집중이 필요하고 집중을 제대로 하려면 선택이 필요합니다. 정답이기 때문에 하는 선택이 세상에 얼마나 있을까요? 선택은 온전히 집중하기 위해 하는 것이고 이런 원칙을 잘 지키는 기업들의 턴어라운드 성공률이 상대적으로 높습니다. --- p.115, 「3장. 넷플릭스, 의도적인 위기를 만들다」 중에서
턴어라운드에서 가장 중요한 포인트 중 하나는 ‘후퇴를 받아들이는 마음’입니다. 후퇴가 기분 좋은 사람은 없습니다. 하지만 후퇴를 받아들이지 않고 망설이면 자칫 더 큰 화를 부르기 쉽습니다. 앞서 설명했듯 스타벅스는 과다한 매장 수로 자사 매장 간에 내부경쟁을 하는 상황이었으므로 일부 매장을 닫는 조치로 해결한 것입니다. 물론 비수익 매장들 위주로 철수했지만 철수를 결정한 모든 매장이 손해를 보고 있던 것은 아니었고 이익을 내는 매장도 일부 있었습니다. 하지만 스타벅스는 전체의 건강한 성장을 위해 철수를 신속히 단행했습니다. --- p.149, 「4장. 스타벅스, 핵심으로 돌아가다」 중에서
하워드 슐츠가 고백했듯이 스타벅스는 성장이라는 유혹에 사로잡혀 자신을 잊고 있었습니다. 3년간 실행된 턴어라운드를 통해 그들은 정신없이 뛰던 걸음을 잠시 멈추고 성장 중심의 사고에서 사명 중심, 수익 중심으로 방향을 전환했습니다. 턴어라운드가 ‘돌아서다’의 뜻을 가지고 있듯이 이전의 관점과 가치관에서 새로운 관점과 가치관으로 돌아서는 과정이 바로 턴어라운드임을 스타벅스는 보여줍니다. --- p.163, 「4장. 스타벅스, 핵심으로 돌아가다」 중에서
노키아 이야기는 너무 오래된 터라 와 닿지 않는다는 분도 있을 것입니다. 제가 개인적으로 도움을 받는 12인의 독서평가단(제 지인들로 구성된) 중에서도 노키아를 빼라는 조언을 주신 분도 계십니다. 그런데도 노키아 사례를 이 책에 포함시킨 이유는 앞서 말했듯이 턴어라운드의 본질을 잘 보여주기 때문입니다. 시장 상황이 변하고 사업의 상태가 급전직하했음에도 노키아는 모든 것을 바꿈으로써 턴어라운드를 성공시켰습니다. 하지만 15년 후 그들은 다시금 같은 처지에 몰립니다. 이보다 더 턴어라운드를 잘 보여주는 예가 있을까요? 한번 크게 성공했다고 해피엔딩이 절대 아닙니다. 언제 다시 나락으로 떨어질지 알 수 없는 것이 기업의 생애입니다. --- p.209, 「5장. 노키아, 다시 온 위기와 대담한 도전」 중에서
제가 참여했던 턴어라운드 프로젝트에서의 경험을 바탕으로 말씀드린다면, 많은 경우 기업의 최고경영자가 이런 점들을 이해하지 못한 채 무작정 턴어라운드에 뛰어듭니다. 하지만 절대 쉽게 생각하고 시작할 과업이 아닙니다. 다시 한번 말하지만 턴어라운드는 전문적인 영역으로 전문가들도 성공률이 높지는 않습니다. 잘 준비된 팀과 전략을 가지고도 적지 않은 기간이 소요되는 장기적인 프로젝트입니다. 이점을 꼭 염두에 두고 진행하면 좋겠습니다. ‘장기적인 시각을 가지고, 단기 결과에 일희일비하지 않으면서, 방향에 맞게 집중해서, 현금이라는 자원을 사용한다’는 이 원리는 개인의 삶에서도 훌륭한 지침이 될 수 있습니다.
--- pp.239~240, 「6장. 턴어라운드 현장을 말하다」 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
한국의 많은 기업이 턴어라운드 과정을 잘 이해하고 실행했더라면 예상치 못한 불행한 일들을 꽤 줄일 수 있었을 것이다.
- 나상오 (백석대 교수, 경영학 박사)
CFO 출신 CEO답게 자라, 넷플릭스, 스타벅스, 노키아의 수십 년 치 경영 데이터를 펼쳐놓고 성공한 기업은 어떻게 위기를 극복해냈는지 흥미진진하게 풀어낸다.
- 정승필 (K-WISS 그룹 전 대표)
점점 더 고도화되는 비즈니스 현장에서 그 동력인 기업들이 어떻게 흥했다가 추락하는지, 그리고 어떻게 반전을 이루어내는지 살펴보는 것은 우리에게 꼭 필요한 일이다.
- 김수홍 (트루소디움 헤드헌팅 사업본부장)
기존의 성공 프레임이나 접근 방법이 아닌 문제의 본질을 관통하는 시각, 근원적 문제 해결 방법에 대한 새로운 관점을 제시한다.
- 김성기 (주식회사 오비고 인사 책임자)
다 읽고 나니 경영자로서 이런저런 아이디어와 막막하게 느껴졌던 무언가에 도전하고 싶은 마음이 생긴다.
- 기남해 (패션 기업 바스통 대표)
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