파괴적 전환이란 무엇일까? 나는 전환을 ‘어떤 상태에서 다른 상태로 변하는 과정’이라고 정의한다. 불편함을 최소화하면서 점진적인 방식으로 이런 변화의 과정을 겪을 수도 있다. 혹은 빠르게 만들어진 기회를 붙잡기 위해 변화를 정면으로 받아들이면서 변화에 따르는 고통과 압박을 견딜 수도 있다.
--- 「서론_시장의 파괴자들은 어떻게 변화를 이끄는가」 중에서

대부분의 기업들이 가지고 있는 한 가지 문제를 꼽으라고 한다면 익숙하고 수익성이 높은 현재의 고객이라 할 수 있다. 오늘의 고객에는 아무런 문제가 없어 보인다. 새로운 고객이 실제로 존재하는지도 확실하지 않다면 굳이 현재의 고객을 버릴 이유가 있을까? 기업을 경영하는 사람이라면 그럴 이유가 전혀 없다고 말할 것이다. 자신이 잘 아는 쪽에 머무르는 것이 훨씬 안전한 선택이기 때문이다. 그러나 현재 상황을 유지하고자 하는 생각이야말로 획기적인 성장의 가장 큰 장애물이다. 획기적인 성장은 오늘의 고객에게서 비롯될 가능성은 거의 없기 때문이다. 파괴적이며 급격한 성장은 오직 내일의 고객에게서만 나온다. 어떤 경영인은 상황 유지 접근법을 가리켜 후방을 확대해서 보여주는 넓은 백미러를 보면서 운전하는 것과 같다고 비교하기도 했다. 이런 방법으로 방향을 정하고 운전하는 사람은 아무도 없겠지만, 실제로는 많은 기업들이 이렇게 운영되고 있다. 이는 최우수 고객들에게 주목하고 그들을 위해 일하라고 배워왔기 때문이지만 이런 방식으로는 파괴적 혁신을 시도조차 할 수 없다. ‘최우수’ 고객들을 행복하게 만들기 위해 분주한 사이에, 수익성은 낮지만 새롭게 부상하고 있는 고객들을 경쟁사와 신규 진입 기업들에게 빼앗기고 만다.
--- 「제1장_미래 고객에 대한 집착을 기업의 DNA에 각인하라」 중에서

집중할 때에는 엄청난 일이 생긴다. 시야는 좁아지고 중요한 것만 보인다. 소리와 주변 소음은 점차 사라지고 시간도 느려진다. 단지 자신과 집중하는 목표물만 남는다. 목표가 뚜렷해지고 그 목표에 모든 것을 집중한다. 집중과 몰입이 배수의 진 작전의 핵심이다. 후퇴라는 선택사항을 제거하여 오로지 성공과 승리에만 집중할 수 있다. 변화를 향한 여정은 길고, 고되어 되돌아가고 싶은 충동이 생길 것이므로 돌아갈 방법을 없애는 것이 파괴적 성장의 핵심이다. 돌아갈 배를 불태우는 일은 쉽지 않다. 탈출 경로와 비상 대안은 목적을 이루지 못할 경우에 우리를 보호해주는 장치이기 때문에 인간이라면 누구나 선택사항을 갖고 플랜B를 준비하기 마련이다.
배수의 진은 돌아갈 방법을 찾기 어려울 때 완전한 몰입을 위해 취하는 전략이다. 당신은 최대한 많은 데이터를 모으고, 위험을 이해하고 최선의 판단력을 이용하여 결정을 내릴 것이다. 그리고 한번 내린 결정은 고수할 것이다. 재고도 없고 ‘만약에’도 없다. 길 위에 장애물이 나타날 것을 예측할 때에만 그것을 피해 돌아갈 비상 대책을 수립할 것이다. 그러나 모든 걸 걸었기에 계속 앞으로만 나아갈 것이다.
--- 「제2장_결정의 순간을 대비하라」 중에서

운동을 통해 리더는 두 가지를 할 수 있다. 첫 번째, 사람들을 전환 작업에 끌어들일 수 있다. 대담한 성장 전략을 실행하기 위해서, 조직 내 모든 이들은 의도적이며 조직적인 행동을 취하도록 자극을 받아야 한다. 파괴적 전환의 과정에 방관하며 명령을 기다리는 수동적인 참여자가 있을 자리는 없다. 모든 이가 자신의 자리에서 최선을 다해야 한다는 말이다. 그런 방식으로, 운동은 불타오르고 확대되어 생명력을 얻고, 더 이상 어느 한 사람의 영향력이라는 한계의 제약을 받지 않게 된다.
두 번째, 운동은 강력한 동족 의식과 소속감을 만들어 사람들을 뭉치게 하고 고난의 시기를 헤쳐나갈 수 있게 만든다. 좌절과 불확실성을 맞닥뜨릴 때, 운동에 참여한 사람들은 혼자가 아니며 이 모든 도전을 이겨낼 수 있다는 생각을 할 수 있다.
--- 「제3장_변화의 불꽃을 일으키는 리더가 돼라」 중에서

파괴적인 리더가 되기 위해서는 무엇이 필요할까? 파괴적이라는 것은 타고난 자질인가, 체계적인 훈련으로 얻을 수 있는 것인가? 닭이 먼저인가 달걀이 먼저인가 하는 문제만큼이나 오래된 질문이지만 그만큼 중요하다. 파괴적인 성장을 이루기 원한다면 스스로 강한 파괴적 리더가 되어야 할 뿐만 아니라 조직 내에서도 파괴적 혁신가들이 자라나게 해야 한다. 당신의 파괴 기술을 끊임없이 연마하면서 동시에 다른 잠재적 파괴적 혁신가들을 파악하고 그들을 안락한 자리에서 벗어날 수 있도록 육성해야 한다. 관리자만 리더가 되라는 법은 없다. 누구나 리더가 되어야 한다.
--- 「제4장_누구나 파괴적 리더가 될 수 있다」 중에서

제대로 된 파괴적 혁신을 이루기 위해서는 제대로 된 전략뿐만 아니라 그것을 실행할 수 있는 문화와 리더십이 필요하다. 문화는 조직이 얼마나 파괴적 전환을 이룰 수 있을지 결정한다. 문화는 성장의 제한 요소이자 동시에 성장 동력이기도 하다. 조직 문화를 바꾸는 것이 불가능하다는 생각으로 획기적인 전략을 피하는 조직이 수없이 많다. 그러나 당신은 그렇고 그런 기업이 되고 싶지 않을 것이다. 새로운 성장 기회를 얻기 위해 전략에 변화를 주고자 한다면 기업이 일하는 방식과 문화에도 역시 변화가 있어야 한다. 따라서 파괴적 전환 전략을 세우고, 추진하고 유지하기 위해 문화를 바꿔야만 한다는 사실을 받아들이고 이제는 문화를 어떻게 바꿔야 하는지를 고민해야 한다.
--- 「제5장_관습의 굴레에서 조직을 구출하라」 중에서

운영 체제에 대해 파괴적인 조직과 이야기를 나눠보면, 그들은 전환 노력을 다르게 묘사한다. 그렇다. 파괴를 이루는 일이 어렵기는 하지만, 언제까지나 어려운 것도 아니다. 어느 시점이 되면, 파괴적 혁신이 점차 쉬워지면서, 새로운 작업 방식을 유지하는 데에 큰 힘이 들지 않게 된다. 응집력 있고 안정적인 운영 체제를 통해 조직 내 모든 이들은 변화를 시작하기도 전에 비전과 전략, 신념에 맞춰 준비 상태에 이른다. 마치 잘 정비된 경주용 자동차처럼, 문화 운영 체제는 조직을 더 빨리 움직이게 하는 엔진으로 작동한다. 파괴적 시도에 들어가는 노력이 줄어들면서 피로가 누적될 가능성도 낮아진다. 그리고 그러한 피로감이 없어지면, 유동 조직은 더 많은 파괴적 변화를 수행할 수있다. 이것이 전형적인 파괴의 선순환이다.

<b>“내일의 리더가 되고 싶다면 오늘의 조직을 파괴하라!<br/>성장의 기회는 안전한 현재가 아닌 불확실한 미래에 있다.”</b><br/><br/>2021년 신년사에서 손경식 CJ그룹 회장은 "전래없는 위기 상황을 극복하고 미래 지속 성장을 위해서는 새로운 혁신과 도전을 강화해야 한다"라고 말하며 글로벌 일류 기업으로의 도약을 위한 기업의 핵심 전략으로 파괴적 혁신의 중요성을 언급했다. 아마존, 페이스북, 넷플릭스 등 다양한 글로벌 기업들 역시 파괴적 혁신을 바탕으로 성장과 변화를 거듭해왔다. 1997년 하버드 비즈니스 스쿨의 클레이튼 크리스텐슨 교수가 정의한 이래로 ‘파괴적 혁신’은 차세대 미래시장을 장악할 기회를 엿보거나 벼랑 끝 위기의 상황을 타개고자 하는 기업들에게 혁신의 정석으로 여겨져 왔다. 하지만 파괴적 혁신을 이루고자 하는 수많은 기업들의 시도는 대부분은 실패로 돌아가고 만다. 왜 한때 시장을 장악했던 거대기업들은 진보하지 못하고 과거의 영광만 남긴 채 새로운 기업에게 선두를 빼앗기고 마는 것일까?<br/><br/>〈포천〉 선정 500대 기업의 어드바이저 쉘린 리는 대다수의 기업들이 혁신에 실패하는 이유에 대해 겉으로는 미래를 위한 혁신을 말하면서도 안전한 현재는 되도록 파괴하지 않은 채 부분적으로, 조심스럽게 변화를 이루고자 하는 모습 때문이라고 말한다. 현재의 안락함에 안주하는 소극적인 자세로는 경쟁사와 신생기업에 고객을 빼앗기고 시장에서 도태될 뿐이다. 압도적 변화와 끝없는 성장을 이루고 싶다면 기존의 상식, 관행, 고정관념에서 벗어나 ‘미래’의 고객에 가치를 두고 그 방향에 맞춰 기업이 가진 모든 자원을 집중시켜야 한다. 진정한 혁신의 비밀은 전략?리더십?문화, 조직 전체를 아우르는 완전한 탈바꿈, 즉 ‘파괴적 전환’에 있다. <br/><br/>어도비와 나이트 리더의 사례는 파괴적 혁신의 힘을 보여주는 좋은 사례다. 미국 최대 규모의 신문사였던 나이트 리더는 디지털 시대로의 전환의 시기에 온라인 신문으로 전환하기 위한 부서를 조직했지만, 기업의 성장을 좌우할 만한 구체적 전략을 세우지 않았고, 조직 내부의 두려움을 간과하며 부분적인 혁신만을 추구했다. 결국, 기존의 산업에 메여있던 나이트 리더는 변화하는 출판업계에서 경쟁력을 잃게 되었고, 세계 최고의 혁신을 꿈꿨지만 살아남지 못했다. 이와 반대로, 소프트웨어 거대 기업 어도비는 기업의 대표 상품인 영구적인 라이선스를 제공하는 고가의 소프트웨어 대신 저렴한 구독 서비스로 사업을 전환하는 과감한 결정을 내렸다. 점차 감소하는 기존 제품의 고객유입 대신 신규 고객의 유치를 위한 선택이었다. 이 결정은 상당한 기간 동안 기업 매출 감소와 기존 고객의 반발이라는 타격을 가져왔지만, 결과적으로 2배 이상의 매출이라는 결과를 가져오며 기업의 새로운 전성기를 열었다. <br/><br/>기업의 가장 큰 장애물은 현재 상황을 유지하고자 하는 마음이다. 파괴적 성장은 오늘의 고객이 아닌 오직 내일의 고객에게서만 나온다. 혁신을 이루고 싶은 기업이라면, 기업 정신에 자리 잡은 수익성 높은 ‘최우수’ 고객이라는 족쇄에서 벗어나야 비로소 성장으로 향할 수 있다는 점을 기억해야 한다. <br/><br/>“힘이 가장 세거나 지능이 제일 높은 사람이 살아남는 것이 아니라 변화를 가장 잘 받아들이는 사람이 살아남는다.”<br/>-레온 C. 메긴슨(Leon C. Megginson), 루이지애나 주립대학 교수<br/><br/><b>미래지향적 전략, 투명한 리더십, 남다른 조직문화로 <br/>남들이 가보지 못한 새로운 길을 개척한 승자들만의 혁신법</b><br/><br/>저자는 지난 20년간 가장 혁신적인 변혁을 이끈 여러 리더와의 인터뷰와 파괴를 통해 성공과 실패를 거둔 기업들을 연구했다. 그 결과, 파괴적 전환을 이끄는 세 가지 핵심 요소를 발견한다. <br/><br/>1. 미래의 고객에 초점을 맞춘 전략<br/>파괴적 전환 전략을 위해서는 현재의 고객, 매력적인 규모, 수익성을 등지고, 고객이 미래에는 어디에 있을지, 성장과 가치 잠재력이 어디에서 나올지를 예측해야 한다. 고객은 언제나 그들을 쫓아가는 기업들보다 빠르게 움직이기 때문이다. 파괴적인 기업들은 끊임없이 미래 고객의 요구에 초점을 맞추면서 성장 동력을 얻고 부서 간 대결이나 기술적 충돌을 극복하는 전략을 도출해낸다. 이들은 미래에 만나게 될 고객들의 요구를 조사하고 어떤 점이 충족되지 않았고 표출되지 않았는지 파악하는 데 시간과 자원을 투자한다. <br/> 1장에서는 미래 고객을 구분하는 방법과 미래 고객에게 유효한 전략을 실행하는 방법을, 2장에서는 혁신기업들이 위험을 감수해야 하는 결정을 내릴 수 있었던 배경을 살펴본다.<br/><br/>2. 변화를 추진하고 지탱할 수 있는 리더십<br/>획기적인 성장을 달성하고 유지하기 위해 리더는 변화를 이뤄내고 그 변화가 꽃피울 수 있는 환경을 조성해야 한다. 또한 파괴적인 변화를 이루기 위해서는 기업이 원하는 미래상에 다가가기 위한 운동을 능동적이고 체계적으로 전개할 수 있는 파괴적 리더가 필요하다. <br/> 3장에서는 변화를 위한 선언문을 작성하는 방법에서부터 디지털 시대에 운동을 이끄는 방법에 이르기까지 파괴적 운동을 주도하는 방법을 자세하게 살펴본다. 4장에서는 파괴적인 리더의 네 가지 유형에 대해 좀 더 깊이 알아보고, 리더와 조직원들이 파괴적 특성과 태도를 개발할 수 있는 최고의 실천 방법에 대해 알아본다. <br/><br/>3. 혁신적 변화를 이끄는 문화<br/>성공하지 못한 조직들을 살펴보면 그들은 대부분 파괴적인 성장을 이루기보다는 현재 상황을 유지하는 데 적합한 문화를 갖고 있었다. 문화는 판단의 기준이 되고 태도, 믿음, 행실과 행위에 영향을 미치기 때문에 파괴적인 성장 전략을 실행하기 위해서는 매일 모든 구성원이 통일된 양식으로 행동함으로써 실제로 전환을 이루어낼 수 있는 문화가 필요하다. <br/> 5장에서는 현재 상황에 머물러 있는 ‘정체 문화’에서 벗어나고, 파괴를 통해 성공을 거두는 ‘유동 문화’로 거듭나기 위해 기업에 필요한 개방, 권한, 실행이라는 세 가지 믿음을 조명한다. 마지막으로 6장에서는 사람들이 다른 사람들과 공유하는 이야기, 상징, 의식, 전통은 물론 구조와 절차까지 다루는 문화 운영 체제 구성 방법을 알아보고, 이를 통해 유동 문화가 기업 문화로 정착되는 과정을 살펴볼 것이다.<br/><br/>《시장의 파괴자들》은 전략, 리더십, 문화라는 세 가지 요소를 통해 리더들이 자신 있게 파괴를 주도할 수 있는 자원과 용기를 키울 수 있도록 구체적 방법과 다양한 예시를 제시한다. 파괴를 위한 집단 노력을 자극하는 전략, 파괴적 변화를 이끄는 리더의 자질과 능력을 키우는 방법, 그리고 이 전략을 어떻게 개인적 차원으로 적용할 수 있는지에 대해 보여주며, 성공적인 미래로 가는 길을 가이드한다. 이 책은 기업들의 파괴적 성공을 위한 전략적 선택에 훌륭한 조언자가 될 뿐만 아니라, 그 과정에서 발생하는 미묘한 심리적 갈등의 문제들을 처리하는 데에도 도움이 될 것이다.

“쉘린 리는 내게 소중한 깨달음과 통찰력을 주는 최고의 경영 혁신가다.”

파괴를 경험하고 한 단계 더 나아가려면 무엇보다 도전이 필요하다. 쉘린 리의 경험과 실질적인 제안이 들어있는 이 책을 통해 성공으로 향하는 길을 찾을 수 있을 것이다.

진화란 적자생존이 아니라 지속적인 변화의 과정이다. 이 책을 통해 기존에 가지고 있던 관점, 비즈니스, 그리고 더 나아가 조직의 문화까지 변화시킬 수 있다.

파괴는 관찰하는 것이 아니라 행동하는 것이다. 두려움을 넘어서기 위해서는 사고방식을 바꿔야 한다는 말이다. 쉘린 리는 급변하는 환경 속에서도 파괴적 혁신을 지속하는 방법을 여러분에게 알려줄 것이다.

쉘린 리가 또 한 번 해냈다. 이 책에서 쉘린은 기업의 사고방식 변화가 결국 획기적이며 파괴적인 혁신으로 이어지는 여러 가지 사례를 보여주었다.

쉘린 리는 개인이 파괴적 혁신을 경험하지 않으면 기업도 변화하지 않는다는 점을 잘 알고 있다. 이 책을 읽은 리더라면 조직 문화를 고도의 성장 전략으로 활용할 수 있을 것이다.