22쪽
예를 들어 스마트폰 시장의 경쟁은 표면적으로는 삼성과 애플 간의 경쟁으로 보인다. 그러나 그 안을 들여다보면 안드로이드 진영과 iOS 진영 간의 경쟁이라는 것이 더 정확하다. 안드로이드 플랫폼을 둘러싼 기업 생태계에 구글, 삼성전자가 속해 있고, iOS 생태계는 애플, 폭스콘 등이 중요한 역할을 한다.
이처럼 애플과 구글은 하드웨어를 만들어 파는 디바이스 전투가 아니라 기업 생태계를 키우는 플랫폼 전쟁을 펼친다는 공통점이 있다. 즉 기업 생태계 간 경쟁은 바로 플랫폼 경쟁인 것이다.

31쪽
장(場), 즉 플랫폼이란 다양한 비즈니스 주체를 연결시켜주는 인터페이스인 동시에 거래가 이루어지는 곳이다. 플랫폼 전략은 관련 있는 수많은 그룹을 하나의 장에 모아 새로운 비즈니스를 창조하는 전략이다. 많은 비즈니스 주체의 협력을 필요로 한다는 점에서 플랫폼 전략은 ‘나 홀로 (stand-alone)’ 전략과는 반대되는 전략이다.

33쪽
플랫폼이 강조되는 시기는 대체로 커다란 변혁의 시기였다. 1800년대 초반 조지 스티븐슨(George Stephenson)이 기차역이라는 플랫폼을 만든 후 산업 혁명이 일어났고, 스티브 잡스는 아이팟 및 아이폰이라는 플랫폼을 만들어 스마트 혁명을 일으켰다.
대한민국의 경제도 새로운 변혁의 시기에 놓여 있다. 디지털 시대를 넘어 스마트 시대로 가고 있다. 따라서 플랫폼 전략의 중요성은 더욱 커져가고 있다. 스마트 시대에 발맞춰 기차역과 같은 하드웨어 플랫폼을 넘어서는 다양한 플랫폼을 만들어가야 한다. 기차역이라는 플랫폼이 산업 혁명을 알렸다면, 새롭게 등장하는 플랫폼은 우리 사회를 새로운 시대로 이끄는 혁명을 가속화할 것이다.

52쪽
플랫폼은 활동의 장(場)을 만들고 그 장에 초대받을 수 있는 참여자들을 불러들이기 위해 솔루션을 제공한다. 이것을 흔히 플랫폼의 보이지 않는 엔진, 킬러 콘텐츠라고 부른다. 그런데 솔루션을 제공하는 과정에서 참여자들에게 재미, 만족을 줄 수 없다면 그 플랫폼의 매력은 떨어지게 된다. 좀 더 구체적으로는 세렌디피티, 그러니까 뜻밖의 재미를 줄 수 있어야 한다.

71~72쪽
자연에서 한 종은 각 개체의 능력보다는 각 개체가 속한 종의 운명과 성쇠를 같이한다(Iansiti and Levien, 2004). 자연 생태계와 마찬가지로 기업 생태계가 효과적으로 돌아가려면 생태계 내부 개체들이 건강해야 한다. 내부 개체들이 건강할수록 생태계 전체적으로 시너지 효과를 기대할 수 있지만 그렇지 않을 경우 한 부분의 약점은 전체의 성과를 떨어뜨리게 된다.

124쪽
샤오미도 스마트폰의 OS인 MIUI를 플랫폼으로 하여 다양한 사람과 회사들이 비즈니스를 하도록 하고 여기에서 수익을 얻는 전략을 취하고 있다.
샤오미가 애플과 다른 점은 애플은 하드웨어에서 고가를 받는 프리미엄 전략을 사용하지만 샤오미는 저가 전략을 취하고 있다는 것이다. 샤오미는 스마트폰 시장을 개척한 애플과 달리 후발 주자로서 플랫폼을 확장하는 것이 무엇보다 중요했기 때문이다. 이 전략은 현재까지는 잘 맞아떨어지고 있다.

125쪽
인천국제공항은 정거장일까, 플랫폼일까? 정거장이란 디바이스의 관점에서 볼 때 버스나 열차 등이 일정하게 머무르도록 정해진 장소라 할 수 있다. 플랫폼은 고객의 관점, 기업 생태계의 관점에서 볼 때 사람들의 흥분과 감동이 머무르는 공간이라 할 수 있다. 이렇게 본다면 인천공항은 플랫폼이라 할 수 있다.

174~175쪽
이제는 한 기업이 고객의 모든 니즈를 나 홀로 충족시키는 제품을 만드는 것은 불가능하다. 오늘날은 1개의 제품 개발 생산을 위해 7,000여 개의 특허가 필요한 스마트폰이 등장하고 6만여 개의 특허가 필요한 하이브리드 자동차가 등장하고 있다. 과거에는 특허 한 개로 하나의 제품을 만들었다. 그러나 오늘날에는 골프공 하나에도 50여 개의 특허가 들어가 있다. 따라서 기업이 활동하는 시장의 정의에 대한 패러다임의 전환이 필요하다. 특히 1회성 거래의 형성에 초점을 두는 소비자 패러다임이 바뀌어야 한다. 오늘날은 생활 속에서 체험하는 과정에서 생태계 안의 이해관계자들과의 상호 작용이 중시되는 생활자 패러다임으로 변하고 있다.

183~184쪽
플랫폼이 형성되기 위해서는 상호 작용이 일어날 확실한 이유가 있어야 한다. 이것이 바로 킬러 콘텐츠다. 킬러 콘텐츠란 플랫폼의 보이지 않는 엔진이라 할 수 있다. 예를 들어 아이팟은 음원이라는 킬러 콘텐츠가 있었다.
또한 플랫폼이 진화하기 위해서는 상호 작용이 번창할 이유가 있어야 한다. 바로 흥분과 재미, 즉 세렌디피티(serendipity)다. 예를 들어 아이폰은 보완재들이 발달하면서 사용자들에게 뜻밖의 재미를 지속적으로 제공해 성공을 거두고 있다. 플랫폼의 성공을 위해서는 기업 생태계 파트너인 협력자들이 더 많은 보완재를 만들어가도록 지원해주는 플랫폼 리더십도 필요하다.

195쪽
플랫폼 십계명
제1계명 플랫폼 마당의 법칙
제2계명 외부성의 법칙
제3계명 지휘자의 법칙
제4계명 꿀벌의 법칙
제5계명 열린 플랫폼과 열린 생태계의 법칙
제6계명 킬러 콘텐츠의 법칙
제7계명 영성과 소통의 법칙
제8계명 경계 존중의 법칙
제9계명 중개자의 법칙
제10계명 뜻밖의 재미의 법칙

206쪽
기존의 전략이 기업 생태계에서 자신의 입지를 최대한 활용하여 가능한 한 많은 가치를 차지하는 지배자 전략이었다면, 이베이 등이 보여주는 새로운 전략은 생태계 전체의 건강을 개선하고 이로써 더 많은 가치가 창출되는 선순환을 지향한다. 선순환을 통해 플랫폼 주도 기업은 지속적으로 높은 성과를 얻을 수 있다. 이처럼 생태계 전체의 선순환을 통해 지속적인 이익을 얻고자 하는 전략이 바로 지휘자 전략(keystone strategy)이다.

209쪽
지배자 전략은 앞서 설명했던 파이핑(piping) 환경에서 적용되는 전략이라고 할 수 있다. 지배자 전략을 쓰는 시장 지배자들은 자사의 영향력을 이용함에 있어 전통적인 방식을 선호한다. 자기 힘이 미치는 한계까지 최대한의 이익을 얻으려 하는 것이다. 이들은 중요 지위를 활용하여 네트워크를 장악하려 한다. 특히 온라인 분야는 시장이 완전히 개방되어 있어 한 기업이 하나의 길목만 막더라도 다른 기업을 지배할 수 있다. 이렇게 유일한 길목을 막고서 지배자 전략을 쓰면 결국 생태계는 황폐해지고 만다.

260쪽
플랫폼 비즈니스는 공생적 자본주의로 이행하는 데 핵심적인 역할을 할 것으로 기대된다. 플랫폼이라는 장에서 다양한 기업이 협력하면서 가치를 만들어내는 것이 플랫폼 비즈니스의 핵심이기 때문이다.
플랫폼으로의 변화는 기업 환경의 큰 변화이기도 하다. 기업들은 이런 환경의 변화를 인식하고 이에 어떻게 적응할지를 고민해봐야 할 것이다.