다시 말하지만, 리더는 주인공이 아니다. 정말 중요한 문제는 “구성원이 자유롭게 역량을 펼치도록 리더가 얼마나 효과적으로 돕고 있는가”이다. 그것이 전부다. 이것이야말로 훌륭한 리더십의 비결이다. 우리는 리더십의 실체를 정의할 때 이렇게 말한다. “리더십이란 리더가 자리에 있음으로써 구성원들에게 힘을 실어주는 것, 그리고 자리에 없을 때도 그 영향이 이어지게 하는 것이다.” 리더가 할 일은 주변 사람들이 점점 더 효율성을 높여가기 알맞은 환경을 마련하고, 그들이 자신의 역량과 강점을 온전히 깨닫도록 도와주는 것이다. 리더가 물리적으로 그들과 같은 공간에 있을 때만이 아니다. 다른 공간에 있거나 심지어 조직에서 완전히 자리를 옮긴 뒤에도 그가 만든 영향력은 계속되어야 한다(리더십에 관해 이보다 깔끔한 테스트는 없을 것이다).
--- p.16~17

이 관점에서 본다면, 리더에게 중요한 것은 주어진 시간 동안 최고경영진이 무엇을 하는가가 아니라 그 시간 동안 ‘회사의 나머지 사람들이 무엇을 하는가’일 것이다. 리더는 자신의 책상을 넘어온 결정보다 회사의 담장조차 넘지 못하는 문제를 더 진지하게 돌봐야 한다. 또한 권력과 의사 결정권을 의식적으로 나눠주되 결과는 전적으로 자신이 책임져야 한다. 판단을 내리는 데 하루를 바치는 것은 구성원들이 할 일이다. 그때 리더는 그들이 그 일을 잘해내도록, 즉 조직의 비전과 가치, 전략을 선택에 잘 담아내도록 돕는 일을 맡아야 한다.
--- p.18~19

다양성은 오늘날 시장에서 어마어마한 자산이 될 수 있으며 이를 제대로 이용하는 회사는 경쟁 구도 안에서 강한 돌풍을 일으킬 때가 많다. 그러나 우리가 경험한 대로라면 이 힘은 저절로 생기지 않는다. 단순히 다양한 관점과 경험을 가진 사람들로 팀을 채운다고 해서 더 나은 성과로 이어지는 것은 아니다.
--- p.78

속도를 좀 늦추라고, 무리할 것 없다고 말하는 사람은 언제나 있다. 늘, 항상, 영원히! 오랫동안 조직에 몸담고 일해 온 이들, 조직을 끔찍이 아끼는 이들이 주로 그런 말을 한다. 이들은 큰 변화를 시도하다 좋은 것들을 잃게 될까 무척 두려워한다. 우리는 하버드경영대학원에서 젠더 평등(이 문제는 6장에서 더 자세히 다룰 것이다) 문제를 다룬 적이 있다. 그때 스스로 학교에 최고의 이익이 돌아가도록 애쓰고 있다고 믿는, 좋은 의도로 무장한 동료들은 우리한테 1년만 더 기다려보라며 조언을 건넸다. 학교의 역사가 100년인데 1년쯤 더 기다리는 건 큰일이 아니었던 모양이다. 그러나 우리의 경험에 따르면 기다리는 것이야말로 진짜 큰일이다.
--- p.142~143

많은 조직이 다양성 부족을 다양한 형태로 경험한다. 채용 대상의 범위를 좁게 잡고 그 안에서 최고의 인재를 찾는 법은 다들 이미 알고 있다. 그러나 경계를 넘어가면 문제가 생긴다. 가령 미국의 많은 회사는 기존에 알던 후보군에서 ‘이성애자 백인 남성들’을 영입하는 일은 성공적으로 해왔다. 그러나 이 범주를 벗어난 집단에서 안정적으로 인재를 찾는 법은 아직 배우지 못했다.
--- p.148

그 대신 우리는 ‘전략에는 리더의 모습이 그대로 드러난다’는 사실을 알리고 싶다. 전략에 힘, 스틱, 웨지 같은 말을 곁들이니 비인간적으로 들리는 면이 있지만, 전략은 인간인 리더를 회사의 태도에 고스란히 담아내는 도구다. 리더는 전략을 통해 조직 곳곳의 모든 사람에게 힘을 실어준다. 심지어 리더의 손길이 직접 닿을 수 없는 곳에 있는 사람조차 전략을 통해 역량을 펼칠 힘을 얻는다.
--- p.233~234

문화를 알면 회의에서 어떻게 행동할지 알 수 있다. 공석이 생기면 누가 당연하게 책임을 이어가고 실무를 담당할지는 문화에 드러난다. 절차를 따를지 무시할지, 정보를 공유할지 비밀에 부칠지, 상황을 개선하기 위해 위험을 무릅쓸지 현상 유지에 만족할지 역시 문화가 말해준다. 양과 질, 행동과 분석, 직언과 체면치레 중 무엇이 중요한지 또한 문화에서 드러난다. 전략은 실마리를 던지지만, 문화는 분명한 답을 제시한다.