지금 당장 필요한 것은 타협이 상대방의 손해나 양보가 아니라 논쟁의 모든 당사자에게 이익이 되는 집단적 승리로 받아들이는 새로운 인식 전환이다.누구나 “나는 동의하지 않아”, “내 생각은 달라”라고 말할 수 있다. 그렇게 말한다고 성공적인 리더가 되지 못하는 것은 아니다. 그렇게 말한다고 해도 승진할 수 있고, 큰 성과를 이루거나 좋은 파트너가 될 수 있다. 상대의 의견에 동의하지 않는다고 말하면서도 공격적이지 않고 상냥한 태도를 보여줄 수 있다.
--- p.18

다윈의 핀치새들이 우리가 어디로 나아가야 할지 방향을 알려준다. 이 작은 새들은 분화를 통해 조화를 이루며 사는 방법을 찾았다. 직접적인 효과는 같은 먹을거리를 두고 경쟁을 피할 수 있다는 것이었다. 직장 생활에서도 사람들의 경쟁은 치열하다. 물론 먹을거리가 아니라 인정과 보상을 위한 경쟁이다. 가정과 조직 생활 속 역학은 놀라울 정도로 유사하다. 인정받기 위한 투쟁과 부모의 투자와 지원을 나눠 받기 위해 내 자리를 찾아야 한다는 요구가 그러하다. 어떤 조직이든 다윈주의의 실험장이 될 수 있다. 그리고 경쟁의 희생양이 되지 않는 한 가지 방법은 핀치새처럼 더 분화해나가는 것이다.
--- p.46~47

미래의 직장 리더는 자신의 직원들을 청중으로 인식해야 할지도 모른다. 상하관계가 내포된 ‘부하, 보고서, 내 팀’이라는 용어를 배제해야 한다. 청중은 영감을 받아야 한다. 계속해서 동기부여를 하지 않고 그들의 충성심을 기대할 수는 없다. 미래의 리더는 사람들이 자신의 비전을 이룰 수 있는 방법으로 자율적으로 일할 수 있도록 도와야 할 것이다. 그런 모델에서 미래 지도자는 모든 사람에게 리더십을 경험할 수 있는 기회를 줘야 한다. 그렇게 할 가능성이 가장 높은 리더가 건강한 자존감을 가진 이들이다. 자만심이나 그에 따른 부정적인 영향을 이겨낼 수 있는 사람들이다. 이제 자존심 다이어트가 긴급히 필요하다는 것은 알겠는데, 어떻게 해야 할까?
--- p.105

2015년 케임브리지대학교에서 진행한 ‘기업가 정신’ 연구를 통해 여성 CEO가 남성 CEO보다 더 많은 이익을 낸다는 사실을 발견했다. 그들은 이윤을 마냥 쓰기보다는 재투자를 통해 지속 성장할 가능성을 높였다. 또 직원들의 생계를 위협할지도 모르는 위험을 최대한 멀리했다. 그에 반해 남자들은 신속하게 이윤을 배당할 가능성이 컸고, 배당을 위해 더 많은 위험을 기꺼이 감수했다. 흥미로운 점은 여기서 각각 투쟁 -도주 반응과 돌봄- 친화 반응을 쉽게 식별할 수 있다는 것이다.
--- p.120쪽

만약 다른 우주에서 공동의 고객으로부터 함께 일하도록 요청받은 별개의 경쟁 사업자라면, 모두가 그렇게 우호적인 시각으로 서로의 보디랭귀지를 읽을 수는 없을 것이다. 예를 들어 국가 외교적인 큰 이익이 걸려 있을 때 한반도의 화합을 위해 노력하는 서양 정치인이 보디랭귀지를 잘못 읽는 여러 가지 실수를 저지르고 합의에 어설프게 대처할 수도 있다. 지금까지 줄곧 골칫거리 중 하나였을 터이다.
--- p.156~157

이는 이유가 있었다. 일본은(특히 이마니시가 살던 시대에는) 집단주의 문화가 지배하는 나라였다. 다른 동양 국가(대만, 한국, 중국)와 함께 일본 사회는 유교와 도교 철학을 토대로 형성됐다. 자신의 이익보다 집단의 이익을 우선시하는 문화인 데다 타인에 대한 개인의 의무와 예의가 중요한 명제였다. 이런 강력한 단합적 사고는 또 다른 스펙트럼이다. 이마니시는 영장류의 행동을 관찰하고 연구한 결과에 이를 투영시켰고 진화에 관해 다윈과는 다른 견해를 내놓았다. 다윈과 우리처럼 그 역시 문화의 혜택을 입은 사람이었지만 완전히 다른 세계관에 살고 있었다.
--- p.180

우리는 정치에 관해 대화를 나누지 않는다. 수많은 연구가 강력한 집단 내 정체성(정치적 동맹 같은) 또는 어떤 동기(예를 들어 채식주의 또는 낙태 반대주의)를 중심으로 모인 집단정체성과 집단 내 사람들의 소중한 신념에 반하는 집단 외부의 논쟁에 대한 평가 사이에 존재하는 부정적 연관성을 보여준다. 앞서 배웠듯이 사람들은 자신의 신념에 대한 확실한 증거를 찾고 그 외 다른 모든 것을 무시한다. 비록 우리가 이런 종류의 분열에 대해 어떤 공감대를 형성할 수 있다는 보장은 없지만 눈가리개를 풀고 한 점의 빛이라도 들어오게 할 수 있는 몇 가지 방법이 있다.
--- p.219

더 큰 목적을 이루기 위해 이런 기술로 무엇을 할 수 있는지 상상해보자. 갈등 해결은 대개 집단이 관련되어 있다. 모든 당사자에게서 동의를 얻으려면 강철 같은 내면이 뒷받침된 아주 섬세한 외부 행위가 필요하다. 발레리나의 몸짓처럼. 사람들은 그런 노력을 미처 알아채지 못한다. 고전 발레에서는 모든 춤이 시작되고 끝날 때 하는 5가지 기본 자세가 있다. 협상을 발레로 생각한다면 그렇게 많은 상상력이 필요하지 않다. 이런 특별한 사건은 많은 갈등을 겪는 복잡한 춤과 유사하다. 단체협약을 성사시키려는 모든 시도가 그러하다. 좀 더 세부적으로 나와 비슷한 조건에서 목적지에 도달하는 데 필요한 조치가 무엇인지 살펴보자.
--- p.219

잘못 실행했다면 확실하게 하기 위해 자신을 좀 닦달해라(완벽은 쉽게 이뤄지지 않는다). 하지만 자신이 이미 여덟 살이 되기 전에 89,000번의 싸움을 했다는 사실을 기억해라. 적대감이 뼛속까지 지배하고 있을지도 모른다. 나 역시 그렇게 많이 싸웠지만 싸움에는 소질이 없다. 그렇다고 분명 갈등 해결 전문가도 아니다. 내가 그렇게 보이지 않았기를 바란다. 개인적 꿈이 있다면 갈등을 잘못 받아들이는 횟수보다는 잘 해결하는 횟수가 더 많기를 바랄 뿐이다. 51퍼센트의 갈등이 더 나아질 것이다. 이 책이 독자에게 갈등이라는 미사일 발사를 막을 수 있는 무기를 제공할 수 있었다면 더할 나위 없겠다. 그리고 다른 사람들의 미사일 발사 역시 막는 데 도움이 되었기를 바란다.