DEI, 리더가 알아야 할 새로운 가치
지속가능한 성장을 위해 ‘가야 할 여정’

나는 스스로에게 질문을 던졌다. ‘명확한 경로를 보지 못한다면 기업이 DEI로 어떻게 성과를 낼 수 있겠는가?’ 그리고 바로 이 질문에서 시작해 이 책을 썼다. 나름의 여정을 걷고 있는 기업들의 모습을 보여줌으로써 도움을 주기로 한 것이다. DEI가 대체 무엇이고 어떻게 실현할 수 있는지, 어떤 난관과 실수를 거쳐 어떤 성공에 이르는지 구체화하고 싶었다. _본문 중에서

DEI 열풍은 2020년 미국에서 흑인 조지 플로이드가 경찰의 총격에 사망한 사건을 계기로 들불처럼 번졌지만, 사실 ‘다양성(Diversity)’에 대한 요구는 전혀 새로운 개념은 아니다. 1960년대 케네디 정부에서 인종이나 성별을 이유로 차별받는 관행을 종식하자는 취지로 ‘적극적 우대조치(affirmative action)’를 제안한 이래, 1980년대부터는 ‘다양성 관리(diversity management)’라는 개념 아래 특히 노동 분야에서 인구통계학적 다양성을 꾸준히 추진해왔기 때문이다.

하지만 이는 ‘역차별, 수혜자에 대한 낙인, 능력 원칙 침해’ 등의 이유로 끝없는 논란에 휩쓸리면서 난관에 부딪히고 좌절되어왔다. 그 결과 기업 노동 구성의 말단은 다양해졌을지 모르지만, 상단으로 올라갈수록 여성과 소수민족 비율이 극적으로 줄어드는 분포는 여전하다. 오늘날 〈포춘〉 선정 500대 기업의 80%가 DEI를 기치로 내걸지만, 그 기업들 최고 경영자 85.8%(2020년 기준)가 백인 남성인 현실만 봐도 자명하다.

이렇듯 실질적 변화 부족에 대한 반성이 뒤따랐고, 단순한 인적 구성 문제를 뛰어넘어야 한다는 문제의식이 제기되었다. 누구든 이질적 문화에서 생존을 넘어 번영할 수 있는 환경을 조성해야 한다는 취지 아래 2000년 즈음 ‘포용(Inclusion)’이라는 가치가 제안되었고, 모두에게 공정한 과정을 제공하기 위해서는 체계적 변화가 필요하다는 인식 아래 2010년쯤에는 ‘형평(Equity)’이라는 개념이 추가되었다. 이에 2020년 말에 이르러 대부분 기업이 다양성, 포용, 형평을 합쳐 DEI라 부르며 주목하기에 이르렀다.

엘라 F. 워싱턴은 대학 시절 학계와 비즈니스 실무 세계의 괴리에 의문을 품고, 일찍부터 연구가 현실을 돕고 현실은 연구에 반영되는 관행을 만들고자 노력해왔다. DEI 개념 정립과 기업 컨설팅에 평생을 바쳐온 저자는 이제는 DEI가 선택이 아닌 필수임을 확신한다. 인구통계학적 다양성을 넘어서 공정하고 포용적인 조직문화를 뿌리내리는 것. 이 길이 힘들지만 우리 모두가 ‘가야 할 여정’이라 믿는 이유를 여기 기업들의 이야기로 증명하고자 했다. DEI는 그저 좋은 말들을 늘어놓는 수사가 아니라, ‘지속가능한 성장’, 즉 미래 생존과 직결되는 치열한 경영 전략과 전술이기 때문이다.

다정한 조직문화에서 혁신의 가능성은 6배나 높아진다
“DEI는 윤리적일 뿐 아니라 효율적이기 때문에 더 절실하다!”

▶ 다양한 정체성을 담고 있는 직원 커뮤니티를 소통과 비즈니스의 핵심으로 삼은 ‘슬랙’
▶ 내부 문제를 바로잡고 비전을 구체화하고자 감사 결과를 솔직히 공유한 ‘아이오라 헬스’
▶ 포용과 다양성 정책을 책임지기 위해 매년 자체 다양성 보고서를 공개한 ‘모스 애덤스’
▶ 사내 차별 집단 소송 패소를 인정하고 전 세계 지사에 DEI 전략을 도입한 ‘소덱소’
▶ 전통 방식을 깨고 새로운 교육 기관과 플랫폼을 활용해 열린 채용에 도전한 ‘인포시스’

『다정한 조직이 살아남는다』에서 저자는 기업 스토리와 경영 기법, 즉 DEI 프레임워크를 함께 담고자 노력했다. “인간 경험을 연결하는 가장 강력한 도구”로서 이야기의 힘을 공유하며, 동시에 “수백 개 기업을 지원하며 깨달은 실용적 교훈”을 전하고 싶었기 때문이다. 나아가 DEI가 기업을 얼마나 더 실질적으로 강하게 만드는지 생생히 보여주고 싶었다. 먼저 슬랙(2장)의 이야기를 들어보자. 글로벌 매니저 레이철 웨스터필드는 조지 플로이드 사건으로 숨 쉬기조차 힘들다고 느꼈던 당시를 회고한다. 전 사회적 참사에도 불구하고 사람들은 전장의 병사처럼 평소 업무를 수행해야 했다. 그때 슬랙의 CEO 버터필드가 애도와 공감을 표현하며, 직원들에게 감정 휴가를 비롯한 복지 혜택을 제공했다.

“감정적으로 취약해 제대로 업무를 하지 못한다는 낙인을 찍지 않아도 된 것이 정말 고마웠습니다.” _슬랙 경험 전문가 글로벌 매니저 레이철 웨스터필드

이토록 다정한 조직문화는 슬랙의 리더들이 만들어온 문화의 소산이다. 다양한 정체성의 직원 커뮤니티를 소통의 기반으로 삼고 적극적으로 지원하며, 채용 과정을 비롯해 형평성을 확보하는 방법이 무엇일지 늘 고민하며, 끊임없는 피드백으로 포용 범위를 확장하는 노력이 첫 장부터 펼쳐진다. 그렇다고 마냥 핑크빛만은 아니다. 회사 규모가 커지면서 생겨나는 어려움도 그 여정의 하나다.

미국 대표 위스키 브랜드 엉클 니어리스트(6장)의 사례를 보자. CEO인 폰 위버는 흑인 여성으로서 회사를 시작하면서부터 포용의 역사를 이루겠다는 목표를 세웠다. 즉 대표가 흑인이니 다양성은 확보된 것이나 다름없다는 생각을 경계하면서, 다양한 팀 구성을 추구했다. 엉클 니어리스트의 가장 큰 성공 요인은 ‘모든 사람에게 가능한 마케팅’이라고들 하는데, 이는 실제 전 직원의 50%가 여성이고 흑인, 라틴계, 성소수자가 다수 재직하는 인적 구성에서 비롯한다. 나아가 다양한 사람들에게서 나올 수 있는 ‘생각의 다양성’이 기존 거대 브랜드와 경쟁할 수 있던 힘이다.

“돈은 제 주요 동기가 아니었습니다. 저는 엉클 니어리스트가 짐 빔, 잭 다니엘스, 조니 워커 등 150년 역사의 브랜드와 나란히 놓이도록 하고 싶었습니다. 다양성을 제한한다면 달성 불가능한 목표지요.” _엉클 니어리스트 CEO 폰 위버

인도에서 시작해 50개 이상의 국가에 26만 명의 직원이 근무하는 인포시스(9장)는 전문성이 중요한 기술업계임에도 4년제 졸업생이 아닌 지역 커뮤니티 칼리지 인력을 적극 채용하는 행보를 보였다. 경쟁사들과 달리 ‘일을 잘하는 데 학위가 꼭 필요한가?’라는 질문을 던진 것이다. 회장 라비 쿠마르는 다양한 고객층을 대상으로 서비스를 제공하려면 다양한 인력과 함께 제품을 만드는 것이 당연하다고 보았다. 인포시스는 2016년 매출 100억 달러, 2021년 매출 150달러를 돌파하며 계속 성장세를 이어가고 있다.

“큰 영향을 미치고 싶다면 회사 혼자서는 안 됩니다. 회사, 교육 기관, 정부가 함께 움직여야 합니다.” _인포시스 회장 라비 쿠마르

DEI가 실제 비즈니스에 도움이 될지 여전히 불안하다면, 모스 애덤스의 사례를 보자. 모스 애덤스는 자체적으로 내부 DEI 연구를 진행하고 보고서를 공개한다. 성별 다양성을 목표로 ‘포럼 W’를 개최한 것을 시작으로 여성에게 롤모델을 만들어주기 위한 멘토 프로그램, 여성 파트너 후보군을 늘리기 위한 리더십 개발 프로그램까지 진행하며, 직무 평가표에 DEI를 포함한다. 수많은 반대에 부딪히면서도 DEI를 포기하지 않은 이유는 분명하다. 배타적 태도를 유지하는 회사는 결국 인재 확보 경쟁에서 패배하며, 여성 파트너를 적극적으로 양성하고 능력을 발휘할 장을 만들어줌으로써 경쟁 우위에 설 수 있었다는 믿음이다. 다양성이 비즈니스에 유익하다는 증거를 수집해 항상 비즈니스 케이스를 수립하고 경영진과 공유하는 이유도 마찬가지다. DEI가 도덕적 신념에 머물 때의 한계를 보완하는 전략이기도 하다.

법은 감정을 바꿀 수 없지만 리더는 감정을 바꿀 수 있다
포용적 조직문화를 만들기 위한 단계별 실천 시나리오

사회는 비즈니스의 역할을 새로이 규정해간다. 새로운 세대가 들어오고 이전 세대가 물러난다. 기술 발전으로 업무 현실이 바뀌기도 한다. 그럼에도 우리가 살면서 직장에서 혹은 일을 하며 보내는 시간이 아주 많다는 사실은 변하지 않는다. 저자는 그 공간에서 진정으로 번영하는 것은 인간적 권리이며, 직장은 직원의 인간성을 인정하고 핵심으로 여겨야 한다고 말한다. 그래야 뉴노멀 시대에 조직이 살아남을 수 있고 멈추지 않고 진화할 수 있다. DEI는 이 과정의 일부이다.

DEI를 말뿐이 아닌 기꺼이 실천하기에 나선 기업들은 사회적 현상으로든, 개인적 경험으로든 DEI의 필요성을 각성하는 계기가 있었다고 말한다. 좋은 의도만으로는 부족하다. 현실에선 어느 날 모든 것이 달라지는 환상은 일어나지 않는다. 조직문화를 바꾸는 데에는 끊임없는 성찰과 의도적인 실천이 필요하다.

저자는 DEI를 실천하려는 각 기업이 DEI의 어디에 위치하는지를 진단하는 다섯 단계(인식, 순응, 전술, 통합, 지속)의 프레임워크를 제시한다.

* 인식: DEI의 핵심은 무엇인가?
* 순응: 해야 한다니 DEI를 한다
* 전술: DEI는 우리 목표에 어떻게 들어맞는가?
* 통합: DEI는 우리가 하는 모든 일의 일부분이다
* 지속: 조직이 변화해도 DEI는 장기적으로 굳건하다

의도적인 DEI 노력의 필요성을 인식하는 첫 단계부터, DEI를 체화하고 주변 환경에 무관하게 실현해가는 마지막 단계까지, DEI 여정을 이어가는 기업은 다섯 단계 중 하나에 놓인다. 이는 자신이 DEI 여정의 어디쯤에 있고, 다른 기업의 여정과 비교하는 방법을 질문해온 리더들에게 제안하는 실천 시나리오다. 주목할 것은 기업이 이 다섯 단계를 모두 거쳤다 해도 DEI가 완수되는 것은 아니라는 점이다. DEI에 완성이란 없다. 시간이 흘러 기업이 성장하고 세상이 변하면서 전략과 사업이 재평가될 때 DEI도 지속적으로 개선되어야 한다. 저자가 DEI를 ‘여정’이라 표현하는 것도 이러한 이유에서다. 더군다나 시대마다 가치는 바뀌고 언제든 DEI 전략을 수정해야 하는 상황도 생긴다. DEI를 구현하여 다정하고 강한 조직을 만들고자 하는 리더가 완벽이 아닌 진전에 목표를 두어야 하는 이유가 여기에 있다.

저자는 DEI에 새로운 시각을 열어주어 체계나 방법론 중심의 기존 책들을 보완해주길 기대하며 이 책을 이야기 모음으로 만들고자 했다. 이야기가 지닌 가르침과 영감의 힘을 믿기 때문이다. 이 책에는 저자가 기업 리더들과 심층 인터뷰한 자료를 바탕으로 DEI를 실천하는 여정의 각 단계를 통과해가는 회사들의 이야기, 모든 구성원이 번영하도록 환경과 구조를 계속 만들어가는 이야기, 실수와 성공, 오류와 승리를 모두 겪는 인간의 이야기가 등장한다. 그렇다 해서 이야기만 담은 것은 아니다. 각 장의 이야기에 평생을 DEI 연구에 매진해온 저자의 경험, 수백 개 기업을 지원하면서 깨달은 실용적 교훈을 더했다. 각 이야기에 담긴 전술, 프레임워크, 전략은 저자가 해당 기업의 DEI 여정을 도왔듯 리더들이 조직과 기업에서 어떻게 중요한 변화를 만들어낼지 실천적인 아이디어를 줄 것이다.