오늘날에는 비즈니스 세계에 파괴적 혁신과 예측 불가능한 큰 충격이 빈번히 일어나고 있으며, 그로부터 위험과 불확실성이 과거 어느 때보다도 크게 번지고 있다. 지금까지 비즈니스 리더들은 어느 정도의 위험과 불확실성을 겪어왔지만, 언제나 위험을 해소하는 대책을 내놓을 수 있었다. 하지만 최근 변화의 속도와 충격의 심각성은 상상하기 어려울 정도로 크다. 지금은 과거의 일반적인 시기가 아니라. '새로운 보편성'의 시대다. 파괴적 혁신을 넘어 치명적인 충격이 가해지는 시기인 것이다. 이 같은 와중에 비즈니스 리더들은 어떻게 대처해야 할까? 극심한 격동기를 헤쳐나가야 할 비즈니스 리더들에게는 무엇보다 올바른 판단을 내리기 위한 시스템이 필요하다. 혼돈에 대응하는 경영 프레임워크와 시스템이 필요한 것이다. 그 시스템이 바로 '카오틱스 경영 시스템(Chaotics Management System)'이다. ---p.17


격동기에는 모든 이해관계자들과 순조롭게 협상하면서 경영을 해나가야 한다. 격동기에 주요 공급업체들은 기업이 생존하는 데 큰 힘이 된다. 공급업체들은 신제품을 개발해 제품믹스(product mix)를 개선한다거나, 업무 프로세스의 혁신을 통해 문제를 해결하고 비용을 절약하기도 한다. 심지어는 어려운 시기에 합리적인 결제조건으로 기업의 부담을 덜어주기도 하는데, 이처럼 좋은 결제조건은 기업에 무엇보다 큰 힘이 된다. 모든 이해관계자들이 같은 배를 탄 가족이라고 보는 관점은 대혼란의 시기에 기업이 성공을 거두는 열쇠가 된다. 이런 관점을 가진 기업은 매사에 올바른 선택을 하게 된다. ---p.107


디트로이트 빅3(GMㆍ포드ㆍ크라이슬러)의 경우를 보자. 최소한 이들은 조기경보 시스템을 통해 위험징후는 발견했을 것이다. 글로벌 금융위기가 닥친 2008년 말 250억 달러의 구제금융을 받기 위해 의회에 손을 내밀기 훨씬 전부터 빅3 업체들에게 위험의 징후는 나타나고 있었다. 의회에 불려가기 오래 전부터 빅3 업체 모두, 혹은 한 업체라도 카오틱스 경영 시스템을 어느 정도 운영하고 있었으리라 생각하는 사람이 있을지 모른다. 그러나 한 업체도 카오틱스 시스템을 운영하지 않았을 뿐더러, 납세자들의 돈을 지급받으면 어떻게 사용할 생각이냐고 묻는 한 의원의 날카로운 질문에 세 업체의 CEO들 가운데 그 누구도 성공이 확실한 비즈니스모델을 제시하지 못했다. ---p.138


카오틱스 경영 시스템의 전략적 핵심은 비즈니스 리더들이 모든 부문의 경영자들을 비롯해 다양한 분야의 전문가들, 조직 내외부의 이해관계자들이 제시하는 의견을 모아 가장 가능성이 높은 '키 시나리오'들을 구성하는 데 있다. 적어도 세 가지 시나리오, 즉 '최악의 시나리오', '가장 가능한 시나리오', '최상의 시나리오'는 빠지면 안 된다. 격동이 끊이지 않는 시대에 비즈니스 리더는 조직 구성원들과 함께 '최악의 시나리오'를 비롯해 가능성이 가장 높은 시나리오를 조사하고 분석해야 한다. 이와 같은 시나리오 플래닝의 핵심가치는 비즈니스 리더들이 '미래를 예행연습' 할 수 있다는 것이다. 이는 언제나 신중하게 행동하고 결정해야 하는 일상적 경영환경에서는 나타나지 않는 기회이기도 하다. ---p.142


격동이 몰아치면 대다수의 기업은 이런 프로젝트의 비율을 변경하려 할지 모른다. 소위 '겁먹은 기업'은 단기상자의 프로젝트에 집착하고, 일부 단기 프로젝트들도 중단할지 모른다. '덤덤한 기업'은 중기상자에 있는 몇 개의 프로젝트를 계속 진행하고, 아마도 장기상자에는 프로젝트를 담을 시간조차 가지지 못할 것이다. '똑똑한 기업'은 프로젝트의 수는 줄인다 해도 세 가지 상자에 담긴 프로젝트들을 모두 유지할 것이다. 격동이 휘몰아치는 시기에 더욱 덤덤하고 똑똑하게 대응하는 기업, 특히 똑똑한 기업은 생존하기 위한 최고의 기회를 쟁취할 뿐 아니라 창창한 미래를 일구어나간다.