「매니지먼트」를 3분의 1쯤 읽었을 때였다. 미나미는 느닷없이 돌 하나가 툭하고 심장을 때리는 듯한 느낌을 받았다.

잘나가는 조직에는 손을 잡고 도와주지도 않고, 인간관계도 좋지 않은 보스가 한 명 정도는 반드시 있게 마련이다. 이런 종류의 보스는 가까이하기 힘들고 깐깐하며 고집스럽긴 하지만 종종 다른 누구보다 많은 인재를 길러낸다. 부하들에게 인기 있는 사람보다 더 존경받는 경우도 있다. 늘 최고의 실적을 요구하고, 자신도 최고의 실적을 올린다. 기준을 높게 잡고, 그걸 이루기를 기대한다. 무엇이 옳은가만 생각하지 누가 옳은가는 생각하지 않는다.
매니저의 업무 능력(예를 들면 서류작성, 프레젠테이션 등)은 누가 가르쳐주지 않더라도 익힐 수 있다. 하지만 배울 수 없는 자질, 후천적으로 얻을 수 없는 자질, 처음부터 몸에 배어 있어야만 할 자질이 딱 하나 있다. 그것은 재능이 아니다. 진지함이다.

미나미는 이 부분을 반복해서 읽었다. 특히 마지막 부분은 여러 차례 다시 읽었다.
‘매니저에게 필요한 것은 재능이 아니다. 진지함이다.’
미나미는 중얼거렸다.
“……진지함이라, 그게 뭘까?”
그 순간이었다. 갑자기 눈물이 흘러나왔다.
미나미는 깜짝 놀랐다. 자신이 왜 우는지 스스로도 알 수 없었기 때문이다. 하지만 눈물이 그치지 않고 계속 흘러나왔다.

2장
1930년대의 대공황 때, 수리공에서 시작해 캐딜락 사업부의 경영을 책임지기에 이른 독일 태생 니콜라스 드레이슈타트(Nicholas Dreystadt)는 “우리의 경쟁 상대는 바로 다이아몬드나 밍크코트다. 우리 고객이 구입하는 것은 운송 수단이 아니라 사회적 지위다”라고 말했다. 이 말이 파산 직전까지 내몰렸던 캐딜락을 구했다. 그 끔찍한 대공황 시절이었는데도 겨우 2~3년 사이에 캐딜락은 성장 사업으로 변신했다.

야구부의 고객은 누구인가?
바로 그 순간이었다. 몽롱했던 머릿속이 단숨에 활짝 맑아지는 듯한 느낌이 들었다. 그리고 동시에 목구멍까지 나오려던 그 답이 또렷하게 떠올랐다. 거의 다 접근한 듯했던 야구부에 대한 정의를 구체적으로 인식할 수 있게 되었던 것이다.
“그래! 감동! 우리의 고객인 관중이 야구부에 원하는 것은 ‘감동’이야! 그리고 야구부가 해야 할 일은 ‘관중에게 감동을 주는 것’이지. 따라서 야구부란 ‘관중에게 감동을 주기 위한 조직’이었던 거야.”

진정한 마케팅은 고객으로부터 출발한다. 즉 고객의 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. ‘우리는 무엇을 팔고 싶은 걸까?’가 아니라 ‘고객은 무엇을 사고 싶어 하는가?’를 묻는다. ‘우리 제품이나 서비스로 할 수 있는 일은 이런 것이다’가 아니라 ‘고객이 가치를 인정하고, 필요로 하고, 원하는 만족은 바로 이것이다’라고 할 수 있어야 진짜 마케팅이다.

3장
전문가에게는 자신의 지식과 능력을 이용해 전체를 위한 성과를 거두는 일이 최대 과제다. 그래서 커뮤니케이션이 문제가 된다. 전문가의 아웃풋이 다른 이들에게 인풋되지 않으면 성과는 오르지 않는다. 전문가의 아웃풋은 지식이고 정보다. 전문가가 무슨 말을 하고, 무엇을 하려는 것인지 이해하지 못하면 그들의 아웃풋을 제대로 이용할 수 없다.
전문가는 툭하면 전문 용어를 쓴다. 전문 용어 빼고는 말을 할 수도 없다. 다른 사람들이 그들의 말을 이해해야 전문가는 비로소 쓸모 있는 존재가 된다. 전문가는 자신의 고객인 동료가 필요로 하는 것을 공급해야만 한다.
이러한 사실을 전문가에게 인식시키는 일이 바로 매니저가 할 일이다. 조직의 목표를 전문가가 알아듣도록 번역해주고, 거꾸로 전문가의 아웃풋을 그들의 고객인 동료들이 알아듣게 번역해주는 일 또한 매니저가 해야 할 일이다.

이 부분을 처음 읽었을 때, 미나미는 거기 나오는 ‘전문가’라는 인물이 가치 감독과 똑같아서 깜짝 놀랐다. 책에 적혀 있는 대로, 가치 감독이 안고 있는 문제는 바로 ‘커뮤니케이션’에 있었다. 감독은 그렇게 들어가기 힘들다는 도쿄대에 가서까지 야구를 했을 정도라서 야구에 관한 한 누구보다 많은 지식을 가지고 있었다. 미나미가 몇 차례 야구에 관해 질문을 한 적이 있는데, 감독은 그때마다 풍부한 지식을 바탕으로 엄청난 정보량이 담긴 답변을 했다.
하지만 미나미는 대부분의 경우 그 답변을 제대로 알아들을 수 없었다. 그건 감독이 늘 ‘전문 용어’를 쓰기 때문이었다.

4장
“나는 초?중?고등학교는 물론 대학교에서도 내내 야수였고, 대개는 주전 선수가 아니었기 때문에 에이스는커녕 일반 투수나 주전 선수들의 심정 같은 건 사실 잘 몰랐지. 그래서 여러 가지를 물어보았어.‘투수의 심정’이란 게 대체 어떤 건지.”
“그래서요?”
“그 친구가 해준 말 가운데 한 가지 아주 인상적인 것이 있었지.”
“……그게 어떤 말인데요?”
“응, 그건 ‘상대 타자를 포볼로 내보내고 싶은 투수는 이 세상에 단 한 명도 없다’는 거였지.”
“예?”
미나미는 깜짝 놀라 소리를 질렀다.
“그 말은 지금 이 상황에 딱 어울리는 말이네요.”
“그렇지. 나도 좀 놀랐는데, 그 녀석이 말하기를, 포볼이라는 건 어떤 투수에게나 가장 창피한 결과라는 거야. 그래서 포볼을 내주고 싶어 하는 사람은 없는데 주변 사람들에게는 아무래도 그렇게 보이지 않지. 그게 너무 괴로웠다는 이야기였어.투수가 특별히 삼진을 노리거나 수비수들을 믿지 않기 때문에 포볼을 내주는 게 아니라는 이야기야. 여러 가지 이유가 있는데, 어쨌든 본인은 절대로 포볼을 주고 싶지 않은데도 내줄 때는 도저히 어쩔 수 없기 때문이라는 거지.”

미나미는 야구부에 들어오고 나서 처음으로 긴장감이라는 것을 느끼기 시작했다.
하지만 연습 내용은 지금까지와 크게 다를 바 없었다. 해오던 것을 담담하게 반복할 뿐인 단조로운 훈련이 이어지고 있었다.
그래서 부원들 사이에는 약간의 욕구불만이 쌓인 상태였다. 다들 뭔가 부족함을 느끼고 있었다. 모처럼 고개를 든 의욕을 풀어낼 곳이 없어 찜찜해하고 있었다.
그런 모습을 본 미나미는 지금이야말로 기회라는 생각이 들었다. 지금이 찬스다. 지금이 바로 ‘성장’을 도모할 때라는 확신이 들었다.
《매니지먼트》에는 이렇게 적혀 있다.

성장에는 준비가 필요하다. 언제 기회가 찾아올지 예측할 수 없다. 준비해두어야만 한다. 준비가 되어 있지 않으면 기회는 다른 곳으로 가버린다.

기업의 첫 번째 기능인 마케팅은 오늘날 너무도 많은 기업에서 제대로 이루어지지 않고 있다. 모두 말만으로 끝난다.
소비자운동이 이를 잘 말해준다. 소비자운동이 기업에 요구하는 것이 바로 마케팅이다. 그것은 기업에 고객의 욕구, 현실, 가치로부터 출발하라고 요구한다. ‘기업의 목적은 욕구의 충족’이라고 정의하라고 요구한다. 오랜 기간 마케팅에 대해 이야기는 해왔지만, 소비자운동이 강력한 대중운동으로 등장했다는 사실은 결국 마케팅이 제대로 실천되지 않았다는 말이다. 마케팅에 있어 소비자운동은 수치다. (16~17쪽)

이 내용을 읽고 미나미는 깨달았다.
“부원들이 연습을 게을리 한 것은 일종의 ‘소비자운동’이었어. 그들은 연습을 빼먹는, 즉 보이콧하는 것으로 훈련 내용 개선을 요구하고 있었던 셈이야.”
6개월 뒤에 야구부를 고시엔 대회에 출전시킬 수 있는 수준으로 끌어올리기는 불가능하다. 그렇다면 고시엔 대회 출전이 가능하도록 하기 위해서는 야구부가 아니라 고교 야구 쪽을 바꾸어야 할 필요가 있다.
그래서 미나미는 어떻게 하면 고교 야구를 바꿀 수 있을지 궁리했다. 그 전략에 관해서도 《매니지먼트》는 이렇게 적고 있었다.

이노베이션은 기존의 것들을 모두 진부한 것으로 가정하는 전략을 취한다. 따라서 기존 사업에 관한 전략 지침이 ‘더 좋게, 더 많이’라고 한다면 이노베이션에 관한 전략 지침은 ‘더 새롭게, 더 다르게’여야만 한다.
이노베이션의 전략의 첫걸음은 낡은 것, 도태되고 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 폐기하는 일이다. 이노베이션을 행하는 조직은 과거를 지키기 위해 시간과 자원을 쓰지 않는다. 과거를 버려야만 자원, 특히 인재라는 귀중한 자원을 해방시켜 새로운 것으로 만들 수 있다.

야구부가 이노베이션을 실현하기 위해서는 먼저 기존 고교 야구를 모두 진부한 것으로 가정하는 일부터 시작해야만 했다. 게다가 고교 야구에서 낡은 것, 도태되어 있는 것, 진부한 것을 계획적이고 체계적으로 버려야 할 필요가 있었다.

6장
어느 조직이나 무사안일주의의 유혹을 받는다. 조직의 건전함이란 매우 수준 높은 요구다. 자기 목표를 관리하려면 고도의 기준이 필요하기 때문이다. 그러려면 성과란 무엇인지를 이해해야 한다.
성과는 백발백중이 아니다. 백발백중 성과를 올리는 일은 불가능하다. 성과란 장기적으로 보아야 한다. 그렇기 때문에 결코 실수나 실패를 모르는 사람을 믿어서는 안 된다. 그런 사람들은 무난한 일, 별 볼 일 없는 일만 해온 사람들이다. 성과란 야구의 타율 같은 것이다. 약점이 없을 수 없다. 약점만 지적당하면 사람들은 의욕도 잃고 사기도 떨어진다. 뛰어난 사람일수록 많은 실수를 저지른다. 뛰어난 사람일수록 새로운 일을 시도하려고 든다.

미나미는 마사요시가 하려는 일이 야구부에 도움이 되는 건지, 아닌지 알 수 없었다. 하지만 그게 ‘새로운 시도’라는 것만은 잘 알고 있었다. 그래서 그의 ‘의욕’과 ‘사기’를 중요하게 여기려 했던 것이다.

7장
아야노도 찬성 의견을 내놓았다.
“저도 그렇게 생각해요. 유노스케가 긴장하면 실책을 하는 건 약점이에요. 조직이란 그 약점을 지우고 장점을 살리는 거죠. 그렇다면 내일 결승전에는 다른 선수를 써야 할 겁니다. 그게 ‘고시엔 대회에 출전한다’는 야구부의 목표를 이루기 위해서는 옳은 판단이라고 생각합니다.”
말없이 듣고 있던 가치 감독이 역시 아무 말도 하지 않고 있던 미나미를 바라보며 “너는 어떻게 생각하니?” 하고 물었다. “그래도 말이야……, 설령 지는 일이 있다고 하더라도 유노스케의 성장을 믿고 계속 기용하는 게 매니지먼트하는 거라고 생각해.”

8장
“감독님, 바꾸시려고요?”
하지만 감독은 미나미를 흘끔 보더니 이렇게 말했다.
“안심해. 유노스케를 바꾸려는 게 아니야. 저 녀석이 나보고 자리를 내놓으라고 해도 바꾸지 않겠어.”
그리고 이윽고 장내 아나운서 목소리가 흘러나왔다. 1루 주자인 지로를 바꾸는 것이었다. 고의 사구를 얻어 걸어 나간 지로 대신에 대주자로 구쓰키 후미아키를 기용했다.
“감독님!”
미나미는 눈이 휘둥그레져서 감독을 보았다. 감독은 미나미를 보며 씩 웃었다.
“두고 봐. 고의 사구로 내보낸 걸 뼈저리게 후회하도록 만들어줄 테니까. 나는 지금 고의 사구는 어떤 경우에도 써먹어서는 안 된다는 이노베이션을 일으키는 거야.”