업무를 단순화하고 속도를 높이며, 불필요한 단계를 제거하고 요구 사항에 의문을 제기하는 일론의 운영 방식인 ‘알고리즘’(The Algorithm)은 테슬라의 눈부신 성장을 견인했을 뿐만 아니라 21세기 기업의 성장과 혁신을 위한 가치 있는 청사진을 제시했다. 내가 테슬라를 떠난 후 이사회 구성원으로 활동한 룰루레몬과 제너럴 모터스(이하 GM)를 포함한 여러 기업에서 큰 성공을 거둘 수 있었던 것도 이 원칙들 덕분이다. 이 책을 다 읽을 때쯤이면 독자 여러분도 이 원칙들을 본인의 업무에 직접 적용할 수 있을 것이다.
---「서문_왜 알고리즘인가」 중에서

일론은 중국 측의 요구를 받아들일 마음이 없었다. 그는 2015년 나를 베이징으로 파견하면서 100퍼센트 테슬라 소유의 제조 공장 설립을 협상해오라는 지시를 내렸다. 이는 그의 운영 원칙인 알고리즘의 제1단계, 즉 ‘모든 요구 사항에 의문을 제기하라’ 원칙에 해당한다.
일론은 어떤 규칙과 요구라도 바뀔 수 있으며 때에 따라선 거부할 수도 있다고 여겼다. 그의 관점에서 볼 때 상대측의 요구 사항이란 성장의 잠재력을 억누르고 혁신의 발목을 잡는 장애물에 불과했기 때문이다. 물론 규제를 타파하려는 지나친 열망 때문에 특정 규제가 지닌 본연의 가치가 간과될 때도 있다. 하지만 그렇다 하더라도 상대의 요구 사항이 과연 타당한지 의문을 제기해서 손해 볼 것은 없다.
---「제1장 제1단계: 모든 요구 사항에 의문을 제기하라」 중에서

우리의 영업운영총괄자인 지언 닐슨은 여기서 한 걸음 더 나아갔다. 그는 신용정보 회사인 익스피리언과 협력해 각 고객의 데이터를 자동으로 불러오는 시스템을 구축했다. 이제 고객은 이름과 운전면허증 정보만 입력하면 되었다. 나머지 정보는 할부 및 리스 신청서에 자동으로 채워졌다.
결과는 어땠을까? 고객은 단 12번의 클릭만으로 테슬라를 구매하고 할부 금융 결제까지 마칠 수 있었다. 이후 10개월 동안 웹사이트와 앱을 통한 판매 실적은 20배나 폭증했고, 이 혁신은 자동차 업계 디지털 판매의 지형을 완전히 뒤바꿔놓았다. 웹사이트에서 고객이 거쳐야 하는 클릭 수(혹은 단계)를 줄이겠다는 단순한 목표 설정이 이 모든 변화의 시작이었다.
---「제2장 제2단계: 가능한 모든 절차를 없애라」 중에서

나는 포스트잇을 이용해 공정을 시각화하는 방식을 즐긴다. 공정의 단계마다 포스트잇을 한 장씩 붙여 나가는 식인데, 사소한 디테일까지 놓치지 않고 제대로만 한다면 벽면 하나를 채우는 것쯤은 일도 아니다.
이제 벽에 붙은 공정들 중 고객이 실제로 여러분에게 비용을 지불하는 단계에 동그라미를 쳐보자. 자동차를 살 때 고객은 자동차 값으로 돈을 내는 것이지, 복잡한 서류 작업이나 등록 절차, 영수증 처리에 돈을 내는 것이 아니다. 다시 말해 그런 잡무는 여러분(혹은 정부)을 위한 것이지 고객을 위한 것이 아니다. 그런 다음에는 고객이 돈을 내지 않는 모든 단계를 한번 없애보라. 단계를 제거하기 위해서는 문제의 근원을 찾아가야 한다. 만약 완전히 없애는 것이 불가능하다면 고객의 시야에서 사라지게 만들어 뒤에서 처리되도록 해야 한다.
---「제3장 제3단계: 단순화하고 최적화하라」 중에서

업무를 조율하기 위해 룰루레몬 올림픽 팀은 전 공정의 관리자들을 소집해 한자리에 모았다. 회사 설립 이래 처음 있는 일이었다. 이들은 오랫동안 타 부서의 업무에는 거의 관여하지 않은 채 각자의 영역에서만 일해왔다. 그러나 공정을 하나로 합치기 위해서는 관리자들이 부서 간 경계를 넘나들어야 했다. 이때부터 모든 담당자가 실시간으로 연락을 주고받으며 매번 회의에 참석했고, 그 결과 번개처럼 빠른 의사결정을 내릴 수 있었다. 업무의 복잡성이 극도로 높았기 때문에 이런 협업 방식은 매우 중요했다. 촉박한 일정 속에서도 디자이너들은 선수들의 신체를 스캔해 어느 부위에서 열이 발산되고 어느 부위에 열이 저장되는지를 정밀하게 파악했다. 또한 생산 팀과 협력해 베이징의 실제 기후 환경을 재현한 시뮬레이션 환경에서 원단 테스트를 실행하기도 했다.
---「제4장 제4단계: 사이클 타임을 단축하라」 중에서

일론은 이 원칙을 매우 중요하게 여긴 나머지 자신이 만든 알고리즘의 다섯 번째 단계에 ‘자동화는 가장 마지막에 하라’라고 명시했다. 사실 뛰어난 기업가들은 이미 오래전부터 이 사실을 잘 알고 있었다. 아마존이 온라인 서점으로 출발했던 초기에는 모든 운영이 전적으로 사람의 노동에 의존했다. 주문이 들어오면 아마존 팀원 중 누군가가 직접 서점으로 달려가 책을 사 왔다. 그러고는 이 일을 처리하는 가장 효율적인 방법을 고민하며 직접 책을 포장하고 발송했다. 이때 몸소 부딪치며 배운 지식이 오늘날의 아마존을 만든 자동화 시스템의 밑바탕이 된 것이다.
---「제5장 제5단계: 자동화는 마지막에 하라」 중에서

일론은 곧바로 화이트보드로 걸어가 공식을 써 내려갔고 엔지니어에게 그 자리에서 방정식을 풀라고 했다. 그리고 마침내 해결의 실마리가 도출되었다. 회의가 끝난 후 복도에서는 직원들이 수군댔다. 일론이 이번 회의를 위해 미리 완벽하게 공부해왔다는 이야기였다. 앞으로 회의 현안의 담당 팀, 특히 수석 엔지니어는 CEO보다 무조건 더 많이 준비해야 한다는 말이 순식간에 사내로 퍼져 나갔다. 결국 이 사건은 업무의 완성도와 속도의 기준을 극단적으로 높여놓았다.
이와 같은 CEO의 직접적인 개입 덕분에 테슬라는 매주 강제 혁신을 이뤄내는 리듬을 유지할 수 있었다. 단언컨대 우리의 경쟁사 중 이런 방식으로 일하는 곳은 어디에도 없다. 바로 이 점 때문에 경쟁사들이 우리의 발전 속도를 따라잡기는 매우 어려웠다.
---「제8장 긴급성과 책임 의식으로 조직을 움직이다」 중에서

평소 내가 방문했던 룰루레몬 매장은 늘 훌륭한 경험을 선사했다. 하지만 이번만큼은 그렇지 않았다. 나는 이 세 가지 사항을 정리해서 셀레스트에게 짤막한 이메일을 보냈다. 그로부터 24시간도 지나지 않아 그녀에게서 답장이 왔다. 그녀는 즉시 인력 배치 모델을 수정했고 온라인 주문 물량을 처리하는 새로운 방식을 고안 중이며, 해당 매장의 점장 및 지역총괄책임자와 이미 면담을 마쳤다고 했다. 이는 피드백 루프를 구축하고 의견을 수용하며 즉각 조치한다는 그녀의 경영 방식에 정확히 부합하는 조치였다.
---「제9장 직접 경험하라」 중에서