우리 사회는 전례 없는 규모로 협력과 신뢰가 필요한 여러 문제에 직면해 있다. 예를 들어, 지구 온난화가 야기한 피해의 티핑포인트는 기후 과학자들의 예측보다 12년이나 더 일찍 찾아올 것으로 보인다. UN 산하 기후변화에 관한 정부 간 협의체(IPCC)는 특별보고서를 통해 2015년 파리 기후협약에서 정한 2.0도가 아니라 1.5도 상승으로 유지하는 일이 얼마나 중요한지를 강조했다. 이 보고서는 앞으로 걸어가야 할 두 가지 여정을 제시했는데 그것은 완화와 적응이다. 완화가 지구 온난화의 흐름을 막기 위해 설계된 행동이라면, 적응은 에너지 소비를 줄이는 것처럼 지구 온도 상승을 수용하는 행동을 말한다. IPCC 보고서는 기온 상승을 1.5도로 제한하기 위한 특별한 방안을 내놓았다. 그 핵심은 공공과 민간 영역, 다시 말해 투자자와 정부, 학계 사이의 협력이다. 이는 지구와 인류를 살리기 위한 유일한 기회는 서로를 신뢰하는 우리의 능력에 달려 있음을 지적하고 있다.
---「들어가며」중에서

대중의 신뢰를 잃었다가 동화 속 해피엔딩처럼 끝나는 기업 스토리는 찾아보기 힘들다. 그 드문 스토리 중 하나는 1980년대 존슨앤존슨의 타이레놀 리콜에 관한 사례다. 1982년 시카고 지역에서 일곱 명의 사람이 청산가리로 오염된 병에 든 타이레놀을 복용한 뒤 사망하는 사건이 있었다. 당시 전문가들은 타이레놀이 신뢰를 회복하지 못할 것으로 전망했다. 하지만 존슨앤존슨은 2개월 뒤 타이레놀 판매를 재개했고 사건이 터지기 이전에 37퍼센트였던 시장 점유율은 7퍼센트로 급감했지만, 1년 후 다시 30퍼센트로 회복되었다. 어떻게 그럴 수 있었을까? 먼저, 당시 존슨앤존슨 CEO 제임스 버크는 즉각 상황의 통제권을 잡았고, 모든 매장에서 타이레놀을 수거했다. 당시만 해도 리콜은 대단히 드문 일이었는데 그 규모는 3,100만 병에 육박했다. 다음으로 존슨앤존슨은 새로운 오염방지 장치를 개발했다. 일부 전문가는 과잉 대응이라고 지적했다. 그럴 수도 있지만, 타이레놀은 리콜을 통해 위기관리의 바람직한 사례를 보여줬다. 결국 버크는 위대한 CEO 10인에 이름을 올렸고, 존슨앤존슨에 대한 대중의 신뢰는 더욱 높아졌다.
---「1장 신뢰란 무엇인가」중에서

고객의 요구를 앞서 예측하는 애플의 열정 덕분에 우리는 아이팟과 아이폰, 아이패드 그리고 애플워치를 갖게 되었다. 그렇게 애플은 수십 년 동안이나 고객들을 놀라고 기쁘게 만들었다. 무엇보다 잡스는 항상 혁신에 대해 말했다. 일반적으로 우리는 혁신을 획기적인 신제품 혹은 삶을 편리하게 만들어주는 프로세스를 개발하는 것이라고 생각한다. 하지만 사실 그것은 혁신의 한 부분에 불과하다. 즉, 기술적 역량을 의미할 뿐이다. 가령 자동차나 mp3 플레이어처럼 소비자가 알지 못하는 생소한 뭔가를 구매하도록 설득해야 한다고 치자. 이때 기업은 소비자들이 무엇을 수용할 수 있고 혹은 할 수 없는지 먼저 파악해야 한다.
---「2장 역량: 탁월함에서 신뢰가 싹튼다」중에서

보잉 737 맥스 8 항공기를 생각해보자. 2018년 10월 29일 오전, 라이온 에어 소속 보잉 737 맥스 8 항공기는 자카르타에서 이륙한 지 몇 분 만에 자바해로 추락하고 말았다. 이로 인해 탑승객 189명 전원이 사망했다. 5개월이 흐른 2019년 3월 10일, 에티오피아 항공이 운행하던 두 번째 보잉 737 맥스 8 항공기도 마찬가지로 이륙 직후에 추락했다. 그리고 탑승객 157명 전원이 사망했다. 이후 조사에서는 보잉이 수익성을 높이기 위해 안전 단계를 건너뛰었다는 사실이 밝혀졌다. 보잉은 고객의 안전보다 돈을 더 우선시했던 것이다. 우리는 제품이나 서비스를 구매하면서 기업이 애초의 약속을 지킬 것이며, 고의적으로 피해를 입히지 않으리라 기대한다. 또한 우리의 행복에 상당한 관심을 갖고 있다고 생각한다. 우리는 기업이 하는 모든 일을 감시할 수 없다. 그렇기 때문에 기업과 관계를 맺기 위해서는 일반적으로 그들이 선하고, 우리에게 피해를 줄 의도가 없다고 신뢰해야만 한다.
---「3장 동기: 모두의 이익에 기여하라」중에서

한편, 고객을 부당하게 대우하는 기업은 곧바로 피드백을 받는다. 그리고 매출에서 직접적인 피해를 입는다. 넷플릭스는 가격을 인상하기로 결정했던 2011년에 그 사실을 힘들게 깨달았다. 당시 넷플릭스 사용자는 무제한 스트리밍 및 DVD 대여 서비스로 9.99달러를 지불했다. 이때 넷플릭스는 서비스를 구분하기로 결정했고 무제한 스트리밍 서비스와 무제한 DVD 대여 서비스에 각각 7.99달러의 요금을 책정했다. 둘 다 원할 경우, 사용자는 15.98달러를 지불해야 했는데 이는 63퍼센트 요금 인상에 해당한다. 이에 사용자들은 행동으로 그들의 의사를 표현했다. 그 결정 이후 몇 달 만에 넷플릭스는 80만 명의 사용자를 잃었다. 부연 설명을 하자면, 이후 2014년에 스트리밍 요금을 7.99달러에서 8.99달러로 인상하기로 결정했을 때, 넷플릭스는 보다 신중한 자세를 취했다. 그들은 새로운 요금제를 신규 고객에게만 적용하고, 기존 고객은 2년 더 7.99달러를 유지시켰다. 넷플릭스는 공정성에 관한 교훈을 이처럼 어렵게 배웠다.
---「4장 수단: 공정하게 목표를 달성하라」중에서

환경에 대한 파타고니아의 열정은 그들의 비즈니스 프로세스와 모델 속에서 확인할 수 있다. 파타고니아는 “이 재킷을 사지 마세요.”라는 광고 문구로 캠페인을 벌였다. 새로운 옷 생산이 환경에 부정적인 영향을 미치기 때문에 그들의 제품을 구매하지 말라는 공개적인 선언이었다. 이에 대해 비판자들은 파타고니아가 환경적 지속가능성을 내세워 기업 규모를 10억 달러로 확장했으며, 이번 캠페인 역시 소비자의 관심을 자극하려는 상술에 불과하다고 주장했다. 하지만 아웃도어 마니아들에게 환경을 비롯한 다양한 차원에서 사회적 동기를 실현할 의지가 없는 기업과 환경단체에 기부하고 환경 발자국을 줄이기 위해 수익을 기꺼이 희생하며 소비자에게 제품을 수리하고 재활용하라는 파타고니아 중에서 선택하라고 했을 때, 그들은 분명히 후자를 택할 것이다. 2012년 “이 재킷을 사지 마세요.” 캠페인을 벌인 이후로 파타고니아의 매출은 30퍼센트 증가한 5억 4,000만 달러에 달했다.
---「5장 영향: 책임을 외면하지 말라」중에서

제품이나 서비스의 신뢰성 혹은 사용 적합성과 관련된 실패가 이에 해당한다. 즉, 제품이나 서비스가 제대로 기능하지 않거나 기업이 했던 약속을 지키지 못하는 경우다. 사과는 매번 효과적인 것은 아니지만, 그럼에도 역량에 의한 신뢰 위반을 만회하는 중요한 첫 번째 단계다. 그러나 우리는 종종 사과를 하는 일에 소극적이다. 사과를 하면 스스로 무능하고 책임이 있음을 시인하는 것처럼 보이기 때문이다. 그러나 이는 잘못된 생각이다. 역량에 의한 신뢰 위반에서 최고의 행동은 다름 아닌 ‘사과하기’다. 사과는 실수에 책임을 지겠다는 의지를 드러낸다. 이는 다른 사람과 함께 일할 때 우리가 중요하게 여기는 자질이다. 우리는 실수를 외면하는 사람보다 책임지려는 사람과 함께할 때 더 많은 위험을 감수한다. 일어날 수 있는 문제에 대해 그들이 훨씬 더 솔직하기 때문이다. 그리고 이 말은 우리가 그들을 두 번 신뢰할 수 있다는 뜻이다. 먼저 그들은 상황을 솔직하게 설명할 것이며, 그 상황에서 자신의 역할을 기꺼이 받아들이기 때문이다.