도요타 노사관계가 우리에게 시사하는 것은 크게 두 가지이다. 하나는 경영자의 철학과 전략이다. 전쟁 후 민주화가 토대가 된 것임에는 틀림없으나 지금과 같은 독특한 노사관계를 형성한 것 자체는 도요타 경영진의 주도에 따른 것이었다. 도요타 경영진은 1950년의 대쟁의 이후 격변하는 환경 변화 속에서도 두 가지 점에서 일관된 방침을 견지했다. 하나는 종업원의 생활을 책임진다는 자세이다. 이것이 노사 간에 신뢰를 구축하는 전제가 되었다. 또 하나는 종업원의 기능과 자질을 최대한 살려 생산성과 품질을 향상시킨다는 것이다. 이것이 포드주의 생산 방식을 극복하고 세계적인 경쟁력을 구축하는 기반이 되었다.
한편 한국에서는 종업원의 기능과 자질을 살려 생산을 고도화한다는 철학은 더욱 약하다. 경영자는 사람보다 기계에 더 의존한다. 생산성 향상이라고 하면 자동화를 먼저 떠올리는 경향이 크다. 이른바 노동 배제적인 자동화이다. 하지만 자동차 산업의 선두주자인 미국이 후발주자인 일본에 결국 역전당한 사실은 사람의 역할이 매우 중요함을 보여 준다.
---p. 96 도요타 노사는 ‘차의 양 바퀴’, 당장의 실리보다 장기 비전을 마련하라


도요타는 사람을 만들고, 그 사람이 도요타를 만든다. 사람과 경쟁력의 선순환의 결과가 오늘날 도요타 자동차이다. 낚시터에서 고수의 낚시를 배우려고 사람들이 모여 있다. 이때 세 가지 유형의 도요타 벤치마킹 방법을 발견할 수 있다.

첫째, 잡아 올리는 물고기를 보고 있는 사람
둘째, 낚싯대를 보고 있는 사람
셋째, 낚싯대를 들고 있는 사람을 보고 있는 사람

첫 번째 사람은 도요타의 성과인 가이젠에 관심을 두는 사람이고, 도요타 방식의 표면이자 결과인 시스템에 관심이 많다. 벤치마킹하고자 하는 대부분의 기업이 여기에 속한다. 게다가 한국에 있는 대부분의 도요타 컨설턴트들이 이것에 초점을 두고 있다. 이러한 컨설턴트에게서 도움을 받는 기업들은 성과가 없다고 투덜댈 수밖에 없다. 왜냐하면 가이젠은 결과이며 가이젠 그 자체를 모방하거나 배울 수는 없기 때문이다.
두 번째 사람은 낚싯대라는 메커니즘에 관심을 두는 사람이다. 이 사람은 도요타 방식에서 메커니즘이 가장 중요하므로 이를 배우려고 하는 사람이다. 도요타 방식의 내면을 보고 있는 것이다. 바람직한 방향이다. 그러나 세 번째 사람이 더 좋은 성과를 낸다.
세 번째 사람은 메커니즘과 시스템을 움직이고 있는 사람에 초점을 두고 있다. 도요타 방식의 철학을 가진 사람들의 사고방식이 도요타 메커니즘을 만들고, 표면의 성과를 만들어 가고 있음을 직시한 것이다. 즉, 핵심은 사람 만들기이다. 그 사람들이 오늘도 도요타 진화와 가이젠을 만들어 내고 있다. 단순히 도요타 시스템을 모방해서 도요타식 성과를 내기 어려운 이유가 여기에 있다.
---p. 135 도요타는 차가 아니라 사람을 만든다, 도요타는 유능한 인재를 뽑지 않는다


한국 자동차 기업은 도요타나 일본의 자동차 기업에 비해 전체적인 판매 시스템이 상대적으로 덜 안정화되어 있다. 일단 메이커와 딜러와의 관계는 직영점이 존재하기 때문에 구조적으로 일부 안정화되어 있지만 그 내부를 들여다보면 많은 문제점들이 있다. 우선 직영점의 경우에는 판매 노조 문제나 임금 체계 문제 등으로 강력한 판매력을 발휘하지 못하고 있다. 또한 이를 보완하기 위해 등장한 딜러 시스템 역시 영세한 업체가 많아 메이커에 의존하는 측면이 많다. 이 때문에 각 메이커가 판매점의 관리비나 광고 판촉비, 교육 훈련비 등을 지원해 주어야 하는데, 그 비용이 만만치 않아 충분한 지원이 이루어지지 못하고 있다. 특히 판매 사원에까지 세심한 관리가 미치지 못하고 있기 때문에 높은 이직률과 낮은 영업 성과 등의 문제가 발생하고 있고, 이러한 문제들 때문에 각 메이커들도 골머리를 앓고 있다.
하지만 이러한 문제들은 구조적인 문제이기보다는 관리의 문제가 대부분이다. 구조적으로는 일본과 미국의 딜러 시스템보다 안정적이기 때문에 나머지는 메이커의 미세 관리를 통해 해결할 수 있는 문제들이다. 메이커가 주도권을 가지고 판매 사원의 정착률을 높여야 하고, 그들에 대한 체계적인 교육을 통해 판매력을 향상시켜야 한다. 또한 판매 점포 수준에서의 고객관리 기법, 지역 마케팅 활동, 점포 경영 노하우 등을 체계적으로 지도하여 그들의 판매력을 보다 향상시켜야 한다.
---p.223 생산 방식만이 도요타가 아니다! 판매의 도요타, 영업력 강화가 살 길이다


한국 업체도 본격적인 현지 생산과 글로벌 경영에 따른 비효율을 극복하기 위해서는 글로벌 차원의 시장, 제품 전략의 수립과 함께 철저한 비용 절감 노력, 제품 개발력의 향상, 부품 조달 빛 연구 개발의 현지화, 인재 육성 등을 통한 ‘글로벌 구조 조정’을 가속화해야 할 것이다. 그중에서도 글로벌 비효율의 극복을 위한 가장 기본적인 전략이 효율적인 부품 조달 네트워크의 구축이라고 하겠다. 현대---p.기아자동차는 기본적으로 동반 진출한 협력 부품업체에서 조달하는 ‘폐쇄형 조달체제’를 형성하고 있고, 모듈 부품의 비중이 높은 것이 특징이라고 할 수 있다. 그러나 모듈 납품을 중심으로 한 폐쇄형 조달체제로는 급속히 확대되고 있는 해외 생산에 유연하게 대처할 수 없다. 실제로 한국 부품업체의 경우 자본이나 기술 수준으로 보아 해외 동반 진출이 가능한 업체가 제한적이기 때문이다.
“세계 시장에서 경쟁할 수 있는 계열 부품업체는 덴소 정도뿐으로 도요타가 세계 1위 업체로 성장하는 데 부품업체가 아킬레스건이 되고 있다.”라는 도요타 간부의 말은 상당히 과장된 표현이기는 하지만 시사하는 바가 크다.