우리가 아마존에 대해 알아야 하는 이유는, 그들이 지구상에서 ‘고객’에 대해 가장 잘 알고 실행하는 조직이기 때문입니다. 이 책은 아마존의 지난날을 토대로, 고객을 가진 모든 분들이 어떤 사고와 의사결정을 해야 하는지에 대한 통찰을 드리기 위해 쓰여졌습니다. 베조스의 편지는 장기적 관점에서 진정 고객을 위한다는 것이 어떤 의미인지에 대한 깨달음을 줄 것입니다. 이 책에는 아마존의 실적에 대한 이야기가 거의 없습니다. 또한 아마존의 미래를 예측할 때에도 그들의 실적이 아니라 그들이 약속한 고객지향적 원칙을 어떻게 그대로 지켜가는지에 초점을 두었습니다.
---「책을 펴내며 ‘고객을 가진 자, 아마존에게 한 수 배우시라’」중에서

이상적인 꿈의 비즈니스(dreamy business offering)에는 적어도 4가지 특성이 있습니다.
1) 고객들에게 사랑받고,
2) 매우 큰 규모로 성장할 가능성이 있으며,
3) 자본이익률이 높고,
4) 수십 년이 지나도 지속될 수 있는 잠재력이 큰 사업이라는 점입니다. 만약 여러분이 이런 비즈니스를 알게 된다면 이것저것 따지지 말고 바로 결혼에 골인하십시오.
글쎄요. 전 이 점에 관해서만큼은 아마존이 일부일처제(mono-gamous)가 아니라는 사실이 기쁩니다. 지난 20년 동안 여러 위험을 극복해온 결과, 그리고 구성원들의 협력과, 우리와 늘 함께해준 행운 덕분에 우리는 3명의 배우자를 얻어 행복하게 지내고 있습니다. 그들은 바로 ‘마켓플레이스(Marketplace)’, ‘프라임(Prime)’‘, 아마존 웹서비스(AWS)’입니다. 이들 모두 처음에는 대담한 도박(bold bet)처럼 보였고, 현명한 분들은 결코 성공할 수 없을 것이라고 (자주!) 걱정했습니다. 하지만 지금 시점에서 보면, 이들이 우리에게 얼마나 특별한지 또 우리가 이런 비즈니스를 할 수 있어서 얼마나 다행인지 모르겠습니다! 물론 비즈니스란 결코 쉽지 않다는 사실도 알 수 있었죠. 이러한 비즈니스를 건실하게 키우고 가꾸는 것이 앞으로 우리가 해야 할 일이라는 점을, 우리는 잘 알고 있습니다.
우리는 앞으로도 우리가 늘 해오던 방식으로 해나갈 것입니다. 그 방식이란 바로 경쟁자가 아닌 고객에 대한 집착(customer obsession), 발명에 대한 진심 어린 열정(heartfelt passion for invention), 운영 최적화에 대한 몰입(commitment to operational excellence), 장기적 관점의 사고(willingness to think long-term)입니다. 우리가 이를 제대로 실행하고 여기에 약간의 행운만 계속 더해진다면, 마켓플레이스와 프라임, 아마존 웹서비스는 다가올
몇 년 동안에도 고객들을 충분히 만족시키고 우리에게 긍정적인 재무적 성과를 가져다줄 것입니다.
---「1부 ‘2014년 베조스의 편지 : 아마존, 꿈의 비즈니스와 3번 결혼하다’」중에서

1997년 아마존닷컴에는 많은 획기적인 사건들(milestone)이 있었습니다. 연말을 기준으로 고객 수가 150만 명을 넘었고, 수익은 838% 증가해 1억 4780만 달러가 됐으며, 경쟁자들의 공격적인 시장진출에도 불구하고 리더십은 오히려 더 강해졌습니다.
하지만 인터넷 비즈니스와 아마존 모두에게 오늘은 ‘첫째 날(Day 1)’에 불과합니다. 오늘날의 온라인커머스는 고객들의 소중한 시간과 돈을 절약해주지만, 내일의 온라인커머스는 개인화를 통해 고객들에게 새로운 가치를 제공하는 방법들을 발견하는 과정을 더욱 가속화할 것입니다. 아마존닷컴은 진정한 고객가치를 창출하기 위해 인터넷을 활용하고 있으며, 이를 통해 기존의 거대시장에서도 지속 가능한 독점적 영업권(enduring franchise)을 확보하고자 노력하고 있습니다.
---「1부 ‘1997년 베조스의 편지 : 불변하는 경영원칙, 고객중심주의와 장기적 관점’」중에서

이 팀장 : 베조스는 시장점유율과 관련된 지표들을 중심으로 장기적 관점의 투자 여부를 결정했던 것으로 보입니다. 예를 들자면 고객 수, 수익의 성장성, 고객의 반복구매 정도, 브랜드 강도, 독점적인 영업권이나 특허권, 기반시설 등이 좋은 지표가 되겠죠. 베조스는 “이를 위해 돈을 아끼지 않겠다, 하지만 이를 위한 것이 아니면 돈을 쓰지 않겠다”라고 편지에서 말했습니다. 그래서 혹자는 베조스가 너무 무모하게 투자하고, 너무 인색하게 군다고 비난하기도 합니다. 하지만 그 이면에는 ‘시장점유율 유지 및 확대’라는 엄격한 잣대가 있다는 것을 이해할 필요가 있습니다.
한편 베조스는 닷컴붐이 일면서 많은 기업들이 온라인 사업에 뛰어들던 당시의 상황을 정확하게 인식하고 있었던 것으로 보입니다. 대기업들은 대개 이미 구축된 온라인커머스 시장에 물량공세를 퍼부어 인지도와 거래량을 늘리는 전략을 쓰는 데 반해, 베조스는 새로운 기회를 발견해야 한다고 생각했습니다. 한마디로 레드오션에서 경쟁력을 확보하기보다 미지의 블루오션에서 기회를 찾고자 한 것이죠. 이를 위해 장기적 관점을 가지는 것이 중요하며, 그 중심에는 늘 고객이 있어야 한다고 강조했습니다.
---「1부 ‘첫 번째 스터디 : 고객에게 최고의 경험을 제공한다’」중에서

‘경력선택 프로그램’은 구성원들이 항공기 정비나 간호학 등 아마존의 업무와 관련 없는 분야라도 자유롭게 원하는 교육을 받을 수 있도록 95%의 수업료를 회사가 선지급하는 프로그램입니다. 목표는 구성원의 직업선택권을 보장해주는 것입니다. 물류센터에 근무하는 대다수 직원들에게는 아마존이 좋은 직장이 될 것입니다. 하지만 일부 직원들에게는 아마존이 새로운 기술역량을 요구하는 다른 직업으로 가기 위한 디딤돌에 불과할지도 모릅니다. 우리는 올바른 교육훈련 기회를 제공함으로써 그들을 지원하고자 합니다.
두 번째 프로그램은 이른바 ‘자진퇴사 장려금(Pay to Quit)’입니다. 이는 현명한 자포스(Zappos) 사람들이 개발한 제도로, 아마존 고객서비스 센터에 적용해오고 있습니다. 이 제도는 매우 단순합니다. 1년에 한 번, 우리는 직원들에게 회사를 그만두면 돈을 주겠다는 제안을 합니다. 첫 해에는 2000달러에서 시작합니다. 그런 다음 매년 1000달러씩 올라가 최대 5000달러까지 제안받게 됩니다. 이 제안의 제목은“ 제발 받아들이지 마세요”입니다. 우리는 직원들이 이 제안을 거절하기 바랍니다. 그들이 우리 회사에 계속 다니길 바라는 것이죠. 그렇다면 왜 이런 제안을 할까요? 직원들 스스로 자신이 진정 원하는 것에 대해 생각할 기회를 주고자 함입
니다. 장기적으로 볼 때 직원들은 그들이 있어야 할 곳에 있어야 하며, 그렇지 않다면 직원을 위해서나 회사를 위해서나 바람직하지 않기 때문입니다.
---「2부 ‘2013년 베조스의 편지 : 베조스가 추천하는 아마존 혁신 여행’」중에서

고객지향적 관점의 장점 중 하나는 선제적 행동(proactivity)을 하도록 도와준다는 점입니다. 정상에 있을 때조차 우리는 무언가 해야 한다는 외부의 압력을 느끼기 전에, 서비스를 개선하겠다는 내적 동기에 의해 선제적 행동을 하게 됩니다. 즉 우리는 (경쟁자에 떠밀려) 어쩔 수 없이 움직이기 전에, 선제적으로 고객을 위해 가
격을 낮추고 가치를 높이며 새로운 것을 발명하려고 노력합니다. 이러한 투자활동은 경쟁자에 대한 반응이 아니라 고객중심적 사고가 있기에 가능합니다. 이를 통해 우리는 고객의 더 큰 신뢰를 얻게 되며, (이미 정상에 선 분야에서조차) 고객들의 경험을 빠르게 개선할 수 있습니다.
“고맙습니다. 아마존 서비스를 결제할 때마다 나는 비용 대비 혜택이 크리라는 것을 믿어 의심치 않습니다. 처음에는 배송 서비스 때문에 프라임에 가입했는데 이제는 영화와 TV, 책을 즐겨 보고 있습니다. 혜택은 늘어나는데 비용은 추가되지 않네요. 그래서 새로운 혜택이 생길 때마다 고마울 뿐입니다.”
---「2부 ‘2012년 베조스의 편지 : 경쟁중심 전략 vs 고객중심 전략’」중에서

장기지향성은 고객에 대한 집착과 선순환합니다. 우리가 고객의 욕구를 발견하고 그 욕구가 의미 있으며 오래 지속되리라는 확신만 있다면, 장기적 관점의 사고를 바탕으로 우리는 몇 년이라도 인내심을 가지고 이를 충족시키고자 노력할 것입니다.
이처럼 고객욕구 해결에 초점을 둔 접근법은 내부의 기술과 역량으로 해결할 수 있는 비즈니스 기회만을 찾아가는 기존의 기술역량 지향적 접근법과는 확연히 다릅니다. 기술역량 지향적 접근법에서는 “우리는 X를 잘할 수 있어. X로 또 무엇을 할 수 있을까?”라는 식으로 생각하게 됩니다. 물론 이 또한 유용하며 성공적 일 수는 있습니다. 하지만 이 방식으로만 생각하다 보면 새로운 기술역량을 개발할 동기를 찾지 못해 결국 시대에 뒤처지게 됩니다. 반면 고객욕구에 초점을 둔 접근법은 처음에는 불편하고 어색하게 느껴지더라도 (문제해결에 필요한) 새로운 기술역량을 확보하고 새로운 근육을 키우도록 우리를 자극합니다.
---「3부 ‘2008년 베조스의 편지 : 장기적 관점의 고객경험관리’」중에서

우리는 킨들이 물리적인 책과 유사한 형태를 지녀 독서를 방해하지 않고 독자들이 책의 내용에 집중할 수 있으며 전자기기를 다루고 있다는 사실을 잊게 하고자 했습니다. 그러나 책이 가진 모든 특성을 그대로 복사할 필요는 없다는 것도 알았습니다. 오히려 전통적인 책에서는 결코 구현할 수 없는 새로운 기능을 추가해야
한다고 생각했습니다.
초기의 아마존닷컴을 론칭할 때에도 우리는 유사한 경험을 했습니다. 당시 저는 온라인 서점에 오프라인 서점의 모든 특성을 집어넣겠다는 유혹을 느꼈습니다. 이와 관련해 수십 차례나 스스로에게 물어보았습니다. 예컨대 “전자책의 저자 사인회를 어떻게 열 수 있을까?” 같은 질문이었죠.
13년이 지난 지금도 그 방법은 찾지 못했습니다! 하지만 우리는 이제 더 이상 오프라인 서점을 그대로 모방하려 하지 않습니다. 대신 그들에게서 영감을 얻고, 과거에는 불가능했으나 새로운 방식으로는 가능한 것들을 발견하려 노력했습니다. 지금도 우리는 오프라인 서점처럼 저자 사인회를 열지 못하고 커피를 마시면서 쉴 수 있는 편안한 공간을 제공하지도 못합니다. 하지만 우리는 수백만 권의 책을 보유하고 있으며, 독자 리뷰를 통해 구매의사결정을 돕고, 고객들이 특정 도서와 함께 구매한 책 리스트를 추천하는 등 소비자의 검색을 지원하고 있습니다. 온라인 서점에서만 가능한 유용한 것들은 매우 많습니다.
---「3부 ‘2007년 베조스의 편지 : 킨들의 서막’」중에서

김 교수 : ‘잘할 수 있는 것보다 잘해야 하는 것을 이해하고자 노력하는 것’, 참으로 어려운 전략이지만 킨들을 통해 아마존은 이것이 어떻게 가능한지 구체적으로 보여주었지요. 사실 아마존은 이미 2004년 이전부터 모든 책과 출판물을 60초 이내에 이용하도록 하겠다는 원대한 포부를 밝히고 이를 위해 달려왔습니다. 이처럼 오랜 기간 고객욕구 해결에 초점을 맞춘 결과 탄생한 것이 바로 킨들이죠.
이 팀장 : 게다가 이미 만들어진 킨들로 어떤 서비스를 더 할 수 있는지 찾기보다, 고객이 언제든 60초 이내에 모든 책과 출판물을 이용하는 데 필요한 기술역량을 갖추고자 노력했습니다. 그래서 등장한 것이 와이파이에 3G를 추가한 킨들이었다고 생각합니다. 만약 기존의 킨들 기능 내에서만 활용방안을 고민했다면, 사용가능 영역의 제약을 없애기 위해 비용을 부담해가면서까지 3G를 넣는 시도는 하지 않았을 거예요. 킨들 3G는 고객이 별도의 비용을 지불할 필요 없이 전 세계 대부분의 나라에서 사용할 수 있습니다. 심지어 아마존이 진출하지 않은 우리나라에서도 무료예요.
---「3부 ‘세 번째 스터디 : 누구나 이익을 보게 한다’」중에서

베조스가 사용한 ‘집착(obsession)’이란 표현은 고객들을 불편하게 할 만큼 과도한 관심을 보이는 스토커가 되어야 한다는 의미가 아니라, 고객들이 사랑받는다고 느끼게 하려면 그만큼 많은 노력이 필요함을 역설적으로 표현한 것이라 할 수 있습니다. 기업으로부터 큰 사랑을 받고 있다고 느낀 고객들은 그 사랑을 돌려주려는 마음을 가지게 됩니다. 브랜드전략 전문가인 케빈 켈러 교수는 이를 ‘브랜드 공명(brand resonance)’이라 했습니다. 브랜드와 고객이 시계추가 움직이듯이 끊임없이 사랑을 주고받는 것을 의미하죠. 프라임 회원이 온라인으로 구매하는 제품의 99%를 아마존에서 사는 현상이 바로 이것입니다.
브랜드 공명을 달성하려면 고객의 가치인식 구조를 분석해 경쟁사보다 더 나은 가치를 제공해야 합니다. ‘가치=혜택/비용’이라는 가치함수를 떠올린다면, 분모에 있는 비용을 줄이고 분자에 있는 혜택을 키우는 전략을 생각해보는 것이 효과적입니다. 즉 “우리 기업이 경쟁사보다 소비자의 각종 비용을 줄여주고 더 많은 혜택을 제공하고 있는가?”를 스스로에게 물어봐야 합니다. 만약 그렇다고 확답하지 못한다면 지금의 비즈니스 모델을 재설계해야겠죠.