그러나 대규모 인수합병 외에, 기업의 가치와 미래 경쟁력을 단기간에 극적으로 끌어올릴 수 있는 성장 및 발전 수단이 별로 없는 것 또한 현실이다. M&A 거래는 한 기업의 역사에서 가장 중요한 사건이 될 수도 있다.
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분명히 짚고 넘어가야 할 사실이 있다. 모든 인수 거래가 다 나쁜 게 아니라, 제대로 파악하지도, 실행하지도 못한 인수 거래가 나쁜 것일 뿐이라는 점이다. 경영자는 M&A에 상당한 금액을 투자함으로써 소중한 성장을 일궈낼 수 있다. 단, 그러기 위해서는 경영자가 인수 거래의 독특한 성격과 위험성, 그리고 자본의 소중함을 잘 알아야 한다.
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그러나 거의 모든 기업에는 M&A 전략이라는 것이 없다. 그들은 자신이 무엇을 원하는지 모른 채 그저 수동적으로 반응할 뿐이다. 경영진은 성장과 M&A를 두고 수많은 아이디어를 쏟아내지만 그들의 M&A 프로그램이 어떤 목표를 가져야 하는가에 대해 끝끝내 합의를 끌어내지 못한다.
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실사를 통해 재무 정보가 조정되면 기존 운영상황을 사업의 관점으로 바라볼 수 있다. 인수기업은 미래를 예측하기 전에 먼저 사업을 시작하는 데 유리한 위치를 확보해야 한다. 재무 정보를 제대로 교정하면 평가모델을 수립할 때 실수를 저지를 가능성이 줄어든다.
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두 기업이 합병하여 매출의 시너지가 발생하면 결국 시장진출 전략이 바뀌게 된다. 매출 시너지가 발생하는 근거로는 다음의 몇 가지 요소를 들 수 있는데, 교차 판매, 지역별 영업 기반 강화, 합병에 따라 양사 고객이 지금까지 구매할 수 없었던 패키지 상품 제공 기회, 또는 새로운 상품이나 서비스 개발 등이다.
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기억해야 할 점은 이러한 가치 검증 과정은 목표 기업에만 해당하는 게 아니라는 사실이다. 사실상 여기에는 인수 거래의 사업계획을 검증한다는 의미가 담겨 있다. 이사회와 직원, 투자자에게 전해주어야 할 스토리인 것이다. 기대가 충족되지 않으면 인수기업의 주가가 하락한다.
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인수 거래에 내포된 속성과 복잡성은 각 요소를 선택하는 데 제약으로 작용한다. 예컨대 높은 비용의 프리미엄이 필요한 흡수 방식의 경우, 통합 과정은 인수기업 측의 주도 아래 일괄 방식으로 신속하게 이루어진다. 이보다 더 복잡한 방식의 경우 지원 부서 합병은 신속하게 진행되지만, 공급망 합리화는 시간이 요구됨은 물론, 특정 영역에서 다른 영역보다 더 많은 협력이 필요할 수도 있다.
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실사 단계에서는 매도측과 매수측이 아주 우호적인 관계를 형성한다. 그러나 일단 인수계약을 맺고 나면 양측의 이해관계는 곧장 달라진다. 매도측은 이제 그 사업에 흥미가 없다. 어차피 핵심 사업도 아니었으니 더 이상 시간과 돈을 쓰고 싶지 않은 것이다. 매도측으로서는 TSA를 제공하는 행위란 거래계 약을 맺는 것 말고는 어떠한 이익도 없는 일이다.
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매출 시너지 기대치 달성에 필요한 여러 가정을 검증하는 것 외에도 대답해야 할 질문이 몇 가지 더 있다. 예컨대 실제로 절감할 수 있는 비용 기준은 어디까지인가(간접비, 경비 등이 포함되는지 여부)? 애초에 비용 기준이 높은 거래라면 인수기업에 특별한 역량이 없는 한 관리할 수 있는 여지는 그리 많지 않다.