맥킨지의 직원들에게 그들이 하는 일이 무엇이냐고 물으면 아무도 “컨설팅을 한다.”라고 답하지 않는다. 그들은 예외 없이 “우리는 기업과 정부의 성공을 돕는다.”라고 대답한다.
위와 같은 상황에서 직원들이 어떤 답을 할지는 순전히 CEO 하기 나름이다. 겉만 봐서는 출근하는 직원들의 마음 상태를 알 수 없다. 그러나 그중에는 ‘목구멍이 포도청’이라는 심정으로 마지못해 출근하는 직원도 있고, 그저 승진과 출세를 위해 출근하는 직원도 있다.
그러나 기업의 사명이 올바로 정해지면 그들은 자신이 그런 단순한 이유 때문에 일하지 않는다는 것을 깨달을 것이다. 자기 직업에 대한 자부심이 생기고 기업에 대한 애정도 커질 것이다. ---p.34

기업 가치관에는 CEO 자신의 가치관이 투영된다. 그렇기 때문에 CEO가 점두에 서서 그 가치관을 지키기 위해 노력해야 한다. 그렇지 않으면 모든 임직원의 행동기준이 흔들린다. 기업의 CEO부터 언행일치가 되지 않는데 그 밑에서 일하는 사람들은 어떻겠는가? 윗물이 맑아야 아랫물도 맑은 법이다.
사우스웨스트 항공사의 핵심가치는 ‘유머’다. 고객과 직원들에게 즐거움을 주는 항공사가 되겠다는 뜻이다. 이를 가장 잘 실천하는 사람은 다른 누구도 아닌 허브 켈러허 회장이다. 이미 백발이 성성한 그는 기업의 가치관을 실현하기 위해 CEO로서의 위엄을 포기하고 종이봉투를 뒤집어쓴 우스꽝스러운 모습으로 광고에 출연하기도 한다. 소송이 붙은 다른 기업의 CEO와는 팔씨름으로 승부를 가린다. 늘 유머러스하고 즐거운 그의 모습을 보면서 직원들은 기업의 가치관이 실천되는 것을 온몸으로 느끼고 있다.---pp.202~203

IBM에는 독립적으로 운영되는 영업 단위가 무려 10만 개나 있는데도 기업 경영에는 아무 혼란이 없다. 오히려 IBM은 1915년 주식시장 상장 이래 최고의 주가를 기록하며 승승장구하고 있다. 1990년대 들어 도산 직전의 위기에 처했던 IBM의 주가는 2002년 샘 팔미사노가 CEO에 취임하면서 3배로 뛰어올랐고, 영업이익은 20% 수준을 꾸준히 유지하고 있다.
맥킨지는 전 세계 50여 개국에 99개의 지사를 보유하고 있으며, 이들 지사는 완전에 가까운 운영상의 재량권을 받는다. 그럼에도 불구하고 이들의 운영형태는 놀라울 정도로 똑같다. 서울, 베이징, 두바이, 암스테르담, 뉴욕에 이르기까지 모든 지사가 다 똑같다. 이처럼 큰 재량권을 가지고 독립적으로 운영되는 지사들이 똑같이 운영될 수 있는 비결은 무엇일까?
이들이 자율적 위임을 적극적으로 실행하면서도 경영의 통합성을 유지하는 비결은 확고한 핵심가치에 있다. IBM의 현재 핵심가치는 ‘모든 고객의 성공을 위한 헌신’, ‘회사와 세상을 위한 혁신’, 그리고 ‘모든 관계에 있어서의 신뢰와 개인적 책임’이다. 맥킨지의 경우, ‘최고의 프로페셔널 스탠더드를 유지한다’, ‘고객사의 성과를 획기적으로 개선시킨다’, 그리고 ‘우수한 인재들에게 최고의 환경을 제공한다’를 핵심가치로 삼는다. 또한 이들 기업의 직원은 모두 그 핵심가치를 잘 알고 열정적으로 실천하려고 노력한다. 그렇기에 모두에게 자율적인 권한을 부여해도 한 방향으로 일사불란하게 움직일 수 있는 것이다. ---pp.63~64

기업은 가치관 실현을 말로만 강조하지 말고, 기업 차원의 제도를 마련하여 가치관의 확실한 실행을 담보해야 한다. 특히 기업 규모가 커지면 말로 하는 데도 한계가 생긴다. 이때 가장 효과적인 방법은 이를 뒷받침하는 제도를 만드는 것이다. 직원들의 행동 하나하나에 기업 가치관이 드러나게 하려면 이를 기업 내의 각종 제도에 두루 반영해야 한다.
미국의 생활용품기업 SC존슨의 핵심가치는 ‘가족이 우선’이다. 그래서 금요일에는 회의를 하지 않는다. 주말에는 일찍 귀가해 가족들과 여유로운 시간을 보내라는 취지다. 사내부부는 함께 해외파견을 보낸다. 일 때문에 부부를 떼어놓을 수 없기 때문이다.
3M의 핵심가치는 ‘혁신’과 ‘창의’다. 한 해에만 수천 가지의 신제품을 만들어내는 혁신기업다운 가치관이다. 3M은 이 가치관을 실현하기 위해 ‘15% 룰’을 시행하고 있다. 이는 업무시간의 15%를 개인적으로 흥미를 갖는 일에 할애할 수 있도록 하는 규칙이다. 그 시간에는 커피숍에 가건 극장에 가건 모든 활동이 자유롭게 보장된다. 하루 종일 사무실에 앉아 정신없이 일만 하는 분위기에서는 창의적인 발상이 나올 수 없다. 3M은 일찍이 이를 간파하고 직원들의 창의성을 극대화하기 위한 혁신적 제도를 마련했다.
또, 유기농 식료품 체인으로 유명한 미국의 홀푸드마켓은 ‘민주주의’를 가장 중요한 핵심가치로 삼는다. 그래서 그들은 모든 의사결정을 직원투표에 부친다. 직원을 채용할 때도 함께 일할 동료들이 직접 면접을 하고, 그들이 만장일치로 찬성해야 채용이 결정된다. ---pp.188~189

기업은 사람과 마찬가지로 영적인 존재다. 기업의 본질적인 요소가 사람이기 때문이다. 또한 영적인 존재의 본질은 ‘가치관을 가지고 있다’는 것이다. 아무리 똑똑한 인재를 데리고 기업을 경영한다고 해도, 그들의 생각이 모두 제각각이면 기업의 에너지가 집중되지 못한다. 그래서 모두의 생각을 하나로 모아줄 전사적인 가치관이 필요하다.
IBM, 소니, 삼성 같은 대기업을 비롯한 많은 기업들의 흥망성쇠는 모두 가치관 경영의 실천 여부에 의해 결정되어왔다. 이들은 가치관의 중요성을 깨닫고 철저히 실천하면서 성공적인 발전을 이룰 수 있었지만, 이를 소홀히 하는 순간 다시 쇠락의 길을 걷기도 했다. 상황이 이렇다 보니 위기 속에 하루하루를 살아가는 중소기업에게는 가치관 경영이 더욱 절실할 수밖에 없다. ---pp.12~13

외환위기로 큰 피해를 입은 다수의 기업들은 회생을 위한 새로운 돌파구를 마련하고자 앞 다투어 새로운 비전을 만들기 시작했다. 특히 대기업들이 그 점두에 서 있었다. 현재 국내의 많은 기업들이 가지고 있는 비전은 당시에 만든 것들이다. 그러나 10여 년이 지난 지금, 그 비전은 어떻게 되었을까? 여전히 생생하게 살아 움직이며 실천되고 있을까? 아쉽게도 그렇다고 자신 있게 말할 수 있는 경우는 별로 없을 것이다. 그 이유는 크게 3가지로 설명된다.
첫째, 당시의 비전은 대개 컨설팅 기업에서 만들어준 것이다. 1990년대 말 불황에 컨설팅 기업들이 때 아닌 성수기를 맞이한 이유다. 따라서 엄청난 컨설팅 비용을 감당할 능력이 있는 대기업이 아니면 비전 수립은 엄두도 내기 힘든 것이 사실이었다. 어찌어찌 비전을 만들게 되더라도 소위 ‘전문가’들이 기업을 방문해 CEO와 임직원들을 인터뷰하고 세계적인 추세와 비교하는 방식에 불과했다. 그렇기에 상당수의 경우 말만 비전 수립일 뿐, 실제 내용은 중장기 사업목표와 이를 달성하기 위한 행동계획을 정하는 전략 컨설팅이었다. 그러다 보니 100페이지가 넘는 ‘비전 수립 컨설팅 최종보고서’에 포함된 비전은 한두 페이지에 불과했다.
물론 그 결과물은 세련되어 보였다. 그러나 그 안에 모든 구성원들의 생각이 담겨 있다고 장담하기는 어려웠다. 교보생명 신창재 회장의 말처럼 ‘꿈을 남이 대신 꿔준’ 격이다. 그러니 그 꿈을 오래도록 기억하고 실천하는 사람이 없는 것은 당연한 일이다.