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목차
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프롤로그 | 사람과 조직, 그리고 AI가 함께 만드는 조직의 하모니
PART 1. 조직문화를 흔드는 7가지 변화 신호 HARMONY 1. Human-led Orchestration - 오케스트라는 이미 모였다, 지휘자가 없을 뿐 2. AX North Star - 북극성을 정하지 않은 배는 빨리 갈수록 멀어진다 3. Responsible Autonomy - 가드레일은 자율을 막는 게 아니라 넓힌다 4. Mental Load - 보이는 일은 줄고 보이지 않는 일은 늘었다 5. Organizational Composition - 익숙한 인력 피라미드가 흔들린다 6. Networked Productivity - 잘하는 사람은 있는데 잘하는 조직은 없다 7. Your Fair Share - 내 몫이 없으면 아무도 먼저 내놓지 않는다 PART 2. 조직문화 핵심 이론 1. 조직문화의 정의 2. 조직문화의 구성요소 3. 조직문화의 진단 4. 조직문화 활동의 3요소 PART 3. 조직문화 핵심 이슈 1. 가치관 - 핵심가치를 다시 정의하는 기업들 2. 일하는 방식 - 우리는 왜 서로 다른 말을 하고 있는가: 소통·협업 그리고 일잘러의 재정의 3. AI - AI가 일하기 시작했다: 누가 판단하고 검증하고 책임질 것인가? 4. 리더십 - 리더는 줄어들고, 리더십은 더 필요한 시대 5. 성과관리 - 숫자에서 관계로! 2026년 성과관리, 누가 성과를 만들었는가 PART 4. AI와 함께 일하는 조직을 만들기 위한 5M 프레임워크 1. AI를 도입했는데 왜 회사의 숫자는 움직이지 않는가 2. Make It Matter - AI의 목적과 방향을 정하라 3. Make It Smart - 일의 흐름을 다시 설계하라 4. Make It Safe - 신뢰와 책임의 문화를 설계하라 5. Make It Shared - 학습과 공유의 문화로 만들어라 6. Make It Visible - AI 활용을 조직의 성과로 측정하라 에필로그 | 한국 기업에 2027 HARMONY 조직문화를 제안한다 |
저자 소개 5
더밸류즈 가치관경영연구소 소장
가치관-ESG-DEIB-조직문화를 통합적으로 연구한 국내 유일한 조직문화전문가이자 경영컨설턴트이다. 현재 경기대학교 AI컴퓨터공학부 겸직교수로 재직하고 있다. IGM 세계경영연구원 교수와 현대경제연구원 인재개발원 실장을 역임했으며, 서울벤처대학원에서 ESG경영과 가치관경영의 관계를 연구해 경영학 박사학위를 받았다. 2015년 더밸류즈 가치관경영연구소를 설립했으며, 200여 개 민간조직과 공공조직에 대한 가치관 정립과 조직문화 컨설팅을 수행하며 다양한 성과를 남겼다. "세상 모든 조직이 자기 고유의 가치관을 가지게 하겠다"라는 비전을 세우고 끊임없이
더밸류즈 가치관경영연구소 소장
가치관-ESG-DEIB-조직문화를 통합적으로 연구한 국내 유일한 조직문화전문가이자 경영컨설턴트이다. 현재 경기대학교 AI컴퓨터공학부 겸직교수로 재직하고 있다. IGM 세계경영연구원 교수와 현대경제연구원 인재개발원 실장을 역임했으며, 서울벤처대학원에서 ESG경영과 가치관경영의 관계를 연구해 경영학 박사학위를 받았다. 2015년 더밸류즈 가치관경영연구소를 설립했으며, 200여 개 민간조직과 공공조직에 대한 가치관 정립과 조직문화 컨설팅을 수행하며 다양한 성과를 남겼다. "세상 모든 조직이 자기 고유의 가치관을 가지게 하겠다"라는 비전을 세우고 끊임없이 현장에서 교감하며 활동하고 있다. KBS1라디오, 매일경제TV 등 활발한 방송 활동과 경영베스트셀러 『가치관으로 경영하라』 『가치관경영』 『더스마트』 『DEI 시작하기』 『조직문화 혁신과 뉴 트렌드』와 자기계발서 『왜 그렇게 살았을까』 『일개미의 반란』을 썼다. 『조직문화 트렌드 2026』 공저자.
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더밸류즈 가치관경영연구소 상무
더밸류즈 가치관경영연구소 창립멤버이자 상무로 연구와 지식 콘텐츠 개발을 이끌고 있다. 한국, 미국, 뉴질랜드, 영국, 독일, 중국 6개국을 거치며 서로 다른 문화와 조직의 일하는 방식을 경험해왔다. 현장의 경험을 최신 비즈니스 및 기술의 변화와 연결하기 위해 현재 세계 상위 1% 비즈니스 스쿨인 뉴질랜드 와이카토대학교 경영대학에서 디지털 비즈니스 석사과정을 밟고 있다. 가치관과 조직문화, 인간 중심의 AI전략, 미래 조직과 일의 변화를 주요 관심 분야로 연구하며, 컨설팅과 집필 활동을 통해 기업의 변화와 혁신을 돕고 있다. 프로젝트 과정에서 구성원
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더밸류즈 가치관경영연구소 교수 / 행복한 변화 연구소 대표
사람과 조직의 가능성을 믿고, 생성형 AI를 활용한 학습 혁신을 통해 성장의 길을 모색해온 HRD 전문가이다. 서울대학교에서 산업인력개발을 전공하고, 중앙대학교에서 경영학 석사, 서울벤처대학원대학교에서 경영학 박사 학위를 받았다. 기업과 공공기관, 대학 현장에서 교육과 조직개발을 수행하며 HRD 전략을 변화와 연결해왔다. 최근에는 생성형 AI 교육 과정을 운영해 학습자가 이를 전략적 도구로 활용하도록 돕고 있다. 현재 행복한 변화 연구소 소장으로서 HR 컨설팅과 리더십 교육을 이끌고 있으며, 한국기술교육대학교와 인재육성
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사람에 대한 무한한 가능성을 믿으며, 함께 성장하는 기쁨을 추구하는 이론과 실무 역량을 겸비한 인재개발 전문가. 성균관대와 고려대에서 학부, 석사로 교육학과 기업교육을 전공하였으며, 한양대에서 평생학습 전공 박사과정 중에 있다. 20여 년 동안 교학상장의 일념으로 기업교육 실무자와 팀장, 임원으로서 웅진, CJ, 스마일게이트, 오케이금융그룹 등에서 근무했으며, 계층별 리더의 체계적 육성, 구성원 역량개발, 강한 조직을 만들기 위한 다양한 조직문화 프로젝트를 수행해왔다. 현재 엘앤디스토리 대표와 더밸류즈 가치관경영연구소의 파트너
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품목정보
- 발행일
- 2026년 10월 10일
- 쪽수, 무게, 크기
- 323쪽 | 145*210*30mm
- ISBN13
- 9791168322769
책 속으로
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갤럽 조사는 이 간극을 보여준다. AI를 도입한 조직에서 일하는 근로자의 65%는 AI가 자신의 생산성에 긍정적인 영향을 주었다고 답했다. 반면 AI가 조직의 일하는 방식을 바꾸었다는 데 강하게 동의한 비율은 12%였다. 개인이 체감하는 효율과 조직의 변화 사이에는 아직 건너지 못한 거리가 있다. 각자의 연주는 나아졌는데 박자는 흩어져 있다.
- 프롤로그, ---p.9 무엇을 성과로 볼 것인가. 어떤 위험까지 감수할 것인가. 어떤 원칙은 성과와 바꾸지 않을 것인가. (…) 이 질문들은 AI에게 물어볼 수 없다. 데이터가 부족해서가 아니라 애초에 데이터로 답할 수 있는 질문이 아니기 때문이다. 무엇을 가장 중요하게 여길지는 계산이 아니라 선택이고, 선택에는 그것을 감당할 사람이 필요하다. - PART 1. Human-led Orchestration, ---p.31 Responsible Autonomy는 통제를 늘리는 일이 아니다. 믿고 맡길 수 있는 경계를 만들고, 그 안에서 서로를 믿고 움직이는 문화를 만드는 일이다. 가드레일이 분명할수록 연주는 더 자유로워진다. - PART 1. Responsible Autonomy, ---p.70 먼저 내놓지 않는 것은 이기심이 아니다. 계산이다. 그 계산의 답을 바꾸려면 평가와 인재상과 보상이 같은 말을 해야 한다. 성과의 몫을 납득할 수 있을 때 사람은 다시 기여한다. - PART 1. Your Fair Share, ---p.144 사람의 열정과 리더의 관심은 시간이 지나면 자연히 옅어지기 마련이다. 담당 리더가 바뀌거나 조직에 다른 우선순위가 생기는 순간, 제도라는 뒷받침이 없다면 그동안 쌓아온 문화는 쉽게 원점으로 돌아간다. 인사제도와 조직 운영 시스템 속에 문화가 새겨져 있어야, 사람이 바뀌어도 문화는 남는다. - PART 2. 조직문화 활동의 3요소, ---p.170 배가 바다 위에 있는 상태에는 두 가지가 있다. 항해와 표류다. 겉으로 보면 둘은 구분되지 않는다. 배는 물살을 가르고, 구성원은 각자의 자리에서 최선을 다한다. 결정적인 차이는 두 가지 질문에서 갈린다. 도착지가 명확한가? 그곳으로 가기 위한 나침반이 있는가? (…) 표류하는 배의 구성원도 바쁘게 움직인다. 바쁘다는 것이 방향이 있다는 증거가 되지 못한다. - PART 3. 가치관, ---p.174 "정직하자"는 반박할 수 없지만 실천할 수도 없다. "실수를 숨기지 않는다"는 즉시 판정할 수 있다. 가치는 행동으로 번역될 때 비로소 문화가 된다. - PART 3. 가치관, ---p.190 AI가 일하기 시작한 시대에도 사람의 몫은 사라지지 않는다. 다만 자리가 달라진다. 처음부터 작성하는 시간은 줄어도 결과를 이해하고, 의심하고, 설명하고, 책임지는 일은 더 중요해진다. 2027년의 조직문화는 눈에 잘 보이지 않게 이동한 사람의 몫을 다시 선명하게 만드는 데서 시작해야 한다. - PART 3. AI, 227~228쪽 리더는 줄어들 수 있다. 관리계층도 더 얇아질 수 있다. 그러나 변화가 빨라지고, 구성원의 자율성이 커지고, 서로 다른 이해와 요구가 충돌할수록 조직에는 오히려 더 많은 리더십이 필요하다. (…) 관리자의 숫자를 줄이는 것은 조직도를 바꾸는 일이다. 리더의 역할을 다시 정의하는 것은 조직문화를 바꾸는 일이다. - PART 3. 리더십, ---p.254 좋은 로드맵은 해야 할 일을 많이 적은 문서가 아니다. 조직의 힘을 어디에 먼저 모을 것인지 합의한 한 장이다. (…) 새 기술이 나올 때마다 따라갈 필요는 없다. 우리에게 중요한 문제를 풀 수 있는가, 우리가 그린 미래에 가까워지는가, 90일 뒤 실제 숫자가 달라지는가를 보면 된다. - PART 4. Make It Matter, ---p.288 착수 전에 재지 않으면 끝나고 잴 수 없다. 기준선이 없으면 개선은 인상이 된다. (…) 사용량은 성과가 아니라 점검 지표다. (…) 좋아진 것과 나빠진 것을 같은 표에서 잰다. 좋아진 축만 보고하는 측정은 측정이 아니라 홍보다. - PART 4. Make It Visible, 316~317쪽 보상은 고통의 대가가 아니다. 나와 우리가 만들어낸 일의 가치에 대한 정당한 몫이다. 이 올바른 원리 위에서 조직이 운영될 때, 일은 비로소 즐겁고 의미 있는 것이 된다. 앞으로도 변함없이 일은 사람에서 시작해서 사람으로 끝난다. 그 사이에서 에이전트는 자신의 일을 하고, 사람은 판단하고 결정한다. - 에필로그, ---p.322 |
출판사 리뷰
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2026년 SPARKLE, 2027년 HARMONY
대한민국을 대표하는 조직문화 연구자들이 한 해 사이 한국 기업에서 본 것 대한민국을 대표하는 조직문화 연구자들이 2026년에는 위기 속 다시 쓰는 조직문화의 미래를 제시했습니다. 경기 둔화와 대외 불확실성 앞에서 더 많은 관리와 성과 압박, 촘촘한 통제라는 과거의 방식으로 돌아가려는 한국 기업에, 그 방식은 더 이상 구성원에게 작동하지 않는다고 말했습니다. 자기주도적 일의 시대, 지금 당장의 돌봄, AI는 동료인가 경쟁자인가, 사람다움의 복원, 세대 간 지식 격차, 일과 삶의 통합, 주인의식 이후의 소속감. SPARKLE 일곱 신호는 통제가 아니라 자율성과 임파워링 리더십으로 가야 한다는 제안이었고, 그 실행 틀로 한국형 K-DEIB를 내놓았습니다. 2027년, 질문은 한 단계 더 나아갑니다. AI는 "동료인가 경쟁자인가"를 묻던 단계를 지나 이미 조직 안에서 일하기 시작했습니다. 맥킨지의 2026년 조사에서 AI를 정기적으로 쓰는 조직은 89%, 생산성이 좋아졌다는 개인은 80%였지만 영업이익 기여를 답한 기업은 소수였습니다. 견적서 비교는 40분에서 10분으로 줄었는데 그다음 승인과 입력은 그대로이고, 회의록은 5분 만에 나오는데 의사결정 속도는 달라지지 않는 조직. 저자들이 지금 보고 있는 것은 도입 여부가 아니라, 지켜야 한다고 말했던 가치가 AI가 들어온 일터에서 실제로 작동하는 조건입니다. 한 해 사이 질문이 이동한 지점은 세 곳입니다. 첫째, "무엇을 지킬 것인가"에서 "어떻게 작동하게 할 것인가"로. 2026년이 자율성과 사람다움이라는 방향을 세웠다면, 2027년은 그 방향이 일상의 선택에서 살아남는 조건을 묻습니다. 틀릴 가능성을 발견한 사람이 말할 수 있는가. 동료의 일을 도운 기여가 평가에 남는가. AI의 제안을 누가 어떤 기준으로 받아들이고 책임지는가. 되풀이되는 이런 선택이 기술의 가능성을 조직의 역량으로 바꾼다는 것이 이 책의 출발점이고, 그래서 조직문화는 분위기가 아니라 구체적인 경영의 문제가 됩니다. 둘째, 세대의 문제에서 조직의 구조 문제로. 2026년판에서 젊은 세대의 경력 가치관으로 읽었던 리더 포비아는 한 해 만에 구체적인 조직 문제가 됐습니다. 35개 공공기관 직원의 57%가 보인 승진 기피, 액수에서 ‘몫과 원리’의 문제로 옮겨간 성과급 갈등, AI가 개입하면서 산출물을 만든 사람과 성과에 기여한 사람이 더 이상 일치하지 않는 업무. Part 3의 다섯 분야는 지난 한 해 한국 기업이 실제로 마주한 이슈를 데이터와 사례로 기록하고, 그로부터 2027년의 선택을 구체화합니다. 셋째, 프레임워크에서 도구로. 2026년의 K-DEIB가 조직 운영의 관점을 제안했다면, 2027년의 5M 프레임워크는 다음 주 회의에 들고 갈 양식을 남깁니다. 목적(Make It Matter), 일의 흐름(Make It Smart), 신뢰와 책임(Make It Safe), 학습과 공유(Make It Shared), 측정(Make It Visible)의 다섯 단계가 각각 진단 질문과 실행 도구로 이어집니다. 1페이지 AI 로드맵, 워크플로 재설계 시트, 성공과 실패를 함께 남기는 AI 활용 사례 기록 템플릿, 사용량이 아니라 위험·품질·가치·사람·영향·확산의 여섯 축으로 읽는 AI 성과 대시보드, 분기마다 확대·수정·중지 가운데 하나를 고르는 판단 기준까지. 도입을 위한 도구가 아니라 다음 결정을 조금 더 낫게 하기 위한 도구입니다. 조직마다 변화의 속도도, 먼저 풀어야 할 과제도 다릅니다. SPARKLE이 위기 속에서 지켜야 할 조직문화의 방향을 제시했다면, HARMONY는 그 방향을 달라진 일터에서 어떻게 작동시킬 것인가를 묻습니다. 두 책을 나란히 읽으면 지난 2년 사이 한국 조직의 질문이 어떻게 이동했는지 더욱 선명하게 보입니다. 어떤 조직은 두 신호가 동시에 필요할 것입니다. 2026년의 SPARKLE과 2027년의 HARMONY를 나란히 놓고 우리 조직에 먼저 나타난 신호가 무엇인지 찾아보는 것, 그것이 이 연간 트렌드서를 가장 잘 쓰는 방법입니다. 에필로그에서 저자들은 이 책이 처음부터 끝까지 사람에 대한 이야기라고 말합니다. 에이전트는 사람과 겹치지 않는 일을 맡아 일을 넓히고, 사람은 무엇을 할지, 어느 방향으로 갈지, 무엇을 포기할지를 정합니다. 보상은 고통의 대가가 아니라 함께 만든 일의 가치에 대한 정당한 몫이어야 한다는 말도 덧붙입니다. 2027년 조직의 방향을 고민하는 경영자, 조직문화·HR·AX를 책임지는 리더, 그리고 AI가 들어온 일터에서 자신의 역할을 새롭게 정의해야 하는 모든 구성원에게 『조직문화 트렌드 2027』을 권합니다. |
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