Z세대는 전 세대를 통틀어 ‘자신’이 가장 중요한 세대다. 데이터마케팅코리아의 이진형 대표는 20대 초반의 사람들이 가장 많이 검색하는 단어 중에 ‘나야 나’가 있다고 했다. Z세대는 자신이 가장 소중하다고 생각하며 다른 사람들에 비해 본인이 부당한 대우를 받거나 차별 받는 것을 매우 싫어하는 세대다. 대학 입학이나 취업 비리, 성차별 등에 대해서는 다른 세대보다 높은 거부 반응을 보인다. 보통 외동이거나 한 명 정도의 형제자매와 함께 성장했고, 부모, 교사, 학원 선생님 등의 깊은 관심과 지원을 통해 성장한 Z세대는 누구보다 자신이 중요하다고 생각한다. 이들은 사회 공정성에 대해 더 많은 관심을 보이기 때문에 불공정하다고 생각되는 경우 강하게 이의를 제기한다.
---「CHAPTER 4 세대구성이 달라지고 있다」중에서

치열하게 일하는 직장인들에게 한가한 잡담이 필요한가 묻는 리더도 있다. 그러나 작고 소소한 이야기를 나누지 못하는 조직일수록 크고 어려운 문제를 다루기 어렵다. 직원들끼리의 가벼운 대화를 통해 업무에 유용한 팁을 얻기도 하고 아이디어를 떠올리기도 하며 서로에게 안전한 공간을 만든다. 국내 배달 애플리케이션 서비스 1위인 ‘우아한 형제들(배달의 민족)’은 ‘잡담을 많이 나누는 것이 경쟁력이다’라는 생각을 바탕으로 자신들만의 일하는 방식을 만들었다. 직원 개인의 책상 옆에는 작은 스툴이 하나씩 놓여 있는데 이 때문인지 회사에서는 동료가 지나가다 잠깐씩 앉아 가벼운 이야기를 나누는 것이 자연스럽다. 주변 동료에게 소음으로 느껴지지 않도록 카페처럼 조용한 음악을 틀어놓기도 한다. 배달의 민족은 평상시 직원들끼리의 잡담 덕분에 사용자들의 아이디어나 의견이 바로바로 콘텐츠가 되어 조직이 빠르게 성장하는 촉매제가 되었다. 두려움 없는 조직문화를 만들기 위한 리더의 지속적인 노력이 이어질 때 구성원은 솔직하게 피드백을 주고받는다.
---「CHAPTER 2 F(Fearless) 두려움 없는 문화를 만들어라」중에서

미국의 해군특수부대 네이비실(Navy SEAL)은 크고 작은 작전과 훈련을 수행한 뒤에는 반드시 잘된 점, 잘못된 점에 대해 상호 피드백을 나누는 과정인 AAR(After Action Review)을 진행한다. 지난 전투와 훈련에 참여한 구성원이 모두 모여 어떤 일이 일어났고, 왜 일어났고, 어떻게 개선할 수 있는지를 분석한다. AAR을 통해 이들은 실패와 성공 요인을 구분하고 분석해 발전의 계기로 삼는다.
조직 내 피드백은 일대다로 진행되는 경우도 있으나 일대일 피드백으로 진행되는 경우가 더 많다. 이런 경우 리더와 팀원은 한정된 경험과 상황에 대해서만 피드백을 진행하게 되고 조직의 성장은 그만큼 멈추게 된다. 하지만 개인의 피드백 경험을 AFR(After Feedback Review)로 활용해 진행한다면 피드백의 경험을 강화시키고 조직 구성원이 함께 성장하는 선순환 구조를 만들 수 있다.
---「CHAPTER 6 지속: 변화를 돕는 페이스메이커」중에서

좋은 의도로 한 말이 상대에게 상처를 주거나 감정이 격해져서 하지 않아도 될 말을 하는 경우가 생긴다. 이런 경우, 보통 그 말을 하는 순간, 하지 말았어야 하는 말이라는 것을 알아챈다. 이런 경우 즉시 사과를 하는 건 어떨까? “방금 한 말은 사과할게요. 감정적으로 이야기해서 미안합니다” 정도면 된다. 대화 중에 리더가 실수를 인정하고 빠르게 사과를 하면 팀원의 마음은 오히려 누그러진다. 대화 중에 사과하는 것을 불편해하는 사람도 있다. 하지만 현실에서 모든 리더가 모두 커뮤니케이션 기술이 다 좋을 수는 없을 뿐더러 상황에 따라 실수도 한다. 브레네 브라운(Brene Brown)의 『리더의 용기』에서는 리더가 취약성(Vulnerability)을 인정해야 한다고 제안한다. 즉, 리더가 불완전함을 인정할 때 신뢰를 쌓을 수 있다고 했다. 취약하다는 것을 인정하면 인간적이고 진실한 모습으로 비친다.
---「CHAPTER 5 진심을 이끌어내는 말 센스」중에서

한 해 내내 피드백하지 않고 있다가 연말에 하위고과를 알려주는 경우, 아무리 객관적인 결과를 제시하더라도 팀원의 입장에서 서운한 것은 당연하다. 성과평가의 수용성을 높이기 위해서는 연초에 명확하게 목표를 설정하고 이를 구성원과 합의하는 과정을 거쳐야 한다. 그 이후 수시 면담을 통해 설정한 목표와 현재 수준을 진단하고 목표 달성을 돕기 위한 피드백을 자주 하는 것이 필요하다. 많은 팀장들이 연초에는 수시 면담을 잘하겠다고 다짐하지만 발등에 불이 떨어지고 나서 뒤늦게 후회하는 경우가 많다. 팀원의 성과를 확인하고 정확한 방향으로 가고 있는지 점검하고, 적절한 피드백을 주는 것은 팀장의 중요한 역할이다. 이후에는 팀장 스스로 상시 피드백의 중요성을 인식하고 팀원들과도 정기적인 피드백 미팅을 실시해보자.