뛰어난 성과를 거두는 조직에는 상당한 긴박감이 흐르고, 모든 구성원들이 일을 확실하고 신속하게 마무리 짓는다. 윗선의 승인을 기다리느라 낭비하는 시간이 거의 없고, 불필요한 회의도 별로 없으며, 심지어 위원회의 결정이 필요한 일도 그다지 많지 않다. 이들은 실효성은 별로 없고 시간만 많이 잡아먹는 절차를 거부한다. 행여나 어떤 절차가 조직에 걸림돌이라도 되면 관리자들은 가만히 있지 않는다. 날카로운 가위를 들고 다니며 비능률적인 형식과 절차를 없앰으로써 구성원들의 숨통을 터 준다. 100여 년의 역사를 지닌 접착제 제조 회사인 H. B. 풀러의 경영자가 내게 재미있는 비유를 섞어 가며 이런 이야기를 해 주었다. 이 회사는 1887년 미네소타 주 세인트폴에서 설립되었고 오늘날까지 많은 사람들에게 존경받는 기업 중 하나다. “존, 내게 일진 사나운 날과 억세게 운 좋은 날이 어느 날인지 아세요? 뱀 한 마리가 회사 로비로 기어 들어왔다고 가정해 봅시다. 일진 사나운 날에는 모든 사람들이 그 뱀을 빙 둘러싸고 서서 그 파충류가 어디서 왔는지, 누가 들어오게 했는지, 그 뱀이 어떤 종류인지 왈가왈부하면서 아무도 어떤 행동도 하지 않은 채 오직 상황을 판단하려고만 듭니다. 반면 운 좋은 날에는 내가 당황하기 전에 누군가 나서서 삽을 들고 뱀의 머리를 내리칩니다.” ---pp.15-16

많은 조직에서 사람들이 자신의 의견을 솔직하게 말하는 것을 억제하는 강력한 ‘부모-자식 증후군’이 목격된다. 더 높거나 더 긴 직함을 가진 사람은 ‘엄마’ 혹은 ‘아빠’이고, 다른 모든 사람들은 ‘자식’이다. 조직의 상하에 부모-자식과 비슷한 역학이 작용한다는 이야기다. ‘자식’은 ‘부모’에 대해 호의를 베풀거나 거절할 힘을 가진 강력한 존재라고 생각한다. 따라서 ‘자식’은 ‘부모’를 반대하는 것을 꺼리고, 단호하게 자신의 의견을 말하는 것을 두려워한다. 좀 더 쉽게 말하면 이것은 바로 권위에 대한 두려움이다. 나는 수많은 조직에서 이같은 문제를 끊임없이 목격했다. ---p.41

조직 정치는 ‘누가 말하는지’가 ‘무슨 말을 했는지’보다 더 중요해지는 순간부터 시작된다. 아이디어의 출처가 아이디어의 장점보다 더 높이 평가되는 순간 말이다. 페덱스 광고가 풍자적으로 비꼬는 것이 바로 그런 정신 자세고, 이런 식의 정치적 사고야말로 조직에 잠복되어 있는 치명적 위험 요소다. 조직의 관리자로서 볼 때, 또는 회의의 분위기 면에서 볼 때는 평탄하고 순조로운 것만 같다. 하지만 그 이면을 살펴보면 조직의 창의성과 원활한 의사소통의 혈관이 콱 막히는 순간이다. ‘그 아이디어가 누구 생각인가?’ 따위를 문제 삼아서는 절대 안 된다. 그저 ‘우리가 성공하는 데 그 아이디어가 도움이 될까?’만 생각해야 한다. ---pp.54-55

조직은 뛰어난 업무 수행능력으로 조직에 기여한 ‘구성원’을 ‘관리자’로 승진시킨다. 그리고 그것은 종종 실패로 귀결되곤 하는데, 가장 큰 이유는 그들이 관리 교육 및 훈련을 받지 못했기 때문이다. 사실 다른 사람들을 관리하는 것은 소프트웨어를 개발하고, 대금을 지불하고, 전화상담을 하고, 시스템을 운영 관리하고, 제품과 서비스를 판매하는 일과는 차원이 다른 일련의 기술이다. 관리자가 그 역할을 수행하기 위한 교육과 훈련을 받지 못하고 그래서 관리자의 역할을 이해하지 못하면, 많은 대가가 뒤따른다. 그중 하나는 우수한 인재가 조직을 떠나는 것이다. ---p.217

뛰어난 조직은 구성원들이 조직 안팎의 ‘모든’ 고객과 상호작용하는 방식에 대한 표준을 수립한다. 뿐만 아니라 그 모든 것이 내부에서 시작된다는 사실을 너무나 잘 안다. 많은 회사들이 ‘고객은 우리의 모든 것’이라는 표어를 내걸고 서비스와 친절을 강조한다. 그러나 고객 만족을 위한 서비스와 친절 캠페인 혹은 광고에 수백만 달러를 쏟아 붓는 회사가 진정 그런지는 의문이다. 어떤 회사가 진정으로 고객을 만족시키는 의사소통을 하는지 알아보려면 우선 그 회사의 관리자와 부하 직원간의, 동료 직원들 간의 의사소통은 어떤지 살펴봐야 한다. 관리자가 아랫사람에게 존중과 친절함을 보여 주는 언어와 어조로 말할 때, 그리고 동료 간에도 그와 똑같은 방식의 의사소통이 이루어질 때 표준이 마련된다. 이런 표준은 예외 없이 안에서 바깥으로 흐른다. 즉 내부에서도 무례하고 품위 없으며 경멸적인 행동을 용납하지 않는 조직 문화를 구축해야 한다. 그래야 구성원들이 사람을 대하는 방식에 대한 높은 수준의 표준을 외부 사람들에게까지 확대해서 적용할 가능성이 커진다. ---pp.108-109

사람들이 ‘위대한 리더’라고 설명하는 상사는 사실 리더이기에 앞서 먼저 직속 부하 직원들의 훌륭한 관리자였다. 예외는 단 한 사람도 없었다. 만일 직책이 무엇이든 간에 사람들을 관리하는 자리에 올랐다면, 정말 축하한다! 당신은 당신의 조직이 뛰어난 조직으로 성장하는 데 힘을 보탤 수 있는 완벽한 위치에 오른 것이다. 이제는 ‘나는 산을 정복했기에 리더다’라고 주장하는 모든 책을 책꽂이에서 뽑아 버리고 대신에 가능한 한 최고의 관리자가 되는 법을 배워라. 팀원들이 당신이라는 사람과 당신의 놀라운 리더십에 대해 칭찬할 때, 그 8할은 사람들을 관리하는 것에 대한 칭찬임을 깨달을 것이다. 탁월한 인적자원 관리 능력 말이다. ---p.133

뛰어난 조직의 경우 문제가 발생하면 관리자들은 우선 조직 문화를 확인하고 용의자를 색출하려 들기 전에 자신부터 검열한다. 그들은 누군가를 비난하고 탓하며 희생양으로 삼는 것은 절대 옳은 방법이 아님을 잘 안다. 문제를 ‘추리 소설’의 접근법으로 해결하는 것은 모든 조직에 있어서 위험한 함정이다. …… 오직 한 사람만 개입된 문제는 거의 없다. 물론 누군가가 실수를 저지른 것은 맞다. 그런데 중요한 것은 ‘누가’가 아니라 ‘왜’ 그런 실수를 하게 되었는가 하는 것이다. 그들은 왜 그것이 옳은 일이라고 생각하게 되었을까? 그들은 어떤 교육과 훈련을 받았나? 그들이 실수를 할 당시 주변 상황은 어땠나? 양파 껍질이 하나하나 벗겨지고 실수를 철저하게 조사해 보면 한 사람 한 사람의 순간적인 행동과 관련 있는 경우는 거의 없다. 조직의 시스템과 과정, 그리고 환경과 관련된 경우가 훨씬 더 많다. 따라서 용의자를 찾는 것은 그저 엉뚱한 곳을 조사하는 것에 지나지 않는다. 그것은 잘못된 사고방식을 보여 줄 뿐, 진정한 해결책으로 이어질 가능성은 극히 희박하다. ---pp.158-159

조직도 언어가 명확하게 정의되지 않으면 성경에 나오는 인간들과 똑같은 문제를 겪을 수 있다. 사람들 사이에 널리 회자되는 인기 있는 단어들을 살펴보라. 전략, 전술, 목표, 표적, 지도 원칙, 핵심 가치, ‘사명과 비전’ 등을 꼽을 수 있을 것이다. 많은 사람들이 마지막 두 단어를 같은 뜻인 것처럼 사용하지만, 사실은 그렇지 않다. 비전은 누군가의 머릿속 스크린에 등장하는 그림이다. 따라서 조직의 비전은 고위 경영진이 갈망하는 조직의 미래 모습을 머릿속으로 그려낸 그림일 뿐이다. 그러나 앞서 언급했듯이 사명은 조직의 존재에 대한 중대한 ‘이유’다. 다른 말로 사명은 조직의 존립을 뒷받침하는 이유다. 이렇듯 비전과 사명은 다른 용어다. 이 둘을 혼동해서 사용하면 두 가지 면에서 대가를 치르게 된다. 첫째, 혼란을 조장한다. 둘째, 조직은 비전보다 훨씬 중요한 의미가 있는 ‘사명’을 구성원들의 마음과 머릿속에 주입시킬 기회를 놓치게 된다.